案例分析：克莱斯勒与通用【答案】doc资料
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：国硕1101姓名：张琴韵学号：20112112522引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
企业管理学完整案例分析
企业管理学完整案例分析Revised by Chen Zhen in 2021某建筑公司传统工艺品的企业加入WTO阅读下面的一段对话某民营企业的老板美国空军美国汽车巨头克莱斯勒公司伦迪汽车分销公司苏北某市是江苏最贫困华生集团是美某宾馆经理齐鲁石化公司比特丽公司ABC公司是得利斯集团马丁吉他公司田野是某大学光明食品公司北京某公司章总某名牌大学企业管理专业毕业一墙之隔的两家企业保利公司惠普公司中太数据通信有限公司美国某钢铁公司Swan公司福特王厂长的会议佳迪饮料厂酒业公司浪涛公司名牌大学工商管理硕士一封辞职信小张后勤集团施乐公司高明是一位空调销售公司蓝天技术开发公司“211工程”立项，不同的领导方式副总家失火天讯公司小张天安公司摆梯子在某集团安全事故发生以后江南某机械厂海尔的崛起古兴集团佳丽公司是中油股份公司通用电气公司蔬菜管理阳贡公司山西焦化集团联想公司石化厂王业震现象A、B两企业的经营管理升任公司总裁袁经理的管理案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
案例分析 戴姆勒
案例分析戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟1．戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并的主要原因是什么？答：●归根结底，戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并主要是受到了经济全球化的影响。
经济全球化推动着国际竞争的发展，使世界各国经济连成一体，国内市场竞争，或者在本案例中的大洲市场竞争，拓展为全球市场竞争，由于在汽车行业产业结构的调整，高科技的应用，劳动生产率的大大提高，世界汽车行业市场上早已出现供大于求的局面（比如全球每年的轿车产量为6000万辆，而销量只有4000万辆）。
因此汽车行业的决策者们意识到如果要在21世纪的汽车行业中站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。
也就是说，在激烈的行业竞争和全球化背景下，提高企业竞争力和实力的最佳途径就是与国际范围内的强势企业强强联手，优势互补，提高生产技术和效率的同时又能扩大企业在全球范围内的知名度和影响力。
●汽车行业供大于求，在有限的销售量下想要更大地占据市场份额，就得考虑在大批量生产中降低成本以获取更多利润。
而克莱斯勒和奔驰公司同为行业巨人，如果能将双方的技术经验进行交流合作，必然能够以相对最低的成本达到大大提高生产效率和生产质量的效果。
●合并可以为双方节约渠道成本，节约开发成本，并且通过此可以让合并后的汽车公司拥有更为庞大规模以对抗目前世界上以日本丰田，德国大众，美国通用三大汽车巨头对市场份额的侵蚀，奔驰公司与美国克莱斯勒公司的兼并让两家公司互惠互利。
●从产品线来看，奔驰公司和克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒－奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒－奔驰在产品和市场范围上正好互补，不会产生不必要的内部竞争。
●在占有市场份额方面来看，奔驰公司的主要阵地局限于欧洲，一直试图大规模打开北美市场，而克莱斯勒公司一直集中于北美市场，这样对公司发展和未来存在着一定的风险，通过合作，奔驰公司可以利用克莱斯勒在美国成熟而庞大的销售网络行销自己旗下汽车，无需独立建立复杂而又成本高昂的渠道市场与售后市场，还可以依靠克莱斯勒在美国本土成熟的零配件供应商以及生产流水线生产其奔驰品牌汽车以及相关零配件。
36计案例分析
第三篇攻战计攻战计包括：打草惊蛇、借尸还魂、调虎离山、欲擒故纵、抛砖引玉、擒贱擒王6计。
、第13计打草惊蛇案例：重温五角星新克莱斯勒负重起飞Cerberus资本管理有限合伙公司对于与克莱斯勒之间的股权交易显然有些迫不及待了。
据悉，Cerberus资本管理有限合伙公司收购克莱斯勒集团80.1%股权的交易已于8月3日完成，这比原计划整整提前了一个月。
随着Cerberus正式成为克莱斯勒的新东家，以及“五角星”企业标识的被重新启用，克莱斯勒有限责任公司(新克莱斯勒)在宣告诞生的同时，也进入了一个崭新的“后戴克”时代。
改换门庭告别了9年由戴姆勒控股的日子，2007年8月6日，美国密歇根州奥本山克莱斯勒总部的草坪上，一片欢腾。
从这一天开始，克莱斯勒庆祝公司新纪元的一系列活动也正式拉开了帷幕。
分久必合，合久必分。
在经过9年之痒后，克莱斯勒与戴姆勒的缘分几乎走到了尽头，尤其是在拆分之后，戴克联姻实际上已经名存实亡。
不过，由于戴姆勒公司仍将持有克莱斯勒19.9%的股份，也就是说，克莱斯勒与戴姆勒在短期内不可能就此恩断义绝。
分析：在现代化的商品经营活动中，经营者在竞争对手中选择合作伙伴，应事先调查，研究，分析，预测，以掌握市场行情，了解对手，认识消费者需求等各个环节，准确把握后面的经销活动，以保证经营有的放矢，达到自己真正的经营企图。
【防范对策】1、不做亏心事2、要静不露机3、不要被敌人的虚张声势所惑4、要留有退路第14计借尸还魂案例：江苏常州天得堂梨膏糖店传说唐朝年间，宰相魏征之母患严重咳嗽病，令御医头疼的不仅是其病难治，而且老夫人吃药怕苦。
御医遂用药磨成粉加梨汁冰糖熬成膏。
说是宫廷秘方广为宣传。
风水宝地凭空编——编故事旅游工业号称无烟工业。
日本伊那镇，采用无中生有之计，“创造一个古迹’。
派出大队人马，四处了解民风民俗，经过几个月的折腾，搜集到了侠客勘太郎的民间故事。
借题发挥，大做文章：伊那镇火车站上，建了一座勘太郎的铜像书店里，有许多描写勘太郎侠骨仁心、扶危济困的故事书。
案例分析——精选推荐
案例分析案例分析：克莱斯勒新boss艾柯卡临危受命⼀.艾柯卡勇于在公司⾯临危机时挺⾝⽽出，接下这个不被外⼈所看好的克莱斯勒公司，以⾃⼰独特的⽅法和诚恳的⽅式来化解公司⾯临的危机，这是⾝为⼀个优秀的管理者所必须具备的素质。
艾柯卡抓住⼈⼼这个在社会中⾮常重要的因素，凭借⾃⾝的个⼈魅⼒，与下属以及外界⼈⼠建⽴良好关系，将企业从死亡边缘拉了回来。
他相信，⼀个公司的品牌和⼝碑才是最重要的，他不断的向外界宣传新克莱斯勒公司的营销策略和营销业绩，⽤⾃⼰的实际⾏动来捍卫公司的利益，让克莱勒斯公司重新焕发⽣机。
⼆.为了解决公司所⾯临的严重问题，艾柯卡主要在六个⽅⾯做出了巨⼤努⼒，才得以让公司⾛回正轨，迎来新的发展机遇。
1.艾柯卡为了寻求公司重新发展的资⾦，向政府寻求担保贷款。
有了资⾦才有了⽀持公司运转的根本动⼒，有了资⾦的投⼊，同样也使得公司员⼯对现今的危机有了些许信⼼，虽然向政府借贷遭到了社会部分⼈⼠的抨击，但是这⼀⾏为也同样昭⽰了克莱勒斯公司渴望⾛出危机，寻求新⽣的决⼼。
这是⼀举多得的举措。
2.艾柯卡竭⼒扭转舆论宣传，重新塑造公司形象。
为了能够让民众重新认识克莱勒斯，并相信克莱勒斯，艾柯卡制定了“扭转形象、重建信誉、赢得⼈⼼、争取公众”的⼯作⽅针，并以此为主题，积极展开公关活动。
采取“花钱买名声”的⼴告策略，让当时的民众对克莱勒斯有了新的认识，给公众留下了好的印象。
3.艾柯卡以其真诚的态度来打动民众，让克莱勒斯真正赢得民⼼。
为进⼀步争取公众信任，克莱斯勒采取了不掩饰、讲真话的态度，根据报刊的批评和公众⼼理，主动解答公众的疑问，邀请供应商、推销商到公司实地考察，以增强透明度和责任感。
⼀系列的举措，让克莱勒斯重新赢得了⼈们的信任，为公司的发展注⼊了强⼼剂。
4.艾柯卡提⾼公司凝聚⼒，争取职员们对公司⽬标的认同和⾏动。
艾柯卡⾸先致⼒于在公司树⽴起“有难同当、共渡难关”价值观念，与股东和员⼯坦诚相见，告诉⼤家企业⾯临的困境，使⼤家产⽣共同的忧患意识。
克莱斯勒Cherokee漫步者 快速维修技术资料手册.doc
Cherokee快速维修技术资料手册2007年4月目录1.车辆识别号码 (2)2.车辆排放控制信息（VECI） (4)3.车辆证明书标签 (5)4.公英制转换 (6)5.车辆常用扭矩参考说明 (8)6.液体、润滑油技术参数 (9)7.保险丝位置和类型 (18)8.车轮定位参数 (24)9.差速器与动力传动系统电子诊断DTC诊断故障码 (29)10.制动器部件维修信息 (30)11.ABS及APS的DTC故障码和验证测试 (32)12.车身电器 (38)1. 车辆识别号码车辆识别号码（VIN）牌挂在仪表板的左上侧上。
VIN包含提供关于车辆的数据的17个字符。
参见解码图以确定车辆的识别。
为保护消费者免遭盗窃，也避免受欺骗，制造商必须将车辆识别号码的第9位数设为“检查数字”。
制造商和政府机构可利用此检查数字检验车辆及政府文件是否为真。
检查数字的译码公式不对一般大众公布。
2. 车辆排放控制信息（VECI）所有车辆配备有组合车辆排放控制信息（VECI）标签。
标签位于车辆发动机罩上的发动机舱内。
两条标签用于为在加拿大出售而制造的车辆。
●VECI标签包含下列各项：●发动机系列和排量●蒸发系列●排放控制系统示意图●证明书申请●火花塞和间隙标签也包含发动机真空示意图。
在加利福尼亚和加拿大销售的车辆标签唯一。
加拿大标签用英语和法语两种语言书写。
标签永久连接在车辆上，不毁坏信息且损坏标签就无法摘下标签。
3. 车辆证明书标签每一台戴姆勒克莱斯勒公司制造的车辆都有车辆证明书标签。
标签证明车辆符合所有适用的联邦汽车标准。
标签还列出：●车辆制造的年份和月份。
●车辆总重量（GVWR）。
前车桥和后车桥总重量（GAWR）以最小轮缘尺寸和最大冷胎充气压力为准。
●车辆识别号码（VIN）。
●车辆类型。
●后轮类型。
●条形码。
●最后组装的月、日、时（MDH）。
●油漆和饰件代码。
●原产国家。
标签位于驾驶员侧车门关闭面上。
4. 公英制转换公制系统以一、十、百、千和百万为基数。
第1次案例分析-2011(1)
案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。
参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。
硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。
家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。
当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。
当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。
当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。
纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。
这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。
全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。
家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。
如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。
”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。
首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。
国际市场营销文化差异案例
文化差异是不同文化之间的差别，当他们相遇之时会产生冲击、竞争及失落等反应。
文化差异可能由于宗教界别、种族群体、语言能力、政治立场、社会阶级、性别、民族主义、年龄代沟、文学修养、艺术认知、教育程度等之不同，而产生文化差异。
1988年11月，德国戴姆勒——奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，被全球誉为“天堂里的婚姻”。
戴姆勒——奔驰公司是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅赛德斯”品牌的所有者；克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司。
人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会早就一个驰骋世界汽车市场、所向无敌的巨无霸。
然而谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。
并购够并没有实现公司预期的目标。
到2001年，公司的亏损额达到20亿美元，股价也一路下滑，并且裁减员工，公司的发展一直都很艰难。
业内人士认为，大西洋两岸不同文化差异的冲突是这场婚姻危机的根本原因。
戴姆勒——奔驰公司的CEO施伦普一开始没有意识到两家企业无论在组织结构，薪酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全空中方式吧克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主，大模式，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并”，这使克莱斯勒美国员工无所适从。
再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷投奔了福特、通用汽车等竞争对手。
公司从高层管理人员直至普通员工沟通上的严重障碍，大大制约了总公司的整体运作。
这样，也就不难理解为什么这次开始被称为“天造的合并”如此失败。
在这个案例中，我们认识到不同国家、不同民族间的文化存在着明显的差异。
在当初合并的时候，戴姆勒——奔驰的CEO施伦普低估了文化的因素，在谈判时没有考虑两家企业之间的文化差异，更没有分析德国和美国之间的国家文化差异对谈判以及合并后整合的影响，使得公司咋合并这么多年之后发展都比较艰难，并且无法实现其预期的目标。
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解析克莱斯勒与通用
1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。
它们是如何对汽车工业本身产生影响的？
相同点是：
1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分
2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能
3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点
是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。
克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。
信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。
提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。
综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。
其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。
节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。
3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。
决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。
通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。
所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。
1）管理问题：
克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。
克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。
因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
系统使企业走出了发展困境。
通用公司在内部管理上存在诸多的问题，如机构庞大、负担沉重，生产能力无法战胜竞争对手，组织结构高度集中，缺乏变革和创新等。
因此，企业管理层未能及时引进信息管理系统战略以改变不利的发展现状。
2）组织问题：
克莱斯勒是高度集权的、费垂直化的小型公司，70%的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个装备商和经销商，而不是像通用那样的一体化的大制造商。
克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有横多发展变化与创新的潜力。
通用汽车公司一直沿用了最早创立时期设置的组织模式，并且在企业内部的组织文化也抵制变革。
通用轿车从低端到高端各项产品都有，覆盖了整个市场。
这种由上至下的控制和分散
经营的混合方式开始时使得通用制造的汽车成本比其他竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。
到了60年代，为适应竞争需要，开始消除各部分之间的差别。
80年代中期，各部分之间的差别降低到一个非常小的程度，不同品牌之间开始相互竞争。
规模集中、垂直一体化结构尽管使通用的汽车质量在稳步提升，但在车型和设计上却被美国和荣奔的竞争对手给抛在了后面，其成本比美国和日本的竞争对手都要高得多。
3）技术问题：
通用是集研发、生产、销售为一体的汽车制造商，可视系统、可编程控制器，还有机器人技术在企业内部发挥着重要作用。
各分部研发力量分散，没有共享的信心系统平台。
通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一个甚至全部得到回报。
克莱斯勒对制造技术的领先不是太注重，信心系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
克莱斯勒汽车公司采用了一种”来福枪“方法来建立系统；即建立这绝对关键的系统，建立能得到最大回报的系统，将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
4、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司问题形成的原因。
管理上：
克莱斯勒汽车公司高度集权的、非垂直化的小型公司，像一个汽车配商。
集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。
营销上，采取降价策略。
系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。
克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。
“交叉职能平台小组”将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起，具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。
通用汽车
公司组织庞大，垂直一体化组织结构（公司的惊人的躯壳）造成负担较重；采用的营销战略（各档产品都有，因此覆盖了整个市场），使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。
造成通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。
组织文化也抵制变革。
通用汽车公司陈旧的封建式地域文化，及压制革新的事业部。
生产能力较差，产品开发研究周期长，选型和设计上却被美国和日本的竟争对手抛在了后面。
组织上：
克莱斯勒汽车公司高度集权的、非垂直化的小型公司70％的零部件依靠外部的供应商，集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。
克莱斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低
通用汽车公司
形成的是一种庞大的层峰型组织结构。
由上至下的控制和分散经营的混合方式，垂直一体化结构。
通用汽车公司的组织文化也抵制变革。
每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。
技术上（案例中主要是从管理信息系统上说）：
克莱斯勒汽车公司计算机的系统纳入管理控制之下，建立了集成化的系统。
装配商和经销商，因此它对制造技术的领先不是太注重，系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络，系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理
通用是一体化的大制造商，更看重技术。
没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
信息系统方面的确比对手花费得要多，开发了“兼容性办公环境工程”，为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。
通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一个甚至全部得到回报。
5、信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争（或者，它们能否做到）？
管理信息系统一定程度上在帮助美国汽车工业与日本有效进行竞争的作用是很小的。
从美国麻省理工学院的研究日本本田中我们发现，在“精良生产”中，日本汽车制造商关注于减少浪费，降低存货水平，并且注意采用工人的观点。
在研究过本田公司后，美国克莱斯勒汽车公司着手做的事是削减运营成本，并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情，包括从引擎设计到财务结果等各个方面，还检查了其组织严密的管理结构，将其僵碍的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。
依靠这种新的方案，克莱斯勒将缩短了产发周期。
产品性能也大为提高。
而在这其中，管理信息系统所起的作用微乎其微，最主要的是管理上的职能。
所以，管理信息系统在一定程度上不能帮助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争。
6、信息系统对于解决美国汽车工业面临的问题，其重要程度如何？这些问题中有哪一些是技术所无能为力的？
信息系统成功的帮助美国汽车工业诸如降低零件产品库存，有效协调制造商各部
门之间信息混乱，从一定程度上节约了人力、物力资源，降低了生产成本，提高了企业竞争力，在这些方面信息系统起到了非常重要的作用。
但美国汽车工业仍然面临的问题还有产品开发周期长，生产速度慢，并存在质量不及日本汽车，工厂效率普遍低于日本制造商。
有些问题是技术所无能为力的。
比如：克莱斯勒公司投资建设的CTC，其外观投资远超过其技术性投资，从而影响到产品开发进度，致使产品开发周期过长。
生产装配线落后，致使工厂效率低于日本生产商，致使产品生产速度慢等。