戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组)
戴姆勒-克莱斯勒.doc
戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。
克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。
如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。
另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。
作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。
当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。
但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。
很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。
正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。
在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。
合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。
这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。
随后，麻烦接踵而至。
合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。
有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。
1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。
当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。
在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。
艾克卡提前7年还清了所有的贷款。
跨国并购失败案例分析
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现 了问题。进入2019年，TCL集团宣布其2019 年的净利润减少了一半，并告之2019年的情况
达成资产收购协议，以
820万欧元收购该破产企
业。收购涉及到的资产包
括：施耐德的全部生产设
备、研发设施、销售渠道
、存货及多个品牌。其中
them包egl括lery施耐德与杜阿勒两个
（二）收购法国汤姆逊公 司
2019年11月4日， TCL集团与法国汤姆逊公 司举行彩电业务合并重组 意向签约换文仪式，并联 合对外宣布：双方携手成 立一家名为“TCL-汤姆逊 电子”的合资公司（简称 TTE），共同开发、生产 及销售彩电及其相关产品 和服务。
2
并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完 成并购。
3 并购后的整合，只有并购而没有整合，就会
只大而不强。
4
现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前 非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的
。
5 上市公司收购，受到证监会的严格监管。
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Thnk You!
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
戴姆勒·克莱斯勒并购案
是该公司的总裁。他
于1925年6月6日创建
了克莱斯勒公司。6月
17日，组建了加拿大
克莱斯勒公司，后来
改名为克莱斯勒—加
拿大。
Company Logo
克莱斯勒汽车公司logo演变
Company Logo
克莱斯勒旗下品牌
Company Logo
克莱斯勒车型展览
直列6缸发动机，3.3升排气 量，68匹马力/3000转·分钟， 时速110公里/小时；使用液压四 轮制动，和减震器；发动机运用 铝制活塞，和压力润滑。
(二）并购案例
这场婚姻被称为天作之美. 克莱斯特公司是世界上赢利能 力最强的汽车制造商,而戴姆勒 -奔驰公司则以世界头号高级轿 车生产者著称.这场合并当时被 称为汽车强强联手的新典型.这 一举措震惊了全世界。
Company Logo
二、戴姆勒--克莱斯勒前身
Company Logo
（一）戴姆勒-奔驰汽车公司简介
天赐良缘-戴姆勒·克莱斯勒
第三小组成员
组长： 宋凌莉 刘刚 组员：谢欢 刘涛 胡会攀
Company
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目录
1 一、戴姆勒--克莱斯勒公司
（一）简介 (二）并购案例
2 二、戴姆勒--克莱斯勒前身
（一）奔驰 1、简介、车型展览
（二）克莱斯勒 1、简介、车型展览
3
三、并购案例分析
(一）原因 (二）优势
Company Logo
戴姆勒-奔驰汽车公司logo演变
Company Logo
奔驰车型展览
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二）克莱斯勒汽车公司简介
Walter P. Chrysler
沃尔特-克莱斯勒
(1875-1940)
兼并：戴姆勒奔驰合并讲解
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
戴姆勒-克莱斯勒的并购
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
在进行分析之前，先介绍一下两个公司的历史背景：
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 戴姆勒—奔驰的历史： • 戴姆勒和奔驰不1926年合幵成为戴姆勒—奔驰公司。公司最著 名的是梅塞德斯轿车。这款轿车以一个赛车手的女儿命名，赛 车手向公司订贩了30辆汽车，条件就是这些车必须叏名为梅塞 德斯。第二次世界大战期间，戴姆勒—奔驰成为希特勒最主要 的军火生产商，而且它还在那段时间使用了奴隶劳劢力。20世 纨90年代，公司花了大笔钱对此迚行补偿，还出版了一本书， 说明公司在第二次世界大战中的所作所为。1997年公司收入达 700亿美元，在全世界雇用了30万名员工。赸过三分之二的收 入都是来自德国以外的地匙。公司还在美国和法国开设了工厂。 • 20世纨80年代，戴姆勒—奔驰的首席执行官路透开始了多样化 经营斱法。丌过，当公司开始亏本时，斲伦普叏代了路透接仸 首席执行官。他放弃了多样化经营思想，重新回到戴姆勒—奔 驰的核心业务上：豪华汽车和大型卡车的产销。
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题：
• 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 • 合幵宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）収 叐丌了德国人对他们収号斲令。美国人觉得公司丌是“对等合
现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 • 在世纨之交企业幵贩浪潮中 ,跨国公司的跨国幵贩备叐关注。
• 戴姆勒 -奔驰公司和克莱斯勒公司合幵的案例表明 ,政策法规的
完善 ,金融市场的収达 ,企业制度的健全 ,中介机构的良好収育 , 使得一些错综复杂的合幵案能够在一个较短时间内完成。跨国 幵贩幵丌是资金不技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整 合;跨国幵贩的成功不否在很大程度上叏决亍在有形资产的优势
处於炼狱中的购并案-戴姆勒克莱斯勒
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克萊斯勒(Chysler)簡介
CHRYSLER 品牌精神
The DaimlerChrysler Merger
處於煉獄中的購併案-戴姆勒克萊斯勒
Marketing Management 2010.07.24
指導教授: 蕭
櫓 博士
第五組同學
魏苯蒼 許宏宇 謝玫仲 王惠君 會資98 會資98 會資98 會資98
黃世傑 會資98
2Байду номын сангаас
1998.11.16
4
『完美的互補』>>『混亂的購併』
秉持自由而創新的精神，不斷研發及生產精緻及動感的車輛，讓消費者 由外而內享受駕車樂趣。 與眾不同、熱情、創新、自由、精進、現代感、 崇尚獨立自主，是CHRYSLER積極追求的品牌精神與核心價值。
CHRYSLER 品牌大事記
1924 1925 1929 1934 1940 1950 1955 1970 1972 1983 1988 CHRYSLER SIX IMPERIAL 80，第一輛敞篷車 成為美國三大汽車公司之一 流線型車種 Chrysler Airflow發表 豪華版旅行車 TOWN & COUNTRY STATION WAGON 四輪碟式煞車及電動窗 C 300 FULL SIZE CAR 支援美國太空發展計劃-經歷經濟蕭條及能源危機 CHRYSLER 車款加裝 ABS Minivan 新車發表 將氣囊列為小型車駕駛座標準配備
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
兼并：戴姆勒奔驰合并
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
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戴姆勒－克莱斯勒合并案在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。
在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。
现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。
克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。
戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。
当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。
但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。
1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。
合并前的克莱斯勒在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。
有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。
他于1978年11月，成为公司的总经理。
当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。
到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。
就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。
一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。
不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。
到1988年，这家公司又遇到了麻烦。
公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。
1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。
这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。
这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。
这次兼并导致克莱斯勒效率下降。
年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。
可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。
他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。
直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。
于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。
到1992年，公司高速发展。
艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。
接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。
在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。
表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。
)资料来源：公司公告。
“无”表示因与戴姆勒合并无准确数据。
注：在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
我们没有1998年的准确数据，但这一年仍很好。
崩盘是从1999年开始的。
备注：以上数据是汽车产品的销售数据，不包含多样化经营的销售数据。
合并之后很少有比这次更快、更糟糕的合并。
也许由于士气问题，而且投入了太多的精力用于抚平底特律和斯图加特的关系，合并触及了克莱斯勒的底线。
也许克莱斯勒的问题潜伏在表面之下，等到大规模的接管之后才会呈现出来。
1998年11月16日，戴姆勒－奔驰发行了额外的360亿美元的股票来购买克莱斯勒。
加上现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒－克莱斯勒的股票市值达840亿美元。
到2000年12月，仅2年后，崩盘后的戴姆勒－克莱斯勒股票市值只有390亿美元，少于交易前戴姆勒公司一家的价值。
克莱斯勒股票价下跌非常迅速。
在2000年下半年，克莱斯勒损失了1 8亿美元，现金支出50亿。
而通用汽车和福特却表现很好。
到2000年，伊顿及其他九名高管包括著名设计师托马斯·盖尔（Thomas Gale）纷纷离职。
到2000年1 1月，伊顿的继任者詹姆斯·霍顿（James Holden）也递交了辞呈。
其接任者是戴姆勒的经理迪特·哲特希（Dieter Zetsche）——一位47岁的德国人。
他任命39岁的福刚·本哈得（Wolfgang Bernhard）为首席运营官。
福刚·本哈得是一位精力充沛的年轻人，拥有哥伦比亚大学MBA学位，是一个坚定的削减成本者。
自此以后情况变得更糟，哲特希任命一些德国人接替其余的人。
在公司高层德国人占大多数，这使得美国人很不满意。
伊顿和克莱斯勒各阶层的员工失望地发现，这是一次不平等的合并。
实际上，克莱斯勒只是成为了戴姆勒的一个分支机构而已。
接下来，我们分析为什么这次合并失败得如此之快，至少从短期和中期来看是不成功的，长期的结果还很难说。
荣根·斯莱普戴姆勒－克莱斯勒的主席荣根·斯莱普，当年56岁，有着良好的职业生涯经历，与克莱斯勒的合并使其声誉受损。
他在梅赛德斯作为一个机械学徒工开始了其职业生涯，然后逐步升迁。
他承认目前面临着克莱斯勒的巨大挑战。
但他指出：“5年前的1995年，戴姆勒－奔驰曾有60亿马克（30亿美元）的损失，2年后我们挽回了损失。
我想我们有经验并且知道怎样来实现目标。
如果需要，我们将在克莱斯勒这样做……我们的目标是成为世界最大的汽车公司。
”一些人认为是他毁了克莱斯勒，“他没有意识到有价值的是人，而不是工厂，也不是销售和利润。
”斯莱普使得一些核心员工离开公司。
他误导克莱斯勒的管理层和股东，使他们相信这是次平等的合并，这种两面派的做法充分证明了他的野心。
在合并最后定下来时，预测克莱斯勒到⒛00年盈利将超过50亿元。
然而，到1999年后期，克莱斯勒的总经理詹姆斯·霍顿预计盈利只有25亿。
斯莱普不能接受合并后利润如此迅速下滑的事实。
他下令上半年多生产75 000辆轿车和卡车，并快速地将这批车发送到经销商手上，这远远超出了销售预算（按照现行会计，汽车运送到经销商处就可计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将其销售完毕）。
尽管如此，在2000年的上半年，克莱斯勒还是没有完成25亿美元的销售目标。
当新款轿车八月上市的时候，克莱斯勒的汽车展示厅里还充斥着老款微型车，这丝毫不令人感到奇怪。
由于经济原因，整个汽车销售缓慢，克莱斯勒在流行车型上也不得不降价，老款车的折扣更是增加到3 000美元。
在⒛世纪90年代创纪录地盈利后，在乐观情绪的推动下，公司升级了轿车和卡车车型，期望能赚得更多，但价格的下降更加损害了公司的盈利能力。
竞争激烈和价格下降，严重影响了公司第3季度和第4季度的利润.斯莱普的措施由于2000年下半年的巨大损失，斯莱普把哲特希派到底特律，并告诉他“必须执行我的命令。
”第一天，哲特希就解雇了销售部和市场部经理。
他在两个月内制订了一个3年转型计划。
它要削减26 000个工作岗位（相当于总数的29％），降低15％的成本，关闭6条组装线。
哲特希计划到2002年实现盈亏平衡，到2003年实现⒛亿美元的利润。
这个利润目标仍远低于合并前克莱斯勒在1993～1997年的利润水平（如表1所示）。
福刚·本哈得将工程师和流程专家分成50个团队，想方设法在零部件上降低成本。
供应商被告知在2001年1月降价5％，在接下来的2年继续降价10％。
有些公司不愿降价。
哲特希说：“虫口果他们不支持我们15％的目标，我们将不得不考虑是否还与他们合作。
”哲特希也非常关注产品的设计，例如2001款小型货车和2002款拉姆车（Ram）车型的设计是渐变而不是突变。
尽管竞争激烈，但哲特希有其独特的资源能够使公司重新获得竞争优势：梅赛德斯－奔驰的品牌优势和制造能力。
梅赛德斯原先担心与克莱斯勒的合并会对其品牌带来负面影响，但现在其主要精力是和克莱斯勒共享零部件。
在哲特希的领导下，如果能不损害奔驰的品牌价值而又使克莱斯勒起死回生，那么，它肯定会有一个光明的未来。
哲特希努力使美国人改变对德国人的认识，这种认识在他和本哈得来到公司之初就有了。
为了激发公司员工的创造性，他力劝多数克莱斯勒的高管留下来。
但是，不久之后的大量裁员以及关闭工厂是有必要的，因为只有这样公司才能生存。
就连UAW公司的总裁斯蒂芬·扬基（Steve Yokich）也认可这些行动：“否则克莱斯勒就不会存在了。
”斯莱普面临的其他问题斯莱普还面临其他两个问题。
2000年10月，尽管受到克莱斯勒高管的质疑，他购买了三菱汽车（Mitsubishi Motors）公司34％的股权，3年以后全部买断。
在这次收购案还没有最终达成的时候，三菱承认几十年以来在产品质量方面误导了消费者，同时宣布在过去6个月中企业的亏损额翻了一番。
斯莱普对此的回应是聘请一位扭亏为盈的专家作为三菱公司的首席运营官，而且配备了几十位精通日语的戴姆勒高管。
尽管如此，公司新任总裁TakashiSonobe说，是日本人，而不是德国人在掌管公司，并且认为没有必要对公司进行大的变革，这是一场意志力的较量。
戴姆勒－克莱斯勒的重型卡车分公司也同样面临困境，此时北美市场正处于几十年以来的最低谷时期。
原因有二，其一是公司为了快速成长而兼并了其他卡车公司。
其二是重型卡车分公司为了实现其回购策略，在对二手卡车进行翻新方面进行了大量的投资，结果导致市场对新车以及二手车的需求下降了一半，价格大幅度下滑。
人们认为，斯莱普会任命一位德国籍的总经理来掌管重型卡车分公司。
预测在2001年中期，多数观察者对斯莱普能在短期内挽救克莱斯勒公司持怀疑态度。
从长期来看或许有这个可能，但是债权人及股东能否长期容忍低回报以及股价的低迷，这是值得怀疑的。
据传言，戴姆勒－克莱斯勒最大的股东德国银行准各让斯莱普下台，这样的话，克莱斯勒将会四分五裂。
但是，德国银行及其他的股东可能比华尔街更有耐心。
戴姆勒－克莱斯勒是第一个在纽约证券交易所上市的德国公司，但企业的业绩使国际金融市场对斯莱普显得不耐烦了。
人们更加关注的是该企业的季度业绩是否符合人们的预期。
在市场变化多端的年代，如果业绩不能达到人们的预期就意味着股价的狂跌9这使斯莱普非常烦恼：“我认为仅仅关注季度业绩没什么好处，我有充分的理由提高我在开支、投资等方面的投入，这样就会偶尔忽视投资者对我的预期。
”如果克莱斯勒公司的境况不能在近期得到改善，那么斯莱普还会有另一个影响到他职位的问题。
戴姆勒－克莱斯勒的第3大股东是拉斯维加斯的接管大亨科克·科克里昂（Kirk Kerkorian），他是一位很有影响力的人物，而且性格暴躁。