电大作业克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
电大(本科)-通用与克莱斯勒案例分析
扩大信息 系统支出
EDS开发 了兼容性 办公环境
工程
质量过硬 标准的信息系统
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克莱斯勒的解决办法
管理库存，降低成本
统一各地方系统
职能交叉小组
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加速库存周转速 度，提高产品性
能
4、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公 司和通用汽车公司问题形成的原因。
答题要点：
（1）管理上：克莱斯勒汽车公司系统的大部分投向全公司 范围的通信系统和即时库存管理。中心管理信息使得进度 安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产 对零件的许多部分都是共享的。“交叉职能平台小组”将 设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起，具 有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。
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5、信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本 更有效的进行竞争（或者，它们能否做到）？
答题要点： 1.日本做的更好的地方（参考丰田汽车公司）； 2.从管理、组织、技术上分析怎样才能做到； 3.得出结论：是否能赶超。
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6、信息系统对于解决美国汽车工业面临的 问题，其重要程度如何？这些问题中有哪 一些是技术所无能为力的？ 答题要点：
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（2）组织上：克莱斯勒汽车公司高度集权的、非 垂直化的小型公司70％的零部件依靠外部的供应 商，集权化、小规模的公司结构使其比规模更大 的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。克莱 斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低
❖ 通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结 构。由上至下的控制和分散经营的混合方式，垂 直一体化结构。通用汽车公司的组织文化也抵制 变革。每一个事业部作为半自主的公司经营，进 行自己的营销业务。
美汽车产业的新生
——通用与克莱斯勒案例分析
案例3
【案例3】：1986年一汽引进了克莱斯勒轻轿结构的发动机后，顺理成章准备引进克莱斯勒的车身，当时的总经济师吕福源率团到底特律，克莱斯勒公司态度大变，提出的条件非常苛刻，要价奇高。
谈判因此破裂，吕福源毅然回国。
因为克莱斯勒知道国家批准一汽上轿车的消息，觉得无论怎样苛刻的条件一汽都得就范。
此时，恰逢大众公司董事长哈恩博士拜访一汽，与一汽一见钟情，传递了合作的意向。
但一汽顾虑的是轿车的发动机是克莱斯勒公司的，如果与大众合作，只能要它的车身和整装技术，这能行吗？四个星期后，大众公司已经把克莱斯勒的的发送机装进了奥迪的车身，这车身是专为装配克莱斯勒发动机而特意加长的。
克莱斯勒公司得知这一信息后伸出友好的手，说如果一汽有意合作，他们只象征性的收1美元的技术转让费，可最终一汽因为大众的诚意和效率而选定了大众。
在此案例中，一汽对于克莱斯勒公司的评价是“提出的条件非常苛刻，要价奇高”，通过比较己方的报酬（克莱斯勒的车身）与成本（价格奇高），很明显，差值为负，行为终止（谈判破裂）。
此次谈判失败的很重要的原因就在于克莱斯勒一方没有遵循社会交换中的“互惠”原则，得势发难。
而最终一汽放弃1美元技术转让费的诱惑选择大众，则体现出了内在报酬在谈判中的重要作用。
大众的诚意和效率对一汽来说是一种正向的刺激，是一种外在报酬，从而一汽也作出了积极的反馈。
投之以桃，报之以李。
1)平等原则。
平等原则是指商务谈判中无论各方的经济力强、弱，组织规模大、小，都应该坚持地位平等，资源合作，平等协商，公平交易。
无论实力大小都应平等，不能将己方意志强加给对方，双方地位都是平等的。
2）互利原则。
互利原则是指谈判达成的协议于各方都是有利的。
3）合法原则。
合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律、政策。
国际商务谈判还应当遵循有关的国际法和对方国家的有关规定。
4）信实原则。
信实原则即守信与诚实原则。
进行谈判诚实、守信至关重要。
所谓守信，即是言必行，行必果；所谓诚实，是说任何谈判没有诚意、言而无信，绝对不行。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号：1369 姓名：冯振波班别：物流2班序号：谈判是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象，其本质是一种特殊的双向沟通的交往方式，是一个利益的交换和妥协的过程。
让我们看下去吧！【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗”“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。
谈判经典案例3篇
谈判经典案例3篇在商务谈判中，谈判者提出来的问题是否有理有节、顾全大局，能否讲究效率和信誉，都是关系到双方能否真诚合作、长期合作的关键。
下面店铺整理了谈判经典案例，供你阅读参考。
谈判经典案例篇10世纪末，一个最著名的谈判案例就是戴姆勒—奔驰的子公司和克莱斯勒公司的合并谈判。
1994年，戴姆勒—奔驰的子公司梅塞德斯—奔驰股份公司在海尔穆特·维尔那的领导下，开始寻找合作伙伴。
戴姆勒集团的战略规划负责人考德斯回忆道：“当时在董事会上谈到公司业务的时候，我们总是离不开轿车的话题，仅靠梅塞德斯的牌子，我们的增长已经达到了极限，要想获得新的增长点，就必须依托其他的牌子。
”克莱斯勒求贤若渴也有很长时间了。
“克莱斯勒和戴姆勒—奔驰是天配，对此我毫不怀疑。
”克莱斯勒公司董事长伊顿说。
在5月21日的股东大会上，克莱斯勒副总裁路茨就此事表态说，虽然宝马深受人们的尊敬，但是戴姆勒—奔驰的生产线更适合于克莱斯勒。
当时在长达8个月的谈判期间，维尔那也曾经试图和克莱斯勒就合作事宜进行会谈。
此后，几经周折，戴姆勒给这次秘密行动起了一个名字叫“伽马”。
伽马是希腊语的第三个字母，前两个字母代表曾经进行过，但是没有成功的联合计划。
1998年5月6日，德国戴姆勒—奔驰股份公司与美国克莱斯勒汽车制造公司宣布合并，组成新的戴姆勒—克莱斯勒公司。
两强联合决定了近50万人的命运，将创造高达2 600亿德国马克的年营业额，几乎相当于整个丹麦的国内总产值。
这一消息立刻震动了全球工业界和经济界。
同一天在《华尔街日报》登载了一篇文章，题为《戴姆勒·克莱斯勒的秘密会谈——350亿美元的两强大联合》。
文章一见报，戴姆勒的股票顿时由178德国马克猛涨到201德国马克，克莱斯勒的股票由4l美元涨至53美元。
谈判经典案例篇2中国某工程承包公司在加蓬承包了一项工程任务。
当工程的主体建筑完工之后，中方由于不需要大量的劳动力，便将从当地雇用的大批临时工解雇，谁知此举导致了被解雇工人持续40天的大罢工。
《商务谈判》案例题及答案 (2)
《商务谈判》思考题
分析论述题
答案
艾柯卡临危受命，出任克莱斯勒汽车公司总经理。此时的克莱斯勒四面楚歌，业务陷于瘫痪，债主讨债，工人罢工。
棘手的是，工人觉得待遇过低，要求增加薪资。而艾柯卡为了渡过难关，希望降低工人工资以减缩开支。他把自己由年薪的36万美元减为10万美元，公司高级职员的工资则降低10%随后他找到工会会长要求削减工资，由原来的每小时20美元减为每小时17美元。人心不稳的工会一下子激起轩然大波，工会会长拒绝答应。双方僵持不下。
某机械厂老板准备出售他的三台更新下来的同型号旧数控机床，有一家公司前来洽谈，该老板十分高兴。准备开价每台50万元，共150万元即可成交。当谈判进入实质性的报价阶段，该老板正欲先报价，却突然停止，暗想：“还是先听听对方的想法为妙！”结果，对方在对这三台机床的磨损、故障、配件、附件及运行状态逐一分析评价后，以宽厚的口吻说：“我公司最多只能以每台65万元买下这三台机床，共计195万元，多一分都不行。”该老板窃喜，却表现得直皱眉头，还与其讨价还价一番，最后表现得很无奈地与对方成交，买方却非常满足。
星期天，一对年轻的夫妇带着他们可爱的小宝宝逛商场。小宝宝看着琳琅满目的商品，用小手指指点点，显出兴致勃勃的神态。当来到儿童玩具专柜前，售货员笑脸相迎，热情地向孩子的父母打招呼：“您二位想买点什么，想给孩子买个玩具吧？”夫妻俩看看商品的标价，歉意地摇摇头，抱着孩子就想离开。
危机公关案例探讨
案例陈述
游说活动有助于强化信息的沟通， 也有利于决策者对事物和问题的全面分 析和综合考虑，进而完善决策意图。在 游说的过程中，对问题进行分析，对目 标公众施加影响，晓以利弊，最终使游 说对象作出有利于游说者意愿的行动。
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案例陈述
克莱斯勒公司由于经营不善，陷入 危机，而不得不向政府申请贷款。但社 会各界及政府对该公司进行猛烈的抨击， 敦促其宣告破产。在这危急关头，该公 司展开了声势浩大的游说活动，终于说 服了公众、政府，使公司顺利地渡过了 危机，重新获得再发展的机会。
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案例分析
三、确定公众。游说的对象就是目标公众，在 游说活动之前，必须确定所要面对的公众，有 针对性地进行分析问题，引起公众作出积极的 反应。在企业面临危机时，它面对的往往是某 些特定的公众。在一项具体的公关活动中，它 所要面对的公众对象可能是范围极不广泛的庞 大群体，也可能只有少数组织和个人。这些公 众，可能与企业直接发生利害关系，也可能间 接地发生关系。其实，在选择公关对象时，只 需考虑这样一个因素，即他们对实现公关活动 的目标是否有关，他们的态度、意见和行为对 企业的发展是否有关。在这样的公众中开展工 作，往往是企业公关活动的突破口。
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案例分析
二、确定目标。游说的中心环节是确定目标， 它决定着最终目的和执行时的行为导向，以及 行动中的具体标准。要使目标发挥其应有的作 用，目标的确定就必须明确。克莱斯勒公司的 危机症结在于资金匮乏，只有获得相应的贷款， 才能渡过危机。因此，该公司的游说目标就是 取得政府的贷款。目标明确后，展开了系列游 说活动，最终说服了国会，通过了担保贷款， 为该公司重新获得生机提供了资金保证。
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
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克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”
“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”
他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事
实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，
因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为
克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是
美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”
艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政
部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里
就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。
所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意
现在就付出27亿呢?还是将它一半作为保证贷款，日后并
可全数收回?”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获
通过。
【案例分析】
美国谈判专家费雪指出：“每位谈判者都有两种利益：实质的利益和关系的利益。
没一个人的利益焦点并不是完
全对立的，相互合作﹑互利互惠，会使谈判双方既得到实
质的利益，又获得关系的利益。
以合作为起点，最终获得
双赢的结局。
”
在谈判的开始我们就能开出这个胜利的一方一定属于克莱斯勒公司的，因为克莱斯勒公司的倒闭对于政府是
百害而无一利的事来的。
而且艾柯卡先生一开始就掌握政府不可能不给与贷款的重要信息，导致谈判的开始也意味着他的结束。
一在案例中我们可以看到克莱斯勒公司从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在谈判的一开始克里斯勒公司就处于一个非常不利的位置里，但是艾柯卡先生做了充分的信息收集与分析。
谈判的准备工作也做得十分充分，明确的说出了。
政府与克莱斯勒公司双方的利益目标，政府需要的是增加政府收益而不是增加亏损，在两条选择的道路上。
政府明智的选择给与克莱斯勒公司贷款这是达到这个双赢的目的，这是双方利益谈判的最终目的。
二艾柯卡先生说出他本人一辈子都是自由企业的拥护者，在这一次长达9年的亏损中逼于无奈才向政府提出这个贷款的，而且只有这样才能拯救克莱斯勒。
这样也可看出艾柯卡先生在开局的时候采取的是坦诚式的策略。
即用坦白率直，开诚布公的态度与谈判对方交谈，尽早向对方表露己方的真实意图，以取得对方的理解与尊重，赢得对方的通力合作，实现开局目标的策略方法。
三在谈判开始的时候艾柯卡先生做出了让步，这是双方达成一致的重要条件。
当参议员、银行业务委员会主席威廉?普洛斯迈质问艾柯卡的时候，他先礼后兵，处理得
非常得当。
他先承认请求政府担保和自己一向的主张相左，给对方让出三分天下，然后指出自己来的目的：拯救企业，这一目的与对方的最终利益也是一致的，从而达到说服对方的目的。
四在谈判时，有些信息是公开的，如何充分挖掘和利用这些信息为己方服务显然需要谈判者揣摩。
在本例中，由于企业一方成功利用了政府官员熟知的信息，有效地为说服对方服务，既合理又有说服力，从而保证了谈判能够向己方预期的方向顺利进行。
五谈判过程中，经常需要说服对方接受己方的意见，达到预定的目标，但是同时对方也会用同样的方法试图说服己方接受其提议。
在案例中双方本身已经不处于一个融洽的气氛中，参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈用质问的语气提出了问题。
但是艾柯卡先生在其中根本不是一个罪犯之类的，他向政府提出贷款只不过想挽救克莱斯勒公司。
艾柯卡先生很认真的回答出普洛斯先生的问题，再从中说出自己是逼于无奈才选择要政府帮助。
而且艾柯卡先生不断向政府指出要是克莱斯勒公司倒闭了会出现的种种问题，这些问题都不是政府所能接受的。
在这里为了达到双赢政府必须给与克莱斯勒公司这个贷款。
六谈判技巧上，艾柯卡用的是兵法上说的“利以诱之”，寻求己方和对方的利益共同点。
他首先指出政府担保案中，
克莱斯勒公司并非首例，因而政府进行担保是可能的。
其次，他指出政府担保一方面可以维持克莱斯勒公司的稳定和发展，为社会提供就业机会，减少不必要的政府支出，另一方面强调，政府担保没有过大的风险，相比眼睁睁地看着克莱斯勒公司破产而必需支付额外的社会福利和保险金而言，无疑是更优的选择。
从而政府向克莱斯勒公司提供担保又是必要的。
在既有必要，又有可能的情况下，政府理应实现企业的要求——从而企业一方最终取得了谈判的胜利。
七在案例中也看出了艾柯卡先生善于掌握谈判节奏。
一般来说，当谈判对己方有力的时候，谈判者应加快节奏，不是时机的争取更多的利益；在案例中可以看出当政府知道不给与克莱斯勒公司贷款所要付出可能是比给与克莱斯勒公司贷款所要付出的金钱要多一赔的时候，艾柯卡先生提出了2个选择给政府这样政府就只能选择一个更加好的方案了。
当谈判对己方不利的时候，应该放缓节奏，不急不躁，稳打稳扎，步步为营。
案例中艾柯卡先生给政府官员指出他之前是一个自由企业的拥护者，但是现在又需要政府的介入是不是有点前后矛盾呢？但是艾柯卡先生首先不急于提出那个对于政府来说是无法拒绝的条件，首先说明了需求政府介入是唯一拯救克莱斯勒公司的办法，再说出了如果政府不给与这个贷款的话。
克莱斯勒公司要是倒
闭了，就会产生60万的失业人民，并且身为美国第十大制造企业克莱斯勒倒闭了美国政府面子也过不去。
【案例总结】
谈判是在个人，团队或国家间存在利益冲突，又不愿意让这种冲突继续下去时，未达到协议而提出各种明确的天，充实利益交换或实现共同利益的过程。
换言之，谈判时双方在“争”与“让”，“取”与“舍”
之间尝试寻求各方都同意接受的条件的过程。
案例中的艾柯卡先生所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。
艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。
艾柯卡先生这次与政府的谈判时一次双赢型的谈判，通过谈判，不仅找到了最好的方案去满足双方的需求，还解决了责任和任务的分配。
双赢型谈判的结果是；你赢了，我也没有输。
在双赢型谈判同，谈判双方尽管有各种各样的矛盾和冲突，但双方还是把对方视为合作伙伴，努力合作与交流，为着一个共同的目标探讨相应的解决方案。