案例分析：克莱斯勒与通用【答案】
通用失败的案例剖
07工管第五组
通用汽车公司
美国东部时间2009年6月1日早上，通用汽车
公司正式向美国政府申请破产保护。通用汽 车公司（GM）是全球最大的汽车公司， 自 1907始建以来，从小公司到世界汽车的领头 羊，它的成功令多少公司争相效仿。而今天 的破产，在世界汽车行业无疑是一个打击， 剖析通用失败的原因也显得至关重要，理所 当然。
根据交易条款，菲亚特有权迫使通用汽车收购全部股份。但 通用汽车2005年决定向菲亚特支付20亿美元，取消菲亚特 这一权利。 菲亚特利用这些资金重获活力，现在，菲亚特将成为克莱斯 勒的所有者。
7. 对卡车市场繁荣反应过度
通用汽车经常因生产过多运动型多功能车(SUV)而 受到批评，不过福特 1990年最初推出Explorer SUV时，SUV并没得到通用汽车的重视。瓦格纳说： “我们一直将自己视为一家‘轿车’公司。”
第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者
认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大 型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽 车市场上的主导地位，并在其它产品市场上 也获得了主要地位，成为美国最大的军用品 承包商。
1957—1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛 增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧 凑车 Corvai，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。 从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小 型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势， 该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开 发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营 开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出 现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为 663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿 美元，市场占有率仍然高达47%。
案例1：克莱斯勒与通用
案例资料3：克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。
1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。
斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。
早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。
代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。
由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。
80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。
同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。
通过实行一项削减成本的重大举措。
公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。
而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。
克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。
其员工超过71万人，分布于35个国家。
它与28000家供应商打交道。
90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。
公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。
70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。
通用与克莱斯勒案例分析
不同点是： 通用采用的是“散弹枪”的方案，信息系 统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽 车的集成式生产计划项目以一个统一的系 统处理库存、生产及财务数据； 克莱斯勒汽车公司采用“来复枪”的方案， 信息系统大部分投向全公司范围的通信系 统和即时库存管理，为了降低存货水平， 降低成本。
美汽车产业的新生
——通用与克莱斯勒案例分析
1. 比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车 公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工 业本身产生影响的？ 答题要点： 信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公 司所扮演角色相同点是： （1）随着两家公司规模的不断扩大，行业 地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可 或缺的部分； （2）信息系统已能向企业管理人员提供越 来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管 理决策功能； （3）决策工作借助信息系统必将成为企业 每一位管理与技术人员的工作内容之一。
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影响： 1.企业组织结构：由原来立式的集权结构向 卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对 于企业组织结构的影响反映在上下之间联 络通路的缩短，不同地域的企业部门、分 支机构或管理人员决策权力和能力的加强， 信息系统促进了企业组织结构的变化。提 高了企业的灵活应变能力和竞争力。
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答题要点： （1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽 然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没 有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进 行运作。每一分部都有各自的软硬件系统 ，因此 设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。 由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS“兼容性办公环境工程”，为办公技术提 供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络 操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。及 其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题 的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通 信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
第1次案例分析-2011(1)
案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。
参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。
硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。
家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。
当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。
当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。
当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。
纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。
这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。
全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。
家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。
如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。
”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。
首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
管理学基础案例分析[1]
![管理学基础案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/cd0ff0e1250c844769eae009581b6bd97f19bccc.png)
(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特殊强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或者特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参预考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。
于是这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：A．群众参预的方法，即被评者业绩增加透明度；B ．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；D ．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。
在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，普通以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。
无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。
根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。
其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。
“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳实用人材，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
责任原理包含了明确每一个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每一个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，于是浮现责任不清、相互推委的事情时有发生。
【最新精选】文化差异案例分析
成功案例一：1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。
在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。
美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。
两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。
日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。
分析：在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。
美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。
CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例二：美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。
但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。
由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。
分析：美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。
案例三：美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目，由于竞争条件不如日商，谈判失败。
后来中方积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包，最后达成交易，并向中方条件靠拢。
分析：美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。
克莱斯勒案例分析
克莱斯勒案例分析一、 公司简介克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。
其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。
克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。
2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。
一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。
曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。
1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。
1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
三、 现状描述(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。
而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
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解析克莱斯勒与通用
1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。
它们是如何对汽车工业本身产生影响的？
相同点是：
1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分
2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能
3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点
是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。
克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。
信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。
提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。
综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集
成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。
其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。
节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。
3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。
决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。
通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。
所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。
1）管理问题：
克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。
克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。
因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理系统使企业走出了发展困境。
通用公司在内部管理上存在诸多的问题，如机构庞大、负担沉重，生产能力无法战胜竞争对手，组织结构高度集中，缺乏变革和创新等。
因此，企业管理层未能及时引进信息管理系统战略以改变不利的发展现状。
2）组织问题：
克莱斯勒是高度集权的、费垂直化的小型公司，70%的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个装备商和经销商，而不是像通用那样的一体化的大制造商。
克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有横多发展变化与创新的潜力。
通用汽车公司一直沿用了最早创立时期设置的组织模式，并且在企业内部的组织文化也抵制变革。
通用轿车从低端到高端各项产品都有，覆盖了整个市场。
这种由上至下的控制和分散
经营的混合方式开始时使得通用制造的汽车成本比其他竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。
到了60年代，为适应竞争需要，开始消除各部分之间的差别。
80年代中期，各部分之间的差别降低到一个非常小的程度，不同品牌之间开始相互竞争。
规模集中、垂直一体化结构尽管使通用的汽车质量在稳步提升，但在车型和设计上却被美国和荣奔的竞争对手给抛在了后面，其成本比美国和日本的竞争对手都要高得多。
3）技术问题：
通用是集研发、生产、销售为一体的汽车制造商，可视系统、可编程控制器，还有机器人技术在企业内部发挥着重要作用。
各分部研发力量分散，没有共享的信心系统平台。
通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一个甚至全部得到回报。
克莱斯勒对制造技术的领先不是太注重，信心系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
克莱斯勒汽车公司采用了一种”来福枪“方法来建立系
统；即建立这绝对关键的系统，建立能得到最大回报的系统，将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
4、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司问题形成的原因。
管理上：
克莱斯勒汽车公司高度集权的、非垂直化的小型公司，像一个汽车配商。
集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。
营销上，采取降价策略。
系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。
克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。
“交叉职能平台小组”将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起，具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。
通用汽车
公司组织庞大，垂直一体化组织结构（公司的惊人的躯壳）造成负担较重；采用的营销战略（各档产品都有，因此覆盖了整个市场），使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。
造成通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。
组织文化也抵制变革。
通用汽车公司陈旧的封建式地域文化，及压制革新的事业部。
生产能力较差，产品开发研究周期长，选型和设计上却被美国和日本的竟争对手抛在了后面。
组织上：
克莱斯勒汽车公司高度集权的、非垂直化的小型公司70％的零部件依靠外部的供应商，集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。
克莱斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低
通用汽车公司
形成的是一种庞大的层峰型组织结构。
由上至下的控制和分散经营的混合方式，垂直一体化结构。
通用汽车公司的组织文化也抵制变革。
每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。
技术上（案例中主要是从管理信息系统上说）：
克莱斯勒汽车公司计算机的系统纳入管理控制之下，建立了集成化的系统。
装配商和经销商，因此它对制造技术的领先不是太注重，系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络，系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理
通用是一体化的大制造商，更看重技术。
没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
信息系统方面的确比对手花费得要多，开发了“兼容性办公环境工程”，为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、
网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。
通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一个甚至全部得到回报。
5、信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争（或者，它们能否做到）？
管理信息系统一定程度上在帮助美国汽车工业与日本有效进行竞争的作用是很小的。
从美国麻省理工学院的研究日本本田中我们发现，在“精良生产”中，日本汽车制造商关注于减少浪费，降低存货水平，并且注意采用工人的观点。
在研究过本田公司后，美国克莱斯勒汽车公司着手做的事是削减运营成本，并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情，包括从引擎设计到财务结果等各个方面，还检查了其组织严密的管理结构，将其僵碍的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。
依靠这种新的方案，克莱斯勒将缩短了产发周期。
产品性能也大为提高。
而在这其中，管理信息系统所起的作用微乎其微，最主要的是管理上的职能。
所以，管理信息系统在一定程度上不能帮助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争。
6、信息系统对于解决美国汽车工业面临的问题，其重要程度如何？这些问题中有哪一些是技术所无能为力的？
信息系统成功的帮助美国汽车工业诸如降低零件产品库存，有效协调制造商各部门之间信息混乱，从一定程度上节约了人力、物力资源，降低了生产成本，提高了企业竞争力，在这些方面信息系统起到了非常重要的作用。
但美国汽车工业仍然面临的问题还有产品开发周期长，生产速度慢，并存在质量不及日本汽车，工厂效率普遍低于日本制造商。
有些问题是技术所无能为力的。
比如：克莱斯勒公司投资建设的CTC，其外观投资远超过其技术性投资，从而影响到产品开发进度，致使产品开发周期过长。
生产装配线落后，致使工厂效率低于日本生产商，致使产品生产速度慢等。
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