管理学案例分析练习(1)教学内容
管理学案例分析题(带答案)
管理学案例分析题（带答案）案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学原理第4讲案例分析(1)
4第讲案例案例1王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。
我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。
当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。
会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。
因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。
因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
管理学案例分析.1 (1)
、案例分析(20分)仓促上阵的新车间主任张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。
他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。
李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。
这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。
不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。
大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。
还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。
张师傅答应周四中午前一定修好交用。
周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。
任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。
周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。
张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。
工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。
这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。
张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。
待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。
他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。
工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。
管理学案例分析题
管理学案例分析题1案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。
公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。
王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。
近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。
首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。
第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。
回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。
第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。
例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。
公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。
为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：1）、制订公司战略。
分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。
2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。
制定纠偏的措施，设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴，看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。
管理学案例分析_1
霍桑实验、零基预算、SWOT分析法、反馈控制、事业部制、矩阵制、扁平化组织、直线职能制、学习型组织、C型组织、U型组织、M型组织、期望值、效价、绩效目标管理的基本过程组织中的集权与分权泰勒的科学管理理论法约尔的五职能说早期人际关系学说马斯洛的需要层次理论管理丛林时代的十大管理学派管理道德观:功利观、权利观、公正观、社会契约整合观管理道德发展阶段理论影响管理道德的因素、改善管理道德的途径决策分类古典决策理论、行为决策理论管理决策过程、程序性决策、非程序性决策、风险决策方法、非确定型决策方法PEST分析波特竞争分析模型管理者的层次理论和角色理论组织文化:概念、构成要素、类型、功能与作用、塑造途径计划及其表现形式、计划管理过程战略决策类型及其表现形式滚动计划法、网络计划评审技术（PERT）弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论威廉大内的Z理论PERT、SCM、ERT、TQM、JIT精益生产、敏捷制造、组织结构及其特性、影响组织结构的因素、组织结构的主要形式（包括传统组织结构形式和现代组织结构形式）组织设计的要素：工作专门化、管理幅度、管理层次、部门化权力：个人影响力、职权集权和分权：概念、相对性、集权的危害性、分权的标志、分权的影响因素、分权的途径组织设计的原则、影响组织整合的影响、学习型组织权力及其类型领导行为理论：管理方格图理论、三隅二不二的PM理论、领导权变理论：菲德勒的领导权变理论、豪斯的路径——目标理论领导风格理论：魅力型领导及其特征、工具型领导及其特征三种新的领导理论：战略领导、跨文化领导、伦理领导激励理论：内容型激励理论（马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论）过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设定理论修正型激励理论：斯金纳的强化理论及其类型人际沟通理论：沟通的重要性、人际沟通的障碍、人际沟通的改善什么是控制、控制的必要性、基本类型、控制的管理过程控制方法；零基预算、走动式管理（现场管理法）、ERP（企业资源计划）、SCM （供应链）、CRM（客户关系管理）目标管理：概念、功能与作用、目标设定的原则、目标的基本管理过程愿景、共同愿景的特点与作用、共同愿景的构成创新理论：创新的定义、创新的主要刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。
管理学案例分析(超全有答案)(1)
管理学案例分析(超全有答案)一、管理与管理者案例 1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像的大钢琴、的轿车，或者的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
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管理学1. 黄大佑为什么要走？助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。
”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。
哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
——黄大佑于深夜请分析下列问题：（1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？（2）如果你是黄厂长，你该怎么做来留住黄工程师？参考答案要点：1. 结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？（8分）按马斯洛的需要层次论来看，马斯洛将需要分为五级：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
黄工程师较低层次的生理、安全等需要等没有得到满足（如住房、工资、申报工程师的指标都没有解决），因此，即便较高层次的需要满足（如，口头说培养李工程师入党）也难以对黄大佑起到有效的激励。
按赫茨伯格的双因素理论来看，黄工程师的保健因素都没有实现（如住房、工资），激励因素也只是停留在口头上（如，口头说培养李工程师入党，不同场合下的口头表扬等），因此，难以起到有效激励所以，黄大佑工程师要走。
2. 你认为黄厂长该如何做才能留住李工程师？要留住黄工程师，黄厂长应该：首先满足黄工程师的较低层次的需要，解决他的工资、住房以及工程师的申报等问题；其次，在他较低层次需要满足后会产生哪些较高层次的需要，用相应的刺激方式去进行激励，如奖金、申报工程师、更多的具有挑战性的工作等。
、1. 升职后的思考学工商企业管理专业的小郭大学毕业到某机电公司工作，公司给他安排的工作是液压装配车间主任助理，负责车间的质检和监督工作。
由于对液压装配所知甚少，在管理上也没有实际经验，所以他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，一方面他仔细参阅部门所订的工作手册，并努力向书本．向工人师傅们学习有关的技术知识；另一方面车间主任也对他主动指点，使他逐渐摆脱困境，胜任了工作。
经过半年多的努力，他已有能力独担液压装配的车间主任工作。
可是，当时公司并没有提升他为车间主任，而是在他工作刚满八个月的时候直接提拔为装备部经理，负责包括液压装配在内的四个装配车间的领导工作。
他当车间主任助理时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
而他当装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。
他还得做出以后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，还必须协调处理四个装配车间之间的工作。
他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理后不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时了，因为公司又安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，于是，他又花了大量时间去修订工作手册，使之符合实际。
在往后的工作中，他发现，仅仅靠个人的力量不够，因为车间的工艺设备经常更新，于是，他开始把一些工作交给助手去做，教他们如何去完成，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作做的更好，以花更多的时间去参加会议，批准报告和完成自己向上级的工作报告。
两年后，公司决定任命小郭为总裁助理，这是一个高级职务。
他知道，职位的提升，意味着对自己的能力提出了更高的要求，他不禁担忧起来，自己的未来究竟会如何？结合所学知识分析下列问题：1)你认为小郭担任车间主任助理时，哪些管理技能最重要？他是如何获取这些技能的？2)你认为小郭担任装配部经理后，所需的管理技能与过去相比，有哪些变化？小郭又是如何适应这些变化的？3)如果你是小郭，你认为当上总裁助理后应该补上哪些技能才能使公司取得更好的绩效？参考答案要点1.小郭担任车间主任助理时，技术技能对于他最重要。
他获取这些技能主要是通过仔细参阅部门所订的工作手册，努力向书本、向工人师傅们学习有关的技术知识；另一方面车间主任也对他主动指点，使他逐渐摆脱困境，胜任了工作；2.小郭担任装配部经理后，人际技能以及相应的计划、组织、领导、控制职能对于他更重要。
小郭把一些工作交给助手去做，教他们如何去完成，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作做的更好，以花更多的时间去参加会议，批准报告和完成自己向上级的工作报告，以使自己这些技能和职能得以加强；3.小郭当上总裁助理后应该补上概念技能才能使公司取得更好的绩效，因为总裁助理是高层领导者，对高层领导者来说最重要的技能是概念技能，即对事务的分析、判断、洞察、概括的能力；1. 巴恩斯医院巴恩斯医院的正式指挥链如下：10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”黛安娜开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我来举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？”分析以下问题：1）有人越权行事了吗？请说明越权情况。
2）你认为应该怎样改变这种越权行事的状况？参考答案要点：1.有人越权行事了吗？请说明情况。
有人越权行事了。
外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。
产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打电话给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
（）2. 你认为应该怎样改变这种越权行事的状况？（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是：一是编制详细的部门职能说明书和岗位职责说明书；二是制定规章制度，并要求大家遵守。
一个组织使用合法、合理的规章条例越多，其组织结构就越正规化。
编制出部门职能说明书和岗位职责说明书，制定出院规，处规、科室规章制度，便于职员有章可循，也便于院长的统一管理、检查、考核等等。
（2）职权明确，职责到人，各司其职，各负其责，避免类似的越权行事。
如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。
形成一种直线的职权关系，管理调动有序。
在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。
（3）黛安娜向本科室的直接主管---护士监督员反映问题，由护士监督员向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。
出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。
1. 心远书屋心远书屋成立于20年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书屋已经发展成了在全省有30家分店的中型企业。
林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排。
每两周，所有分店的经理和总部的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示。
在两次例会之间，林心远会抽出两到三天的时间到各个分店去视察。
尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题。
他发现虽然每次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的意图。
在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告。
他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。
他觉察到员工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。
一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心远和他谈了公司的情况以及自己的难题。
他说：“我不知道你在培训班上学了哪些高招，但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？”分析以下问题：1)你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？2)如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？3)你会对公司组织机构的改造提出那些建议？参考答案要点：1.林心远在沟通上的主要问题是：每次例会上只是林心远做出各种指示，缺乏双向沟通，没有让下属明白自己的意图，没有了解下属的想法，下属缺少表达意见和建议的机会。