戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
案例分析 戴姆勒
案例分析戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟1．戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并的主要原因是什么？答：●归根结底，戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并主要是受到了经济全球化的影响。
经济全球化推动着国际竞争的发展，使世界各国经济连成一体，国内市场竞争，或者在本案例中的大洲市场竞争，拓展为全球市场竞争，由于在汽车行业产业结构的调整，高科技的应用，劳动生产率的大大提高，世界汽车行业市场上早已出现供大于求的局面（比如全球每年的轿车产量为6000万辆，而销量只有4000万辆）。
因此汽车行业的决策者们意识到如果要在21世纪的汽车行业中站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。
也就是说，在激烈的行业竞争和全球化背景下，提高企业竞争力和实力的最佳途径就是与国际范围内的强势企业强强联手，优势互补，提高生产技术和效率的同时又能扩大企业在全球范围内的知名度和影响力。
●汽车行业供大于求，在有限的销售量下想要更大地占据市场份额，就得考虑在大批量生产中降低成本以获取更多利润。
而克莱斯勒和奔驰公司同为行业巨人，如果能将双方的技术经验进行交流合作，必然能够以相对最低的成本达到大大提高生产效率和生产质量的效果。
●合并可以为双方节约渠道成本，节约开发成本，并且通过此可以让合并后的汽车公司拥有更为庞大规模以对抗目前世界上以日本丰田，德国大众，美国通用三大汽车巨头对市场份额的侵蚀，奔驰公司与美国克莱斯勒公司的兼并让两家公司互惠互利。
●从产品线来看，奔驰公司和克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒－奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒－奔驰在产品和市场范围上正好互补，不会产生不必要的内部竞争。
●在占有市场份额方面来看，奔驰公司的主要阵地局限于欧洲，一直试图大规模打开北美市场，而克莱斯勒公司一直集中于北美市场，这样对公司发展和未来存在着一定的风险，通过合作，奔驰公司可以利用克莱斯勒在美国成熟而庞大的销售网络行销自己旗下汽车，无需独立建立复杂而又成本高昂的渠道市场与售后市场，还可以依靠克莱斯勒在美国本土成熟的零配件供应商以及生产流水线生产其奔驰品牌汽车以及相关零配件。
兼并：戴姆勒奔驰合并讲解
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
奔驰-克莱斯勒合并案例
从“戴姆勒－奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用前言此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用，揭示了企业价值的内涵，指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念，有着不同的涵义，不可同一而论，在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。
然而，收益法作为评估基本途径之一，其科学性毋庸置疑，在持续经营假设前提下，收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径，对此，我们应持理性的态度，客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区，其法律环境及评估理论、方法和标准，以及公众的承受能力与我国均有差异，作者撰写此文旨在介绍一种思路，一种评估理念，以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要，不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种：成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生，并逐步发展起来的，评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制，收益法并没有在评估实践中被广泛使用，实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展，部分满足了资本市场、产权市场的合理需求，但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断，使其在实际应用过程中存在一些问题，由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论，甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例，谈谈西方企业并购评估中收益法的运用，旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法，我们应当采取科学的态度，理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
案例
一、贴现现金流量法--确定估价模型及估 贴现现金流量法
价过程
• • 1、在确定换股比例的估 价过程中，采用了单独估 单独估 价法。即在各自独立 价法 (stand-alone)经营的基础 上进行价值评估，不考虑 戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合 并所产生的预期整合效应 及合并费用。原因在于： (1)戴姆勒-奔驰和克莱斯 勒在五个方面的整合效果 的贡献相当。(2)与戴姆勒 -奔驰和克莱斯勒公司的企 业价值(分别为1020.71亿 马克和8037.9亿马克)相比， 整合效果非常小。 2.从历史数据出发，同时 考虑未来发展与竞争环境 所导致的风险和机会两方 面的因素，构造了两阶段 两阶段 估价模型。第一阶段从 估价模型 1998年到2000年，第二阶 段是2001年及以后年份。
戴姆勒奔驰/克莱斯勒合并折现率 戴姆勒奔驰 克莱斯勒合并折现率 第一阶段（1998~2000） 第二阶段（2001及以 第一阶段（ ） 第二阶段（ 及以 后年） 后年） 6.5% 3.5% 10.0% 3.5% 6.5% 0.0% 6.5% 6.5% 3.5% 10.0% 3.5% 6.5% 1.0% 5.5%
• 第二阶段
• 如果戴姆勒奔驰公司换股股东不足90%，则： • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1股戴姆勒-克莱斯勒公司 的股票。 • 如果戴姆勒奔驰公司申请换股的股东达到90%，则： • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1.005股戴姆勒-克莱斯勒 公司的股票。
• 与估价的计算结果相比，最终的换股比例 在一定程度上对戴姆勒奔驰股东更有利。 但如果这样的换股比例能够吸引至少90% 的戴姆勒奔驰股东接受换股，则采用联合 经营法将增强合并后的公司股票吸引力， 从而使原克莱斯勒股东受益。
• 第一阶段
• 如果戴姆勒奔驰公司换股股东不足90%，则： • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1股戴姆勒-克莱斯勒公司 的股票； • 每1股克莱斯勒公司的股票换0.6235股戴姆勒-克莱斯勒公 司的股票。 • 如果戴姆勒奔驰公司申请换股的股东达到90%，则： • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1.005股戴姆勒-克莱斯勒 公司的股票； • 每1股克莱斯勒公司的股票换0.6235股戴姆勒-克莱斯勒公 司的股票。
冲突管理事例
“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案案例分析：1998年5月发生了一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案——“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌公司。
戴姆勒奔驰汽车公司是一个世纪以来德国工业的象征。
从1894年它生产第一辆汽车到二次世界大战后德国的重建,戴姆勒奔驰汽车公司成了高质高效、坚如磐石、稳如泰山的同义词,成为世界上赫赫有名的制造高级豪华轿车的顶尖级汽车公司。
克莱斯勒汽车公司则是世界上利润最高、效率最好的汽车制造厂家。
两家合并之时,人人看好,这场合并当时被称为汽车强手的新典型,人人都认为是天作之合,两家公司之间可以取长补短,必然大有作为。
但是合并后由于欧美的文化差异，两个公司在管理方法和管理作风上截然不同。
首先在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同。
其次两家企业的领导作风更是有天壤之别，德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。
最后则是企业营销理念的不同。
美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。
由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
因360亿美元的标额而带给世界极大的震撼，这个被寄予厚望的强强联合，却在十年之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
问题一：戴姆勒和克莱斯勒公司并购失败的最主要原因是什么？联系案例，结合课本分析导致文化冲突的诱因。
答：并购失败的主要原因：两大企业在文化差异上所造成的管理冲突——文化冲突。
导致文化冲突的诱因：种族优越感；管理方式不当；沟通误会；文化态度（每点联系案例补充说明）。
戴姆勒-克莱斯勒公司的合并：世界新秩序演示教学
伊顿和施伦普 的国际视野
Logo
伊顿：
侧重于通过跨国并购合 作，实现资源互补，形成规 模经济。
低估了组织文化的冲突 的潜在威胁，没有制定出合 并后如何整合组织文化冲突 以进行统一管理的后备方案 。
施伦普：
侧重于产品在国际市场 上如何竞争，即产品的全球 的全球竞争策略，强调产品 在竞争市场上的地位。
同样是低估了组织文化的 冲突的威胁。
有助于形成合 力，进攻亚洲 等新兴市场
售后网络、资 源互通，降低 售后成本费用
有助于提升售 后服务的赢利 能力，形成新 的利润增长点
评价：双方在现有资源在战略上是匹配的，整合后有助于形成合力，互通互 助，提升综合实力，值得期待！
Logo
---基于双方整合支持活动能力的评估
财务资源与能力、无形资产
项是吉普车和
的谈判能力，
微型面包车，
降低材料采购
并期望获得更
成本
高的工程技术，
以进入运动概 可以降低物流
念车市场；而
成本
戴姆勒公司恰
好在工程技术
方面有其独特
的优势。
丰富产品线， 产品几乎不存 在重叠
形成规模经济， 降低制造成本
市场互通，通 过各自渠道网 络，便于双方 进入对方市场
降低销售成本
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戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。