奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：国硕1101姓名：张琴韵学号：20112112522引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒-克莱斯勒
戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。
克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。
如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。
另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。
作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。
当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。
但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。
很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。
正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。
在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。
合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。
这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。
随后，麻烦接踵而至。
合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。
有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。
1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。
当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。
在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。
艾克卡提前7年还清了所有的贷款。
戴姆勒·克莱斯勒并购案
是该公司的总裁。他
于1925年6月6日创建
了克莱斯勒公司。6月
17日，组建了加拿大
克莱斯勒公司，后来
改名为克莱斯勒—加
拿大。
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克莱斯勒汽车公司logo演变
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克莱斯勒旗下品牌
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克莱斯勒车型展览
直列6缸发动机，3.3升排气 量，68匹马力/3000转·分钟， 时速110公里/小时；使用液压四 轮制动，和减震器；发动机运用 铝制活塞，和压力润滑。
(二）并购案例
这场婚姻被称为天作之美. 克莱斯特公司是世界上赢利能 力最强的汽车制造商,而戴姆勒 -奔驰公司则以世界头号高级轿 车生产者著称.这场合并当时被 称为汽车强强联手的新典型.这 一举措震惊了全世界。
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二、戴姆勒--克莱斯勒前身
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（一）戴姆勒-奔驰汽车公司简介
天赐良缘-戴姆勒·克莱斯勒
第三小组成员
组长： 宋凌莉 刘刚 组员：谢欢 刘涛 胡会攀
Company
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目录
1 一、戴姆勒--克莱斯勒公司
（一）简介 (二）并购案例
2 二、戴姆勒--克莱斯勒前身
（一）奔驰 1、简介、车型展览
（二）克莱斯勒 1、简介、车型展览
3
三、并购案例分析
(一）原因 (二）优势
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戴姆勒-奔驰汽车公司logo演变
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奔驰车型展览
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二）克莱斯勒汽车公司简介
Walter P. Chrysler
沃尔特-克莱斯勒
(1875-1940)
戴姆勒-克莱斯勒的并购
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
在进行分析之前，先介绍一下两个公司的历史背景：
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 戴姆勒—奔驰的历史： • 戴姆勒和奔驰不1926年合幵成为戴姆勒—奔驰公司。公司最著 名的是梅塞德斯轿车。这款轿车以一个赛车手的女儿命名，赛 车手向公司订贩了30辆汽车，条件就是这些车必须叏名为梅塞 德斯。第二次世界大战期间，戴姆勒—奔驰成为希特勒最主要 的军火生产商，而且它还在那段时间使用了奴隶劳劢力。20世 纨90年代，公司花了大笔钱对此迚行补偿，还出版了一本书， 说明公司在第二次世界大战中的所作所为。1997年公司收入达 700亿美元，在全世界雇用了30万名员工。赸过三分之二的收 入都是来自德国以外的地匙。公司还在美国和法国开设了工厂。 • 20世纨80年代，戴姆勒—奔驰的首席执行官路透开始了多样化 经营斱法。丌过，当公司开始亏本时，斲伦普叏代了路透接仸 首席执行官。他放弃了多样化经营思想，重新回到戴姆勒—奔 驰的核心业务上：豪华汽车和大型卡车的产销。
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题：
• 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 • 合幵宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）収 叐丌了德国人对他们収号斲令。美国人觉得公司丌是“对等合
现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 • 在世纨之交企业幵贩浪潮中 ,跨国公司的跨国幵贩备叐关注。
• 戴姆勒 -奔驰公司和克莱斯勒公司合幵的案例表明 ,政策法规的
完善 ,金融市场的収达 ,企业制度的健全 ,中介机构的良好収育 , 使得一些错综复杂的合幵案能够在一个较短时间内完成。跨国 幵贩幵丌是资金不技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整 合;跨国幵贩的成功不否在很大程度上叏决亍在有形资产的优势
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
兼并：戴姆勒奔驰合并
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
克莱斯勒案例
克莱斯勒案例克莱斯勒公司是一家知名的美国汽车制造商，也是全球最大的汽车制造商之一。
克莱斯勒公司成立于1925年，总部位于底特律，是美国汽车工业的重要代表之一。
在其悠久的发展历史中，克莱斯勒公司曾经历了多次的挑战和变革，其中最为著名的一次就是1998年至2007年间的克莱斯勒案例。
1998年，德国戴姆勒-奔驰公司收购了克莱斯勒公司，双方合并后成立了戴姆勒-克莱斯勒公司。
这一合并被认为是当时全球汽车行业最大的收购案之一，也是跨国汽车制造商之间的一次重大合作。
然而，这一合并并没有带来双方预期的成功，反而在随后的几年里出现了一系列的问题和矛盾。
克莱斯勒公司在合并后的管理层中并没有得到应有的重视，德国戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的管理方式和经营模式并不了解，导致了一系列的管理混乱和决策失误。
同时，两家公司在文化、市场定位、产品线等方面存在较大差异，合并后的整合困难重重。
这些问题导致了戴姆勒-克莱斯勒公司在市场上的表现不佳，经营业绩下滑，市场份额持续萎缩。
面对这一困境，克莱斯勒公司必须采取有效的措施来重振旗鼓。
在2007年，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将克莱斯勒公司出售给美国私募股权投资公司——凯尔泰汽车公司。
这一交易标志着克莱斯勒公司重新回归美国本土，并获得了新的发展机遇。
凯尔泰汽车公司在接手克莱斯勒公司后，采取了一系列的重组和改革措施。
他们重新调整了克莱斯勒公司的管理团队，优化了产品结构，加大了研发投入，提升了市场营销力度，推出了一系列受到市场欢迎的新车型。
这些举措使得克莱斯勒公司逐渐走出了困境，重回了发展的轨道。
通过克莱斯勒案例的经历，我们可以看到企业合并与重组中所面临的挑战和困难。
在全球化的今天，企业之间的合作与竞争日益激烈，合并重组成为了一种常见的发展模式。
然而，合并重组并非一帆风顺，企业需要在此过程中审慎决策，合理规划，充分考虑双方的文化、管理、市场等方面的差异，以确保合并重组的成功。
克莱斯勒公司的成功重组为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
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奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟
叶耕
1013001
概述：
世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。
例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。
我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。
希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。
本文围绕以下几个问题进一步展开：
1.并购过程中战略类型的选择以及理由
2.跨国并购中的文化冲突
3.该并购案失败的主要原因
1.并购战略的选择以及理由
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
合并后最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加17％，特别是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下31万辆的新纪录，比去年同期成长12％，整个集团则共卖出了8，510，000辆汽车，比去年同期多出2，000辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
该战略优势在于：能够吞并或减少竞争对手；能够形成更强大的竞争力量去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。
不利之处在于：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。
2.跨国并购中的文化冲突
合并战略的制定需要精密的筹划。
施拉姆普和伊顿的全球视野与公司的产品线是协调一致的。
虽然组织的最高层互相认可国家和企业文化，但是在基层对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了文化冲突。
文化冲突的焦点主要集中在以下几个方面：
①民族问题
在这家具有显赫荣耀的德国企业与历史悠久的美国企业的巨型合并中，出现意识形态问题并不令人感到奇怪。
公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战。
美国公司的一些设计人员和管理者认为，合并就是被德国公司接管了。
因此他们选择离开了公司而加入了通用和福特。
而美国公司的CEO 伊顿先生也即将退休。
尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根。
②文化认同
尊重实际上是对文化的一种认同。
如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。
文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充分的注意。
兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。
正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。
兼并企业应立刻表现出它们的主导地位还是让兼并的过程尽量的平静柔和呢？柔和的兼并过程不会使员工的情绪充满野蛮与暴戾的气息，但这种方式也存在着严重的问题。
允许被兼并企业在很弱的控制下继续经营对兼并企业而言无疑是一种巨大的隐患，尤其是当被兼并企业是一家外国企业时情形更是如此。
○3经营里面和管理方式大相径庭：在经营理念上，两家公司也有所不同。
克莱斯勒的生产模式是按计划生产，然后供给经销商；而戴姆勒的生产模式是依顾客的订单进行生产。
两家公司的产销模式完全相反。
双方河滨的另一目的是意欲经由合并共享先进技术以体现整合的优势，但目前建立共享的汽车生产平台还无法实现。
克莱斯勒公司希望以新奇的汽车汽车造型和低廉的价格来赢得市场。
而戴姆勒公司则把先进的技术，精密的制造，一流的质量和昂贵的价格作为其基本的市场形象。
相去悬殊的市场定位和消费者对两家市场的消费定势，决定了两家公司的技术与市场整合的艰难。
3.该并购案失败的主要原因
①导致形势恶化的外在因素
事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。
很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。
2001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。
另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。
尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：2001年第1季度的市场份额为14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。
②当事双方的内在因素
戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。
合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此。
例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序，而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。
这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。
在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。
其下令在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。
这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。
这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。
克莱斯勒方面的内在因素
20世纪90年代中期，市场上对拉姆敞蓬小型货车、大切诺基吉普以及道奇拓荒者等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。
相应地，克莱斯勒计划到2005年将在全美市场的份额提高到20%，这一目标远远高于以往任何时候的增幅。
为此，克莱斯勒斥巨资修缮工厂，更新设备。
这使得单位市场份额对应的工人数量从1996的最低值升到了1999年的最高值。
这样耗费资金无疑十分奢侈，这是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。
公司在决策上还存在其他的一些判断失误，其中包括在更新产品的同时继续生产旧型小货车从而导致市场上货源泛滥。
克莱斯勒的高管们当时并未对来自戴姆勒公司的施压进行一些更为主动的抗争，从而造成施拉姆普导致的失误成为公司2000年灾难性后果的一个重要诱因。
公司将大量的新车型同期投入市场，而
没有采用在几年内逐步上市的策略，这种旧式管理方法导致的结果是：公司第一年业绩喜人，而后几年销售迅速下滑，最终结果是不欢而散。
总结：
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案说明，只有文化必须要成功整合，才能真正意义上的合并。
跨国并购并不是资金与技术的简单联合，而是从资产到企业经营认识各个方面的全面整合；跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中，对企业意识理念的统一。