戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
二、合并过程
1、选取合并方式及估值模型：
企业兼并通常都是通过以下方式：a.现金收购；b.换股（其中包括新设合并 和吸收合并）c.现金及换股组合。换股与现金收购比较，可以避免大规模融资， 方便更好地进行经营整合。戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并便是采用这种换股方式 进行。至于如何确定合并双方换股比例，需先选取符合双方企业价值原理的估价 模型。一般来说，企业价值有内在价值、账面价值、清算价值和市场价值。戴姆 勒奔驰和克莱斯勒在合并过程中分别聘用了不同的投资银行作为自身的财务顾问， 以便合理定立双方的股票价值和换股比例。在合并报告中，财务顾问否定了账面 价值的计算方法，他们认为净资产账面价值对于连续经营的公司来说，并不能反 映企业的内在价值。虽然戴姆勒奔驰及克莱斯勒为上市公司，但股票市场上的价 格受股票流通量、市场交易情况、投机性等众多因素的影响，有短期波动的特性， 故不能合理决定公司的内在价值；而根据德国的习惯和通行法，在评估公司价值 时，不采用股票市场价格作为制定换股比例的基准，所以财务顾问亦否决了市值 计价的方法。当然清算价值法也被否定，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的 收益价值都高于清算价值。合并报告最终采纳收益现值法分别为两家公司进行估 值，计算时亦以各自独立经营为基础，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒在多个方面的 整合效果的贡献相当。
案例分析框架：
三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较
五、合并后问题
一、企业历史背景介绍：
戴姆勒奔驰公司
建立于1926年，由两间德国公司戴姆勒（Daimler）及奔驰（Benz）合并组成， 早于1958年戴姆勒奔驰已进行并购活动，收购了AutoUnionAudi（于1966年出售予 大众汽车(Volkswagen））1970年代，它的梅塞德斯（Mercedes）品牌汽车迅速增 长,销售扩至世界各地。在1980年代，戴姆勒奔驰分散业务，购入航天、重型卡车、 消费及工业电机公司，虽然业务保持分散，但销售则放缓，航天业务的亏损使1995 年的戴姆勒奔驰出的赤字；同年，它与ABBAseaBrownBoveri成立合营公司Adtranz） 世界第一火车建造商（之后于1999年收购全部股权,于2001年售予Bombardier），施 伦普（Sehrempp）成为公司主席。戴姆勒奔驰在1998时已是欧洲最大的工业集团， 业务包括轿车、商用车辆、航天科技及有关服务，戴姆勒奔驰最著名的产品就是梅塞 德斯· 奔驰（Mercedes一Benz）品牌系列生产的高级轿车。截止1998年5月的一年， 戴姆勒奔驰在美国的销售增加了67%，主要是民用多功能车（SUV），但它们在戴 姆勒奔驰的110万辆汽车生产中实在毫不显眼，它们只占美国市场的百分之一。
（3）非经营性资产净值 收益现值法只反映企业必要的经营性资产持续经营的价值，企业价值还需包括非 经营资产，这些资产不影响企业持续经营的价值，可个别出售，所以计算这些资产的 方法是出售资产扣除费用的净收益。 （4）对股份数量调整 对于附带股票认股权或换股权的融资工具，如债券、供给各级员工的股票期权进 行技术性整理，保证双方估价基准的可比性；假使这些股票期权在合并日之前立即行 使，股票价格用1988年6月30日的股价。此外，克莱斯勒可能需要出售其3,000万股 的库存股票。 （5）确定合并换股比例 戴姆勒奔驰的股东于1998年9月18日以99.89%的股东比例赞成,而克莱斯勒的股 东则以97.57%的比例投票支持。所以1股戴姆勒奔驰股票可换1.005股戴姆勒克菜斯 勒股票,1股克莱斯勒股票换取0.6235股戴姆勒克莱斯勒股票.合并完成后,原克莱斯勒 的股东占新公司约42%的股权。
2、计价
（1）贴现的净收益
收益预测参考1995~1997年的历史数据，财务顾问对两家公司经审计的公开披 露财务报表的各项目进行详细分析，对一次性的费用和收入项目加以调整，计算出 戴姆勒奔驰和克莱斯勒于1998、1999和2000年的利息税前收益（EBIT），假设自 2001年起,两公司的利息税前净收益不变，再根据两公司1998年1月1日的资本结构计 算净利息费用、其它财务费用和收入、公司利得税等，从而计算得出两家公司未来 各年份的净收益。根据德国注册会计师协会企业价值评估委员会有关规定，企业估 值须考虑股权投资者的纳税情况，于是在公司净收益的基础上减去35%的假设税率 计算股东所得税,取得用于贴现的税后净收益。 （2）贴现率的确定 合并报告中，贴现率被分解为三部分：基础利率、风险溢价和增长率扣减。合 并时，市场正处于低利率时期，当时正值低水平的资本收益率，亦不足以代表预期 未来长时期的利率，两间公司最后确定基础利率为6.5%，其中参考了1980~1987年 间德国最高信贷等级证券的平均收益率为7%。
克莱斯勒公司
诞生可追溯至1925年，当时华尔德克莱斯勒（WalterChrysler）于1920年离开通 用汽车，接管了麦氏维汽车（MaxwellMotorCar），他在1925年将公司改名克莱斯勒。 克莱斯勒于1928年收购了Dodge，并引入平价汽车的普里茅斯车厂（Plymouth）及较 名贵的Desoto。正当其它汽车制的商出品时尚型号的汽车，克莱斯勒由1942至1953年 仍保持一贯型号，以致失去市场。于1960年代，克莱斯勒错误判断消费者需求，推出 小型汽车。经过多年的发展，公司进军海外，但不见得成功。在1970年代，克莱斯勒 继续生产大型汽车，受石油危机的影响，美国市场受到进口节省能源的前轮推进汽车 冲击受创,接近倒闭。1979年，当时的主管艾科卡（Leelaccoca）接受了具争议性的 12亿美元政府贷款，使企业得以继续生存，生产出美国人喜爱的前轮推动小卡车，带 动了轻型卡车潮流。1983年，公司提早7年偿还所有贷款，一年后，公司创新高盈利。 1988年，克莱斯勒收购了美国汽车（AmericanMotor），取得了其著名的吉普车生产 线。1992年，艾科卡辞职，伊顿（Eaton）击败了另一行政人员鲁茨（BobLutz）成为 集团新主席。克莱斯勒于1996年出售了它大部份的航天及国防业务权益，鲁茨在克莱 斯勒及戴姆勒奔驰合并后亦离开并成为通用汽车的副主席,他的离开被视为克莱斯勒 的损失。1998年，克莱斯勒有121,000雇员，每年生产三百万部汽车。
跨国并购失败案例分析
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季 度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划 要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取 得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯 勒公司仍然没有达到投资者们的期望。
并购起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技 ，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合 并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒 合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率 ，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的 市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市 场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱 斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未 来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗 的汽车合并案。
• 2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2021年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2021年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2021年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2021年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
国际企业与跨文化管理-以戴姆勒-克莱斯勒公司合并案为例
合并之后公司出现的问题
• 两家公司合并的本身是正确的，当时被人们称作“郎才女貌”的天赐 良缘，但合并的方法和程序却是错误的。合并时，两家公司对资本、 技术、管理、营销和运营方法考虑得相当成熟。但两家公司并未对德 国与美国的企业文化、戴姆勒与克莱斯勒的企业文化进行整合，以至 于后来内部的文化冲突占据了主导地位，出现了一个公司两个总部的பைடு நூலகம்局面。
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针对以上出现的问题提出的对策建议
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案说明，只有文化的合并与成功 整合，才是真正意义上的合并。文化差异在跨文化沟通与 管理中是一种必然的现象，如果处理不当，这种非管理因 素必将成为影响公司经营管理失败的决定因素。跨国并购 并不是资金与技术的简单联合，而是从资产到企业文化的 整合。跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资 产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。合 并后的戴姆勒-克莱斯勒并未获得预期的并购效果甚至导致 经营上的失败，究其根本原因在于企业整合不利，而这种 整合的关键在于企业的文化整合，文化整合的首要工作又 取决于整合战略。
• 分析（2）：沟通中断
• 当经理与职工的距离达到一定程度，自下而上的沟通便自 然中断，结果经理人员无法了解实情，双发在不同的方向 上越走越远。戴姆勒-克莱斯勒的总部设在德国，有德国 人掌握大权，可公司的通用语言贵定为英语，造成高层管 理者间沟通上的困难。合并不久，习惯于美国式经营作风 的美国人在以严谨刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开 了公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了公司，中高级 管理或技术人员是自行离去的。
从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看出：不同的 文化环境还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形 成较大的文化差异。文化冲突的产生原因主要有：种族 优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟 通误会、文化态度等等。
奔驰-克莱斯勒合并案例
从“戴姆勒－奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用前言此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用，揭示了企业价值的内涵，指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念，有着不同的涵义，不可同一而论，在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。
然而，收益法作为评估基本途径之一，其科学性毋庸置疑，在持续经营假设前提下，收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径，对此，我们应持理性的态度，客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区，其法律环境及评估理论、方法和标准，以及公众的承受能力与我国均有差异，作者撰写此文旨在介绍一种思路，一种评估理念，以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要，不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种：成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生，并逐步发展起来的，评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制，收益法并没有在评估实践中被广泛使用，实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展，部分满足了资本市场、产权市场的合理需求，但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断，使其在实际应用过程中存在一些问题，由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论，甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例，谈谈西方企业并购评估中收益法的运用，旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法，我们应当采取科学的态度，理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
二、合并过程
1、选取合并方式及估值模型：
企业兼并通常都是通过以下方式：a.现金收购；b.换股（其中包括新设合并 和吸收合并）c.现金及换股组合。换股与现金收购比较，可以避免大规模融资， 方便更好地进行经营整合。戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并便是采用这种换股方式 进行。至于如何确定合并双方换股比例，需先选取符合双方企业价值原理的估价 模型。一般来说，企业价值有内在价值、账面价值、清算价值和市场价值。戴姆 勒奔驰和克莱斯勒在合并过程中分别聘用了不同的投资银行作为自身的财务顾问， 以便合理定立双方的股票价值和换股比例。在合并报告中，财务顾问否定了账面 价值的计算方法，他们认为净资产账面价值对于连续经营的公司来说，并不能反 映企业的内在价值。虽然戴姆勒奔驰及克莱斯勒为上市公司，但股票市场上的价 格受股票有短期波动的特性， 故不能合理决定公司的内在价值；而根据德国的习惯和通行法，在评估公司价值 时，不采用股票市场价格作为制定换股比例的基准，所以财务顾问亦否决了市值 计价的方法。当然清算价值法也被否定，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的 收益价值都高于清算价值。合并报告最终采纳收益现值法分别为两家公司进行估 值，计算时亦以各自独立经营为基础，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒在多个方面的 整合效果的贡献相当。
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勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例
案例分析框架：
一、企业历史背景 二、合并过程 三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较 五、合并后问题
一、企业历史背景介绍：
戴姆勒奔驰公司
建立于1926年，由两间德国公司戴姆勒（Daimler）及奔驰（Benz）合并组成， 早于1958年戴姆勒奔驰已进行并购活动，收购了AutoUnionAudi（于1966年出售予 大众汽车(Volkswagen））1970年代，它的梅塞德斯（Mercedes）品牌汽车迅速增 长,销售扩至世界各地。在1980年代，戴姆勒奔驰分散业务，购入航天、重型卡车、 消费及工业电机公司，虽然业务保持分散，但销售则放缓，航天业务的亏损使1995 年的戴姆勒奔驰出的赤字；同年，它与ABBAseaBrownBoveri成立合营公司Adtranz） 世界第一火车建造商（之后于1999年收购全部股权,于2001年售予Bombardier），施 伦普（Sehrempp）成为公司主席。戴姆勒奔驰在1998时已是欧洲最大的工业集团， 业务包括轿车、商用车辆、航天科技及有关服务，戴姆勒奔驰最著名的产品就是梅塞 德斯·奔驰（Mercedes一Benz）品牌系列生产的高级轿车。截止1998年5月的一年， 戴姆勒奔驰在美国的销售增加了67%，主要是民用多功能车（SUV），但它们在戴 姆勒奔驰的110万辆汽车生产中实在毫不显眼，它们只占美国市场的百分之一。
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟叶耕1013001概述：世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。
例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。
我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。
希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。
本文围绕以下几个问题进一步展开：1.并购过程中战略类型的选择以及理由2.跨国并购中的文化冲突3.该并购案失败的主要原因1.并购战略的选择以及理由从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
战略联盟案例资料
两家企业之间的平滑融合 还存在其他障碍。戴姆勒 面临着调整自身的重任， 使自己从一家保守的德国 公司转变为一个面对多元 文化的大型跨国公司
民族性问题
文化20认04同
管理方式的转变
美国公司的一些设计人员 和管理者认为，合并就是 被德国公司接管了。因此 他们选择离开了公司而加 入了通用和福特
允许被兼并企业在很弱的控 制下继续经营对兼并企业而 言无疑是一种巨大的隐患， 尤其是当被兼并企业是一家 外国企业时情形更是如此
2、联盟的原因
1、经济全球化的推动
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行 业的竞争压力， 这迫使他们不得不走上强强联合的道路
2、扩大市场占有份额 面对汽车市场供大于求的现状， 通过借助彼此的现有市场， 利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场
3、降低生产成 通过两公司的合并来实现大规本模生产，创造规模效应。在采购、 营销、 技术协作以及零部件互换方面开展协作， 降低营销成本
技术（高固定成本）和生产能力过剩 是采用该战略的主要动因
2、合并公司的高层管理者的国际视野
戴姆勒-克莱斯勒并购案的两家公司高层管理者（CEO）都有 丰富的国际知识和经验
罗伯特·伊顿
戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析
戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）是1998年成立的一家德国汽车制造公司，由戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）两家公司共同合并而成。
该战略联盟被认为是汽车行业历史上最大规模的跨国合作项目之一、该联盟旨在通过共享资源和技术，以及在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。
戴姆勒是德国一家历史悠久的汽车制造商，以豪华品牌梅赛德斯-奔驰而闻名。
克莱斯勒则是美国一家颇具声誉的汽车制造商，拥有丰富的技术和市场经验。
两家公司的合并可以说是互利互补的关系，有助于加强彼此的竞争力和市场份额。
首先，戴姆勒-克莱斯勒联盟通过共享资源和技术来实现双方的战略目标。
两家公司在汽车制造领域都有着丰富的经验和技术实力。
他们可以共享研发成果、生产设备和供应链资源等，降低成本并提高效率。
此外，他们还可以共同开发新的技术和产品，提供更多吸引消费者的创新产品和服务。
其次，戴姆勒-克莱斯勒联盟通过在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。
两家公司分别拥有强大的市场地位和品牌形象。
他们可以通过合作进一步扩大在全球范围内的销售网络和市场份额。
戴姆勒可以借助克莱斯勒在北美市场的销售网络和品牌认知度，进一步加强自己在该地区的市场地位；克莱斯勒则可以借助戴姆勒在欧洲和亚洲市场的销售网络和品牌形象，拓展自己在这些市场的业务。
然而，戴姆勒-克莱斯勒联盟也面临一些挑战和风险。
首先，两家公司在企业文化、管理风格和市场推广等方面存在差异。
这可能导致合并后的整合问题和冲突。
其次，合并后的公司需要投入大量资源和时间来实现协同效应和战略目标。
这可能导致财务压力和管理困难。
此外，全球汽车市场的不稳定性和竞争激烈度也是该联盟面临的风险因素。
对于戴姆勒-克莱斯勒联盟，可以采取以下策略来应对挑战和风险。
首先，加强沟通和协作，建立一个统一的企业文化和管理体系。
这样可以提高整体效率和减少冲突。
其次，加大研发投入和创新力度，不断推出具有竞争力的产品和技术。