逆向供应链管理

一、逆向供应链与供应链的异同点

如果把常规意义上的供应链称之为顺向供应链的话，那么，物流、信息流、资金

流在相互关联的部门或业务伙伴之间发生的，从供应链下游到上游的运行活动所构成的网

链结构就是逆向供应链。因此，逆向供应链是相对于供应链的顺向运行而言的一种形态。

从本质上讲，逆向供应链仍然是供应链，它具有供应链的基本属性和特征。

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之间为了实现一定的利益目标，而自愿聚合各方优势资源的基础上的，因此是利益驱动和

资源优化的产物。逆向供应链的构建和运行除了受利益驱动外，还要受责任和法律驱动。

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逆向供应链的实施不仅是被动地受制于责任和法律，它也可以为企业创造价值。

逆向供应链创造的价值主要体现在这样两个方面：

1．降低物料成本，增加企业效益。传统模式下物料管理仅局限于企业内部物料，

而忽视了企业外部废旧产品及物料的有效利用，造成大量可再用性资源的闲置和浪费。由

于废旧产品的回购价格低、来源充足，对这些产品回购加工，可以大幅度降低企业的物料

成本。例如柯达公司10年内共回收了3.1亿台一次性照相机，合理化处理后获得了巨大收益

。

2．改善环境行为，塑造企业形象。由于不可再生资源的稀缺以及对环境污染日益

加重，各国都制订了许多环境保护法规，为企业的环境行为规定了一个约束性标准。企业

的环境状况已成为评价企业运营绩效的重要指标。为了改善企业的环境行为，提高企业在

公众中的形象，许多企业纷纷采取逆向供应链。

三、逆向供应链策略的三种主要实现形式

逆向供应链策略在企业的应用主要体现在物流、营销、生产等三个方面，我们可

以从这三个方面着手，实现逆向供应链。

1．逆向物流实现形式

逆向物流是逆向供应链策略的主要实现形式，并且，逆向供应链策略的其它实现

形式都以此为基础。

逆向物流主要有两种形式：退货逆向物流和回收逆向物流。退货逆向物流是指下

游客户将不符合订单要求的产品、根据销售协议规定将接近有效期限的产品、或者有瑕疵

的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。在这个流程运行过程中，客

户处于主动地位，企业处于对客户需要的响应地位。

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姆暇晌锲罚蛘咚遣辉傩枰奈锲罚?者一些用于物流配送的专用器具（如托盘、集装箱等）回收到供应链上各节点企业的过程

。在这个流程运行过程中，企业处于主动地位。

2．营销实现形式

逆向供应链策略同样在营销活动中得到了较广泛的应用，可

以通过营销得以实现

，主要体现在两个方面。

(1)全生命周期支持

目前，产品生命周期呈现两大特点：一是产品生命周期越来越短，许多产品在生

命周期结束之前被遗弃，因此回收与处理不仅成为企业的相关责任，也是新的利润源；二

是在产品生命周期内企业须承担客户使用的相应责任，因此，企业为了避免风险，往往会

在特定的情况下予以警告，并召回产品进行维修、保养，保证产品生命周期内，客户消费

的安全性和适用性。

对?供应链的终端客户?说，这种信的够确保不?合订单要求的产品及时退货

，有利于消除客户的后顾之忧，增加其对企业的信任感及回头率，扩大企业的市场份额。

另一方面，对于供应链上的销售商来说，上游企业采取宽松的退货策略，能够减

少下游经销商的经营风险，改善供需关系，促进企业间战略合作，强化整个供应链的竞争

优势。特别对于生命周期短、更新换代快、过时性风险比较大的产品，

退货策略所带来的

竞争优势更加明显。

(2)以有效客户的价值周期为中心

任何一种产品都有一定的价值周期，任何一个客户也都有一定的价值周期，企业

营销的一个重要策略就是将产品价值周期和客户价值周期调整一致，以低的营销成本获得

高的销售回报。当产品价值周期出现衰退迹象时，企业主动采取措施将老客户的消费需求

重新调整，使他们继续购买企业的产品，有效地延长他们的价值周期，实质上就是增加了

企业的价值。要牢记，发展一个新客户的成本比维持一个老客户的成本要高5倍，并且老客

户还可以为企业创造良好的口碑效应。

3.生产实现形式

从总体上看，生产制造过程遵循供应链的顺向流程，即产品设计—供给/采购—生

产装配—销售，但在某些环节，逆向供应链策略的应用对于降低成本、提高产品质量和生

产效率、提高客户价值有着独特的效果。

逆向供应链策略在生产领域的实现形式体现在三个方面。

(1)召回

召回是逆向供应链的高级实现形式。在产品召回过程中，一般会同时发生逆向物

流和客户服务改善。

牎〔返恼倩厥视盟胁罚词故强速消费品。但产

品特性不同，召回处理的方

式自然也不同。

牐牎。?）返修或技术升级

牎》敌蘅赡苁嵌杂需疵产品的补救方式，但大多数情况是，当某些产品如大型设备

、大型耐用品、高价值产品在一定使用期后往往需要技术升级、保养或维护，这时就需要

按照逆向供应链流程将产品返回到原生产厂或它们的专业服务机构。

从形式上看，返修或技术升级是逆向物流；从实质上看，它是产品全生命周期支

持形式；从功能上看，又是逆向供应链在生产领域的实现形式。

牐牎。?）基于生产资源外部管理的客户定制化

传统生产企业为了保持自己的竞争优势，或者避免优势技术外泄，一般会采取两

种策略：一是以最低的成本生产出高质量的产品，通常会大批量采购

原材料和零部件以降

低生产物料成本，大批量生产以降低产品成本，企业为了能够满足客户的迅速购买，往往

会在消费地附近设立许多仓库，增加安全库存，结果导致成本的上升。二是进行技术封锁

，严防信息泄露，结果导致供应链运行在采购、生产、销售等环节衔接不好，甚至中断，

形成缺货、生产浪费、库存积压。

为了克服弊端，一些有远见的企业开始对供应链进行完善，实现逆向供应链策略

，即通过资源外部管理实现客户化定制。

推行逆向供应链不是为了标新立异，而是要以既成的供应链信息设施为基础，融

入逆向思维的成分，实现物流、信息流和资金流的可逆性，从而使居于产业链各个环节的

成员在信息供给和享用的过程中处于更平等的地位。这将比单向的供应链在库存优化、柔

性制造、资源合理配置和充分利用等方面具有更明显的优势。企业在实行逆向供应链时，

不必生搬硬套既成模式，应该综合考虑企业所处产业链的基础信息设施、行业特性、相应

的顺向供应链的运行规律等因素，在借鉴的基础上加以突破，形成最

适合于自身产业链的逆向供应链模式。

供应链管理职业规划

岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备

–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购

–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理

供应商管理计划书4.doc

供应商管理计划书4 竭诚为您提供优质文档/双击可除供应商管理计划书篇一：供应商管理组计划书 1.项目组简介1.1项目组名称1.2成立背景1.3实现目标1.4成员介绍 2.实施板块2.1板块介绍2.2甘特图 3.实施细则供应商管理组项目计划书目录 1项目简介： 1.1项目组名称：供应商管理组 1.2成立背景：目前我司供应商资源差参不齐，单纯依据“三家比价”原则频繁更换供应商，公司内部无具体有效的供应商管理制度，使得优质供应商资源无法为我司充分发挥其优势，而恶劣供应商可能造成的隐患风险无法规避。 1.3实现目标：使对供应商的管理有章可循，及时对供应商进行考核和评价，激励供应商提高供应质量，定期与供应商进行

互访，保持良好的供应关系，保证本公司采购的顺利进行，建立健全的供应商管理体系，构建优质的供应商资源引入及管理平台，获得优质、高效、低成本、高服务的资源。 1.4成员介绍：本公司供应商管理由采购战略部负责，合同执行部、生产部门、库房管理部和技术部等相关部门应当予以配合。初步主要成员为：杨家乐魏峰秦斌杨博段莉莉 2实施模块 2.1板块介绍：2.1.12.1.22.1.3 供应商管理制度建立供应商管理评估标准建立供应商管理平台建立 2.2实施甘特图： 3实施细则： 3.1供应商管理制度建立初步模板：参考附件1----供应商管理制度3.1.13.1.23.1.33.1.4 供应商管理原则和相关制度供应商考核与监督管理供应商互访与维护供应商档案管理 3.2供应商管理评估标准建立初步模板：参考附件2----供应商管理评估标准 3.2.1供应商引入评估标准3.2.2供应商日常管理评分标准

供应链管理如何与年度经营计划相结合(精)

供应链管理如何与年度经营计划相结合众所周知,企业有三大核心职能:研发设计出一个好产品,营销卖出一个好价钱,供应链以合适的速度与成本生产出来。在这三大职能中,供应链职能往往不受重视,经常排在营销、研发后面,供应链管理人员的工资较营销、研发人员的低就是例证之一。然而, 殊不知, 企业成本的 70-80%却发生在供应链环节——供应链管理包括计划、采购、生产运营、物流配送等四大模块,主营业务成本即料、工、费发生在供应链环节。可以说, 供应链管理的好坏直接决定了企业利润的高低。计划是供应链管理的引擎,计划人员不仅需要计划能力,更需要数据分析、经营能力, 从被动管理走向主动管理。从供应链的角度来分析企业现状,表现往往是: ①前端杂:需求杂乱——产品线长,产品型号多,需求独特,产品复杂度高,注定成本做不下去。企业重研发,轻工艺,未能从设计源头这一根本上来优化产品成本。 ②中间乱:计划薄弱——计划不到位,紧急需求多,库存高企,库存周转率低,甚至许多企业没有专职的计划人员。 ③后端重:重资产经营——重资产运作,投资回报低,供应商管控力度低,绩效差。许多企业只有采购跟单,没有供应商管理职能。很多企业的“高成本、高库存、重资产”就这样形成了,痛苦不堪。怎么办?“前端防杂、中间治乱、后端减重” ,这 12个字构成了供应链的管理之道。也是企业在编制年度经营计划过程中需要去结合的 12个字。如何将理论变成实践,从理论的高度变化成实践深度呢? 一、前端防杂,怎么防?

前端防杂:加强产品管理和标准化设计,降低复杂度决定的成本。复杂度是成本的驱动器:客户越来越多、需求越来越杂 ; 产品种类、型号越来越多,独特设计越来越多,批量越来越小,必然带来组织机构越来越多、越来越复杂,流程越来越长、越来越烦琐,最后管理变得没有重点,管理人员忙于日常事务,管理改善无从谈起。所以, 只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度,才能从根本上解决成本问题,提高运作效率。 “前端防杂”的具体做法如下 : ①客户防杂:创业初期,企业需要客户,客户杂不可避免,但当企业进入成长期,就需要进行客户防杂了。每年,营销系统根据价值创造的 80:20法则,对客户进行价值分析,并分类管理。具体来说,就是要腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务,分步淘汰价值低的小客户、劣质客户。并导入柔性客户管理方式,对不同类别的客户,在价格、交期、质量、服务方式上等予以区分对待,实现差异化管理。 ②产品防杂:杂,在某种程度上甚至是企业赖以生存的本钱,但杂却并非好事,杂不可避免,但杂却是可以减少与预防的。产品防杂一方面指产品线过长、产品型号过多,另一方面指产品设计时要做到标准化、通用化、模块化。具体来说,就是 :1研发人员要走到客户现场去,主动与客户研发中心对接,参与客户新产品项目的前期开发及旧产品的工艺优化,从源头上进行产品防杂,做到设计优化降本 ;2 研发人员要走到仓库现场去,开发产品时要有经营思维, 充分考虑到产品成本, 引导客户使用标准化的材料规格, 减少个性化的材料、包材、标签种类数量 ;3 研发人员要走到生产现场去,将产品研发工艺与生产工艺有效结合,分析各客户的产品工艺要求,找出规律,引导客户工艺标准的统一化、简化与优化,从而提升生产效率。 ③组织防杂:组织结构走精简、扁平化道路,预防官僚主义、人浮于事现象,防止层级过多、人员过多、人际关系复杂等所带来的沟通成本、管理成本。某公司生产系统人员总共不到 40人,却设置了总监、经理、主管、组长等多个层级,这就是组织复杂的表现。要做到组织防杂 , 既要有扁平化的组织架构,也要有人工成本总额控制下的定岗定编措施,更要有简单文化的导入,防止拉帮结派、官僚作风的出

2020年供应链管理企业发展战略和经营计划

2020年供应链管理企业发展战略和经营计划 2020年4月

目录一、行业格局和趋势 (4) 1、供应链管理行业 (4) 2、ICT行业 (5) 3、医疗器械行业 (6) 4、医疗器械融资租赁 (6) 5、跨境电商 (7) 二、公司核心竞争力 (7) 1、优秀的供应链管理咨询方案与敏捷的供应链操作能力 (7) 2、标准化与订制化相结合的服务方式 (8) 3、强大的供应链研发协同管理系统支持 (8) 4、富有经验的管理团队及专业的人才优势 (9) 5、良好的银行信誉支持 (9) 6、有效的风险控制体系 (10) 三、公司发展战略 (10) 四、2020年度经营计划 (11) 1、坚持专业化经营ICT及医疗事业供应链服务，促进核心业务做大做强 (11) 2、逐步推进医疗器械融资租赁领域布局，提升融资租赁业务规模 (12) 3、深耕跨境电商业务，稳步推进跨境电商服务平台建设 (12) 4、借助国有平台拓展业务空间，提升公司整体业务规模 (12) 5、整个资源构建全球化体系，持续推进全球交付平台的布局，实现“没有做不到的交付” (13)

五、可能面对的风险 (13) 1、宏观经济风险 (13) 2、对ICT行业的依赖的风险 (14) 3、汇率波动风险 (14) 4、应收账款的风险 (14) 5、人才流失的风险 (15)

一、行业格局和趋势 1、供应链管理行业根据国务院办公厅2017年10月13日发布的《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发【2017】84号），我国各地政府部门已开始重视供应链服务产业对拉动地区经济增长的卓越贡献，并已开始制定发展规划和政策，促进供应链服务的研究和发展，同时，《意见》指出，要着力构建符合我国国情的供应链发展新技术、新模式，到2020年基本形成我国重点产业智慧供应链体系，培育100家左右的全球供应链领先企业；重点产业的供应链竞争力进入世界前列，中国成为全球供应链创新和应用的重要中心。《意见》从鼓励技术和商业模式创新、龙头企业培育、智慧供应链体系建设等多个维度提出了具有前瞻和战略性的规划，将我国的供应链发展推向全新高度。中国供应链服务市场潜力很大，推动中国现代物流及供应链贸易服务发展的主要因素有三点，第一是跨国公司正在将更多的业务转向中国，甚至将发展重心转移到中国，这会产生大量的供应链贸易服务需求；第二是中国公司为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求；第三是政府的激励措施也刺激了中国现代物流及供应链贸易服务市场的发展。目前来看，国内企业对专业化供应链服务的需求正日益强烈，国内也有越来越多的企业开始向物流及供应链外包发展，并已经开始在内部供应链管理体系不断优化的基础

生产计划和供应链管理

生产计划和供应链管理《扁鹊的医术》中说，一流的医生在病还没发作的时候就治好了，好的医生在病刚发作时就能施诊，一般的医生一直等到病入膏肓才下猛药、动针砭、刮骨疗毒。这个比喻放在库存计划和供应链管理上也很贴切。就库存计划员来说，大致有三类：一般的计划员活在追料中，从早到晚，都在跟短缺做斗争。一通又一通的电话，一个又一个的Email，传递的信息其实就一个字：急！他们活在当下，目标就是让生产线不要断；对将来的影响时间跨度很小，不是今天就是明天，很少能超过一周。好的计划员着眼于库存水位。在备件业务中，一个料的库存水位一般是几个星期的需求，例如2到4周（假定补货时间为1周）。需求、预测变了，及时调整库存水位，决定了以后几个星期有没有货。他们的影响时间跨度较大，以周计算，一周到数周。一流的计划员专攻预测。很多公司提供三或六个月预测给供应商，合适的预测意味着可提前几个月来指导供应商的产能安排。准确的预测也是设立准确的库存水位的关键。预测的影响时间跨度最大，从几周到几月，乃至半年。一个计划员的成功与否取决于他在上面三块任务中投入的精力。一般的计划员忙于追料，留给设定库存水位的时间就少，管理需求、预测的时间就更少。他们最忙，但创造的价值最低，救火的同时也给供应链制造了很多问题，例如由于计划、预测不合理而造成的大面积追料、加班、生产线停顿等。好的计划员花在计划上的精力较多，他们的库存、有货率相对都较好，但因为疏于预测管理，往往以设置偏高的库存水位来补偿，系统地造成库存过高，或者是未能预见和管理需求的剧烈变动，影响供应链的有效运作。一流的计划员预测做地好，井井有条，整个供应链的效率就高，其价值也最高。 1

供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点一

一、概述供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：（1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。（2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。（3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。（4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。二、同步化供应链企业计划的提出目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPII的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。供应链企业同步计划可通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来实现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的"即插即用"要求。但要实现这一点，必须使供应链中的信息达到同步共享。建立在EDI/Internet 之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此，新的供应链企业生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点。供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致"组合约束爆炸"。因此要实现供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如CORBA规范、基于因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；另一方面要建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶控制组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。

供应链管理中计划

供应链管理中的几个“计划” 搞供应链的人，如果不懂的“计划”是怎么回事儿，那是很难在这个领域有所发展的。但由于“供应链管理”是个舶来品，这英文的，日语的，中文的，各种各样的说法、定义，本身就搞糊涂了很多人，尤其这个所谓的“计划”。供应链管理里面确实有很多的“计划”。第一个计划就说所谓的“需求计划”，demand planning。需求计划说白了就是“对需求进行计划”。所谓需求，一般分为客户（这里的客户也可以指内部的客户，如销售部等）的订单（Purchase Oder）以及客户的预测（Fore__cast）。对客户的订单以及预测进行评估、分析，最终答复客户，给客户一个承诺（Commitment），这个过程就是需求的一个需求的计划、管理过程。进一步的需求计划还包括对产品生命周期（PLCM – Product Life Cycle Management）的管理，并通过产品生命周期的分析而制定不同产品的库存策略，这里就不再多讲。第二个计划就说“产能计划”， capacity planning。这个计划往往是需求计划是它的输入，同时产能可得（available capacity）以及物料可得（materials availability）也做为其输入，其输出则往往是成品、半成品的缓冲库存策略（buffer stock strategy），最终也可能以MPS（master production schedule）的形式体现，并做为“物料计划”，MRP-materials requirements planning的输入。这其实是“往前看”，所谓 plan ahead，提前计划，计划提前，这可能才是真正的计划。第三个则是物料计划。物料计划通常被称为MRP，它其实是一个MRP的分解过程，严格意义上讲，MRP本身并不是一个计划，而只是一个计算的过程。真正的物料计划则是“功夫在诗外”，是在MRP运算之外的一个不同物料的库存策略的设置。表现在具体的日常工作中，物料计划则是一个CTB-clear to build，就说我能够做多少，我还缺哪些物料，所以也叫BCD-best can do，这其实就是产能计划的一个输入 - 物料的可得性。严格意义上讲，这不是“计划”，而是check –检查，但我们通常往往是把物料检查当成了物料计划，不过也没所谓，可能是因为检查本身就是为计划做准备。第四个计划则是生产计划， production scheduling。有了客户的需求，有了产能，有了物料，就该“生产计划”了。其实，仔细查一下英汉词典，你就会发现，schedule 的意思就是计划、安排、将…编入计划、编制目录的意思，很大程度上是“安排”的意思–我有需求，我有供应，您帮着给安排一下（生产），如此而已。第五个也是最后一个计划就说“库存计划”，inventory projection。

供应链设计与管理(第3版)课后答案,选译

》》》》》》》》》》》》供应链设计与管理——概念、战略与案例研究（第3版）《《《《《《《《《《《《《（选译）第一章 1.纵向一体化的企业拥有、管理并运作所有相关的业务职能。横向一体化的企业由一些独立运营的企业组成，公司总部提供品牌、指导和一般战略。比较并对比这两种类型企业的供应链战略。答：纵向一体化企业旨在加强公司各业务成分之间的互动，而且经常集中地管理它们。这样的结构，可以更容易地通过中央决策除去供应链中的不同部分之间的冲突来实现系统的整体目标。在横向一体化公司，协调公司内部各业务的供应链通常是没有效益的。事实上，如果横向一体化企业中的每个企业都专注于它的核心功能，并以最佳状态运行，就可能达到总体的全局最优效果。 2.如果一个企业是完全纵向一体化的，有效供应链管理是否仍然重要？答：有效供应链管理对于完全纵向一体化的公司仍然重要。在这样的组织结构,公司的不同部门负责不同业务,通常它们都有自己的内部目标,而这些目标有时是无关联的。这可能是由于缺乏部门之间的沟通或高层的激励政策。比如,如果只依据收益来评估销售部门, 只依据成本来评估制造部门,公司的总体利润就难以达到最大化。有效的供应链管理在全局最优业务操作中仍是必要的。 3.考虑一个企业重新设计其物流网络。为数不多的几个集中仓库的优点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优点是什么？答：少数位于市中心的仓库，允许公司利用风险分担，以提高服务水平并降低库存水平和成本。不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。另一方面，企业可以通过建立更多的靠近最终用户的仓库，以减少对外运输成本和交货间隔期。然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。 4.考虑一个企业选择运输服务提供商。使用卡车承运商的优点是什么？使用诸如UPS这样的包裹速递公司的优点是什么？答：企业对运输服务的选择在很大程度上取决于公司要运输的产品的类型和大小，库存和交付的策略，以及对灵活性的需求： 1.如果是大量而稳定的从仓库到需求点（店）运送大件物品或小件物品，货车运输会更好。一个很好的例子就是仓库到超市之间的杂货送货。要注意，在本例中，我们希望的效果是货物量达到卡车满载量。 2.如果由制造商/仓库直接递送顾客的是相对低成本的项目，那么用快递公司更合适。此外，快递公司可以根据客户的个人需要灵活的提供不同的运输方式。 5.企业库存水平较高有什么优点？有什么缺点？库存水平低有什么优点和缺点？答：1.高库存水平 i. 优点:订单满足率高(服务水平)和订单执行快速。 ii. 缺点:持有成本和库存机会成本高,有因时间和报废导致价格下跌的危险,需要更多的仓储空间。 2.低库存水平 i. 优点:低库存持有和仓储成本。 ii.缺点:较高缺货风险和较低的服务水平。第二章 1.服务和库存水平之间存在什么样的关系？答：一般来说,高库存水平更容易保持高服务水平。然而,现代库存管理技术将可能不像过去一样需要通过增加库存水平来提高服务水平。 2.管理层在确定一个目标服务水平时应考虑哪些因素？

供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点

供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点一、概述供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：（1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。（2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。（3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。（4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。二、同步化供应链企业计划的提出目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPII的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。

物流与供应链管理方案计划

作业1 一、名词解释 1、“纵向一体化”管理模式经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。 2、计算机集成制造（CIM） IMS是英语Computer Integrated Manufacturing System的缩写，意思是计算机集成制造系统。它是随着计算机辅助设计与制造的发展而产生的。它是在信息技术自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。集成化反映了自动化的广度，智能化则体现了自动化的深度，它不仅涉及物资流控制的传统体力劳动自动化，还包括信息流控制的脑力劳动的自动化。 3、方法论方法论，就是关于人们认识世界、改造世界的方法的理论。它是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说，世界观主要解决世界“是什么”的问题，方法论主要解决“怎么办”的问题。方法论是一种以解决问题为目标的理论体系或系统，通常涉及对问题阶段、任务、工具、方法技巧的论述。方法论会对一系列具体的方法进行分析研究、系统总结并最终提出较为一般性的原则。二、简答题 1、什么是基于单个企业的管理形式，分别有哪几个形式？ 2、中国加入WTO 有哪些意义？ 1．国际意义中国加入WTO意味着第二次"地理大发现"。15世纪哥伦布的地理大发现，是一次自然地理意义上的大发

现，尽管它也有重要的经济意义。中国加入WTO是经济地理大发现。中国原先不是世界市场经济和多边贸易化体系的一部分，哪怕改革开放了二十年，中国仍然是局外者。现在全球找到了一个规模空前、增长迅速的新市场，特别是当今世界经济失去火车头的时候，中国经济是可以激活世界经济的动力,是促进世界经济发展的强大生力军。为此，世界欢迎中国加入WTO。 2．国内意义第一，中国得到了世界。中国经济注定要成为世界经济的火车头，中国将在世界经济、人类文明的发展过程中有更大的作为，建立中国人自信的时代到来了。第二，从中国改革开放的角度来讲，过去的20年基本上是政府主导型的、政策性的对外开放，在体制上并没有和世界经济接轨。加入WTO后，这种对外开放将转变成市场主导型的、体制性的对外开放。中国的发展战略将发生重大调整，我们进入了新的开放时代。 3、21世纪全球市场竞争有哪些新特点？产品寿命周期越来越短；产品品种数目越来越多；对交货期的要求越来越高；对产品和服务期望越来越高。作业2 一、判断题 1、企业的基本活动供、产、销是相互独立的，各自为政的。（Ｘ） 2、传统企业中库存管理是动态的，多级的。（Ｘ） 3、供应链的核心企业只能是产品制造企业。（Ｘ） 4、根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。（√） 5、风险规避供应链目的是对顾客的需求作出快速和柔性响应，通过集中的库存或其它产能资源来规避供应短缺或中断的风险。（√）二、名词解释 1、供应链供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

(整理)供应链管理下的计划与控制.

一、传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商及客户之间的互动和协调，企业在计划制定过程中没有考虑供应商以及分销商的实际情况，致使这些合作伙伴在运营中的不确定性事件对本企业的库存服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。在实际运作中，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策 1、决策信息来源的差距（多源信息与集成信息）：供应链管理环境下的需求信息和资源信息不再仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。信息的多源化为生产计划优化扩大了空间，也对管理人员提出了更高的要求 2、决策模式的差距（群体决策与分布决策）：在形成供应链时，各个节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划变化时，需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步相应。 3、信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）：以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构的特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构，而是沿着供应链的不同节点方向。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间的信息交互频率也比传统企业的信息传递频率高得多，因此采用并行化信息传递模式。 4、计划运行环境的差异（不确定性、动态性）二、供应链管理环境下的企业计划与控制的特点（一）同步化供应链企业计划（无缝连接、实时运作、冲突管理机制、信息集成） ERP的特点在与财务控制和多工厂生产的协调与结合，但ERP未能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行状态跟踪上略显不足，因而难以对供应链管理系统的运作提供支持。在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力。要做到这一点，企业的制造过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝连接且实时运作，因而供应链同步计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。供应链企业的同步计划通过改进MEP2或在ERP中进入新的技术来实现，充分发挥开发系统的概念，通过集成工具，协同同步化供应链管理。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的“即插即用”的要求。建立在EDI/Internet之上的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现供应链企业同步化的提出是为了挑战供应链运行中的各类约束。为了防止“组合约束爆炸”，实现供应链企业的同步化计划，一方面，要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，以形成信息交流和协作的规范化、标准化；另一方面，要建立起协调机制和冲突管理服务。当供应链的整体利益和各个代理的自身利益相冲突时，必须得到快速的协商解决（二）供应链管理环境下的生产计划 1、柔性约束：柔性实际上是一种对承诺的完善。 1）柔性是双方共同制定的一个合同要素，对与需方而言，它代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计 2）下游企业的柔性对企业的计划质量造成影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。

供应链管理的五大策略

供应链管理的五大策略 1. 需求和供应的快速同步。在制定供应链计划时，无论什么品牌，无论是使用通用平台亦或是专业供应链计划平台，有可能为了应对变化需要很长的时间去制定计划/调整计划。所以快速的同步是应对变化的有效手段。只有快速的计划，才能快速响应供应链的变化，并快速量化评估变化对供应链绩效的影响并形成一定的企业机制才能保障供应链各个环节的需求。随着供应链快速响应相应管理研究的不断深入以及解决方案的不断创新，企业可以针对不同的变化模拟场景在非常短的时间内进行计划模拟并量化变化带来的影响，快速决策，快速响应，缩短计划和执行的差距，从而保证供应链的高效。 2. 卓越的执行。供应链快速优化之后如何执行以及执行层面能否快速反馈都是十分关键的问题。卓越的执行主要体现在一下几个方面：1）仓储精益化管理：知道仓储的量，在哪个库位，提高仓储的效率和库存准确性。2）制造车间的精益化化管理：能够用正确的料，正确的设备做出合规的产品，通过对制造车间实时透明化高效有序管理提高产线效率。3）运输管理执行精益化：通过物流和分销的同步减少运输花费。 3. 端到端的可视化协作。从整个供应链管理的角度来看，外协工厂的低可视化、高的库存、低客户响应度都是企业不得不面对的问题，所以企业必须通过规范的供应链协作来减少风险，增加可视性、敏捷性，及时进行计划模拟分析、产能协作、物料拉动的能力等工作，实现供应链一体化的目标。 4. 可持续发展。供应链的可持续发展主要分为三个方面：1）社会责任。企业供应链可持续发展的社会责任报告包含很多KPI指标，中国企业还处在初级阶段，并没有强制性要求，但是现今的企业已经慢慢将供应链的社会责任发展报告并成为了企业管理非常重要的方面。2）实现整个供应链端到端的可追溯。端到端的追溯实施企业并不容易，因为在整个供应链环节中牵涉到很多的供应商或是第三方，第三方如何实现信息全程可追溯成为重要难点。3）供应链设计。 5.集成的供应链解决方案的落地。需求供应的快速同步、卓越的执行、可视化和协作、可持续发展都是供应链解决方案努力的方向，只有实现集成这些应用平台的信息集成、流程集成才是可以帮助企业供应链实现优化落地和优化的的方案，才能成为落地的基础。参考文献：制信网SCM专区文库：

计划：供应链管理的核心

计划：供应链管理的核心 ——访i2公司全球解决方案中心项目总监傅淼价值链管理已被当成企业成功的关键要素，实施供应链管理的企业与战略性供应商分享设计及需求信息，已将触角延伸至企业之外。供应链管理就是利用线性规划等核心优化技术，对从供应商的供应商、供应商、企业、客户到客户的客户的整个链条的管理和优化。实施供应链管理解决方案能使供应链上的所有成员在世界的任何角落协调一致地进行商业运作。随着企业供应链管理意识的提高，i2公司的客户群体也在不断扩展。创建于1988年的i2公司总部设在美国达拉斯，是供应链管理市场的创造者与领先者，致力于为全球领先的企业提供供应链管理解决方案，目前在全球的客户已达1000多家，其中包括全球前14家半导体生产公司，全球前15家电子OEM公司中的14家，前6家全球性汽车生产公司，全球前10家3PL公司中的8家，全球前10家世界级金属冶金公司中的6家，全球消费品行业中10大名牌公司，福布斯评出的前10家航空/航天与国防公司、前15家零售商中的10家……AMR评选的全球25家最佳供应链管理公司中有17家是i2的客户。i2于2000年进入中国市场，联想、华为、摩托罗拉、神州数码、戴尔、东南汽车、宝钢、百事等知名企业都已成为其客户。在i2的供应链管理系统中，计划处于供应链管理的核心地位，因为i2坚信：没有计划，企业的生产、经营就如同无源之水，不知自己要做什么，要达到什么样的目标。记者：供应链管理对于外资企业也许并不陌生，而对我国大多数企业来说却是一个新名词。供应链管理的核心是什么？傅淼：供应链管理重在两部分：供应链的计划和执行。计划包括仓储计划、预测需求计划、物流的配置计划、生产计划、销售计划等；供应链执行是以订单的执行和物流的执行来支撑的。实施供应链管理，关键在于增加各环节的可视性。企业在经营过程中有许多不确定性因素，库存相当于供应链系统的润滑油，对这些不确定因素导致的波动起到缓冲作用。企业的客户服务水平和库存是一对矛盾，这是整个供应链管理理论和实践中一对最基本的矛盾。在其他条件不变的前提下，客户服务水平越高，要求的库存就要越多。。为了解决这对矛盾，有效地匹配库存与客户服务水平二者之间的关系，企业需要对自己的需求及上下游企业的需求与供货能力进行预测，根据预测安排生产和原材料的采购。预测准确时则不需要很多库存，因为企业能够预知下游客户何时要货，自己的原料何时能到货。由此可以看出提高预测的准确度的重要性。如何达到这一目标？要实现供应链企业的信息共享，即协同。没有实现协同时，预测的依据只能是企业的经验、对历史数据的分析以及对市场信息的把握，即使用尽各种方法，预测的准确性也只能达到一定程度。协同要求企业内部有很强的计划能力，根据计划产生的信息反馈给上游供应商，供应商据此信息排程，并告知企业哪些需求能够满足、何时满足，哪些需求无法满足。这种信息共享、信息交互的过程能够提高整个供应链的可视化程度，把不确定性降至最低。因此，协同是提高供应链可视性的手段，计划是供应链管理的核心。记者：实施供应链管理能给企业所处的行业带来哪些利益？傅淼：实施供应链管理，能够增加整个供应链的可视性，实现供与求的良好结合，避免信息失真而导致的“牛鞭效应”，降低整个供应链的成本。举个简单的例子。通过供应链管理系统的计划功能，企业能够获得准确的计划，如果将这个计划提前一定时间就告知供应商，供应商可以降低自己的安全库存，按照企业的计划进行供货。这时供应商的成本相应降低，企业也能从中受益，整个行业的成本也随之下降。反之，如果企业间不能达成信息共享，就可能造成这种局面：企业按照计划生产，突然得知某原料无法到货，企业已经按计划排产了，其他物料也占用了，就会造成企业资源乃至行业资源、社会资源的浪费。实施供应链管理就是通过协同，提高整个供应链的可视性，降低成本，形成供应链上所有企业的共赢。记者：成功的企业非常重视供应链管理，而有些企业上线了供应链管理系统却感觉效果平平。实施供应链管理系统要注意哪些问题？傅淼：企业对计划的重视程度不够，只重视执行而不重视计划，往往是导致供应链管理系统应用不理想的重要原因。企业在成长阶段，一般把主要精力集中于开拓市场，企业的主要工作都是围绕销售进

生产计划与采购供应链管理方法

生产计划与采购供应链管理方法 1 我国企业采购与计划管理存在问题的原因采购和计划活动虽然各自的目标不同，但是都统一于企业的整体目标，因此在管理实践中应该对两者协调管理，单独强调其中一项管理活动而忽视两者之间的联系是没有意义的。我国企业在日常的采购与计划管理中仍然存在一些问题，其结果表现为一方面，当市场热销时，产品的库存不足无法满足客户的需求，于是生产部门加班加点。另一方面，当市场萧条时，产品和原料库存大量积压，生产部门生产出大量库存。问题存在的原因有： 1.1需求预测的不确定性计划部门往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划，未来的市场需求是计划过程的重要输入，如果需求的估计过多，可能造成产品的库存积压，相反，可能引起客户服务水平的降低，在实际情况下，企业常常根据产品的历史销售数据估计未来的需求，而很多企业的信息化起步低，基础数据不够，无法准确预测，另一方面，市场的不确定性又加重了预测的难度，这些不确定性给计划增添了复杂性. 1.2采购的提前期较长如果不存在采购提前期的问题，企业的预测工作就简单多了，但是现实中，许多零部件的采购需要通过国际采购完成，而且物料价值高，通常我国企业进行国际采购的提前期为两个月，即目前产品的零部件是两个月前采购完成的，而离市场时间越长，产品的预测就越不准确，生产的风险就越大。 1.3 MPR系统的参数设置问题 MPR的核心是物料需求计划MPR。运用MPR的结果，一方面是生产计划的加工订单;另一方面就是生产建议的采购单。MPR系统根据所有材料的计划订单发出(POR)生产请购、生产建议表，经申请部门人员确认或修正这些需求后以请购单的形式传给采购部门，采购部门选择出合适的供应商后向供应商发出定购单。这些输出结果的精确性受到输入

供应链计划管理

供应链计划管理 Supply Chain Planning Management Duration: 3 Days Price: 6680 Yuan Jul Nov 6-8(SH) 16-18(SH) 课程意义：供应链计划包括供应链主链之需求计划、主生产计划、物料计划、产能计划、生产计划、库存计划、仓储计划、配送计划。辅链上相关的配套计划由主链计划衍生而出, 这些计划的相关一致性, 是供应计划得以实施的保障。供应链计划是企业供应链管理之核心职能, 担负着对所有输入信息、输入资源的分析、协调和平衡, 使得企业以最经济的方式实现供应的精准性和灵活性。供应链计划系统的优化对提升供应链整体绩效甚为关键,通过管理输入,以预见取代应急、应对、应变,以信息取代库存,来提升客户需求的满足率、降低库存水平、最大化产品周转率、提高设备利用率、降低供应偏差的代价。供应链计划是企业竞争优势的来源之一，是企业一个重要的决策职能。参加对象： * 制造型企业中专注于需求计划、主生产计划、物料计划、生产计划、库存计划、配送计划的人员 * 制造型企业中其他与计划直接相关的采购、生产、物流、客户订单管理的人员内容大纲：

1.重塑供应链计划的地位 * 预见、规划、检查、调整、评估、持续改善的上升循环* 供应链计划——供应链管理之核心 * 供应链计划的价值 2.供应链计划概述 * 供应链规划过程 * 主链计划与辅链计划之相关性 * 输入、处理过程与输出之关联 3.需求计划——对需求进行计划 * 需求的不确定性及其影响 * 需求计划的输入和输出 * 管理计划的输入 * 提升需求预测准确性的系统性方法 4.销售和运营计划——平衡需求和供应的协调一致的计划* 预见短、中期的市场需求 * 预见瓶颈和制约 * 共同寻求最佳解决方案，并达成一致 * 实施、监控、反馈、改善 5.主生产计划——组织货物供应

供应链管理职业规划

供应链管理职业规划在从事培训工作的过程中，经常有受训者问道自己应该向哪个方向发展。似乎很多人对眼前的工作与未来的方向感到迷茫。例如，以为在国有冷藏物流公司做订单调度的受训者问，从供应链管理的角度看，冷藏物流到底有什么长远发展？他已经从事当前的工作两年多了，可以看不到头，也看不到自己工作的价值。他问我，是否应该转行去做采购？由于时间关系，我当时无法系统性的回答他，只是简单的讲，供应链上的很多工作都是环环相扣，彼此依存的。所以，尽管手边在做某项具体的工作，如果不跳出大山看大山，就睡丧失对风景的全貌的认识，也就会丧失对眼前一个山丘的兴趣。所以，看某个环节的工作的时候，如果能够联系上下游环节，认识到流程的关联性，主动思考如何从一个点扩散出去，变成对所属流程的持续优化，再扩展到对其他相关流程的改善，最后着眼于全局的变革，就会觉得眼前的工作不再那么枯燥了。但是，如果想把自己的视野拓宽，究竟应当怎样进行扩展延伸，则需要对供应链管理的基本流程体系有一个概括性的了解，这样才可能做到事半功倍。供应链管理涵盖了企业运营管理的几乎70%的功能，有些是非常核心的如计划、物流和采购。有些是扩展后覆盖的，如客户关系管理、客户服务管理、制造流程管理、产品研发和商品化管理等。美国的一家协会机构把供应链管理概括为八个关键的流程。这八个关键流程又各自涵盖了一个子流程体系，并且相互交织，形成流程网络结构。我们用下图表示：根据我本人的实践经验，我愿意相信，企业的职能决定于流程，岗位决定于职能。而流程，向上服从于企业的既定战略方针。例如，一家企业认为自己的核心竞争力在于不断向市场推出新潮产品的能力，则该企业的战略就有可能是以新的产品不断替代自己的老产品，也以新产品去占领未曾涉足过的新市场。这样一来，供应链的管理流程就有了明确的方向。方向之一是为新产品不断开发提供采购、物流、生产管控的服务；方向之二是对销售市场不断进行预测和分析，以便组织资源，满足市场需求；方向之三就是建

供应商管理工作计划

供应商管理工作计划7 供应商管理工作计划 TO:副总 CC :采购、工程 FM :品保部 RE :自购材料不良的改善与计划 DATE: 在14 年1-10 月采购进来的材料中,来料与样品不符或来料不良所占比例较多,共来料2179 批次,不良批次542 批次,占所来料中25% ,这些不良材料,有部分来自外地。在这些来料不良当中,有部分是电子元件来料与公司实际需求不符, 同时BOM 表中又没有体现或根本不能用于公司产品;但主要还是塑料件、PCB 、部分五金件不良较多,以下列主要供应商出现的不良最为严重: 鸿狮提供的T20RX 塑料件存在: 外壳上、下盖有划伤、顶白、外观脏、表面缩水、毛边、、黑点、变形、色差、缝隙；螺母旋不进去、胶口没有处理; 立林提供的860 外壳: 划伤、浮纤、顶白、表面有油渍、表面缩水、毛边、、黑点、变形、色差、缝隙华祥荣正和亿新提供的PCB 板:表面划伤、破损、露铜、丝印不良、铜箔断路或短路;

华信成提供的塑料外壳:划伤、破损、发白、喷涂不良; 供应商通晖、赛菱、凯鑫盛提供的五金材料存在生锈，变形、成型不良、毛刺等; 兴宏锦提供的PE 袋、鑫东盛提供的PE 袋、华盛提供的外箱,这些包装辅助材料中,都是因为规格与BOM 表不符或与样品不符; 上述不良，主是原因:供应商没有按照我司要求生产或者说供应商的质量体系达不到我司要求,在供应商的选择方面,没有严格按公司要求选择. 次要方面,我司的BOM表中相关要求没有明确：现IQC处有各种样品有多种原因是每批来料因外观尺寸或供应商不一样,所有信息没有人知会品保部,IQC 无法确定以哪一个样品来进行检验; 处理问题速度慢：虽然品保部在来料检验中发现这些不良并及时提出来，但因为时间关系却不得不用特采的方式投入生产，由生产线在生产过程中挑选作业，既影响生产又影响品质。品保部在目前的工作中，已汇同采购部、工程部，对部件在生产前、生产中进行适当控制： 1.协助工程部/采购部对供应商的选定和试制,在部件生产前,将我司的产品品质要求与供应商沟通; 2.在供应商生产中, 派人到供应商厂家对首件进行检查和确认; 生产中不定时派人到供应商厂家进行跟踪确认,加强与供应商沟通提早解决问题; 3.供应商提供的产品,原则上按来料抽检方式检验,但对于品质不稳定的