绩效管理体系再设计(2)
(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章
“采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1、管理成本： a、显性成本（考评方法的研发成本、执 行前的培训成本、应用成本等） b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2、工作实用性：符合smart原理（见下页） 3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位 人员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理/服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □有助于体恤下属实际、目标制订科学 □有助于目标实现 □参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □做什么-绩效目标 □如何做-实现目标的手段
企业人力资源管理师（三级）第四章
能力要求：一、绩效计划的实施流程
（一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下）
具体内容：
1）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等
2）让员工了解个人信息： a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效管理系统的评估
（一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估（具体条款） 2、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（绩效管理与 培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询
毕马威-神威-绩效管理体系的指导原则和设计
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细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）
时间 董事会 总经理
战略规划 绩效考核委员会**
A 10 制定绩效考核实施办 法细则 11 形成绩效考核体系草 案 14 审阅并讨论绩效 考核体系 13 12
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
目录
绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
– 绩效管理流程和关键部门角色与职能
– 关键绩效指标
实施计划
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绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
结果性指标
平衡计分卡(Balance Scorecard)
传统的绩 效指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
企业绩效管理制度再设计思考 论文
企业绩效管理制度再设计思考[摘要] 绩效管理是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。
本文以绩效管理制度为研究对象，从企业实际出发，对公司内部绩效管理工作现状进行梳理、分析，找出问题与差距，提出相应对策。
[关键词] 企业绩效管理再设计一、企业绩效管理制度问题分析公司现行绩效管理制度自实施以来，初步引入了绩效管理理念和机制，构建了企业内部的绩效管理体系，基本达到了预期的目的，为企业管理培育了新的有利因素。
但随着企业的强势发展以及企业内、外部管理环境的不断变化，公司现行绩效管理制度日益暴露出了一些缺陷和问题，主要体现在：（一）“绩效考核”色彩过于浓重就公司绩效管理制度的本质而言，它还不是真正意义上的绩效管理，而是传统的绩效考核。
这种判断基于的理由是：第一，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核只是一个阶段性的总结。
现行制度趋近于后者；第二，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的结果，不具备前瞻性。
现行制度趋近于后者；第三，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
现行制度趋近于后者。
综上，公司现行制度更符合“绩效考核”的特质，而与真正意义上的“绩效管理”还存在一定差距，因此，原制度有待升级，应由绩效考核向绩效管理嬗变。
（二）各考核模块有待整合、优化1、缺乏整体性。
公司现行绩效管理制度中，绩效考核主要由经营业绩考核、综合管理考核、领导班子和领导干部考核三个模块组成，经营业绩考核侧重于“组织的运营效益”，综合管理考核侧重于“组织的管理效果”，领导班子和领导干部考核侧重于“团队和个人的能力素质”。
就现状而言，三个模块分别由三个部门负责，彼此相对独立，并未有机衔接，难以形成整体合力。
2、缺乏对个体的绩效考核。
绩效考核的主要任务就是要分别对组织、个人的绩效进行科学、公平、合理的评价。
医院绩效管理系统建设方案
医院绩效管理系统建设方案医院绩效管理系统方案一、项目简介随着我国医疗改革工作的全面开展及纵深推进，医保支付政策的持续调整，完善公立医院分配制度，推进公立医院绩效改革也势在必行。
要探索建立适应我国医疗行业特点的公立医院薪酬制度，以增加知识价值为导向进行分配，着力体现医务人员技术劳务价值，优化公立医院薪酬结构，要结合不同公立医院的功能定位和医、护、技、药、管等不同岗位职责要求，合理确定公立医院薪酬结构，注重医务人员长期激励。
目标是推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。
目前国内大多数医院现有的绩效分配制度以传统的收支节余分配制度为主，医、护、技再按照简单的系数分配，不能客观的衡量医务人员的劳动价值和实际贡献，不符合相关的要求，影响员工的工作积极性，同时也可能存在工作责任归属不清，影响医疗品质的界定，最终影响医院的长远发展。
因此，应结合医院的战略发展目标，建立基于医务人员工作量、服务质量和医疗技术含量价值的绩效管理体系，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，树立正确的医院激励导向和医务人员价值导向，促进医院健康良性发展。
二。
项目原则1.规范性所使用的绩效方案应当符合医改的各项政策要求，且要符合当下最新的国家政策要求和指导要求，严禁给医务人员设定创收指标，医务人员薪酬不得与药品、耗材、医学检查等业务收入挂钩，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、合理拉开收入差距。
2.先进性绩效管理方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户，进行方案验证的软件系统具有先进的技术水平，有较高的性能。
3.技术本地化由于各家医院面临的绩效问题不一致，绩效管理应高度个性化，投标人应当提供绩效管理咨询服务，在借鉴国际先进的绩效管理理论和其他医院成功实践的基础上，结合医院实际情况，在本院进行本地化研究，使之适合本院的发展阶段，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。
公司绩效管理体系设计方案
目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
绩效管理体系包括哪些内容
由于企业的绩效管理模式有很多，这里以最常见的KPI模式为主，为您详细地介绍一下体系设计包含的内容有哪些。
绩效管理体系设计的基本内容大同小异，完整的绩效考核体系包括：一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。
2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。
3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。
4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。
由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系：1、考评组织的建立。
2、考评方式方法和相关考评工作的设计。
3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。
2、针对性的培训工作。
根据绩效管理体系的内容，在制定的时候还需要注意这些方面：1)考核关系：根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。
2)考核周期：从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。
3)考核指标的的制定：对定性指标和定量指标分别指导如何制定相应的考核标准，使得指标具有可考核性。
4)绩效管理流程：规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色。
5)绩效管理体系的反馈是不容缺少的，这个反馈是对企业绩效管理的制度的重视，也是对员工一种负责的态度。
6)考核结果的应用：设计考核的结果运用如何同薪酬、培训、晋升等挂钩，充分发挥绩效考核的激励作用。
以上就是我们对于绩效管理体系相关内容的理解了，我们会在以后的文章中提供更多的相关信息。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI)基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行-评价"中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标具备如下几项特点：（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧.KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
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战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
HL公司绩效管理体系的再设计
4、采用多种考核方式，包括关键绩效指标（KPI）考核、360度反馈评价、个 人成长与团队发展相结合等，确保考核方式的多样化和公平性。
5、建立考核结果反馈机制，鼓励员工参与考核结果的沟通和申诉，提高员工 的参与度和满意度。
绩效考核体系再设计的实施
为了确保绩效考核体系再设计的顺利实施，我们需要制定详细的实施计划。实 施流程包括以下几个环节：
在进行绩效考核体系再设计时，应遵循以下原则：
目标管理原则：绩效考核体系应围绕公司战略目标展开，以提升公司业绩和员 工满意度。
数据管理原则：绩效考核体系应以数据为支撑，客观反映各部门的工作成果和 贡献。
考核周期原则：绩效考核应设定合理的时间周期，及时反映部门和员工的工作 表现。
考核方式原则：绩效考核方式应多样化和公平化，激发员工的工作积极性。
参考内容
引言
四川移动公司作为一家服务于亿万用户的通信运营商，面临着市场竞争激烈、 客户需求多样化的挑战。为了提高公司的业务水平和竞争力，四川移动公司需 要和改进其部门绩效考核体系。本次演示旨在探讨四川移动公司部门绩效考核 体系的再设计问题，以期帮助公司实现持续发展和提升。
绩效考核体系设计原则
五、绩效管理体系评估
1、评估内容与方式
评估内容主要包括：（1）新体系的实施效果；（2）员工的满意度和工作积极 性；（3）企业的整体绩效提升情况。评估方式可采用问卷调查、个案研究和 定量分析等方法。
2、持续优化与改进
根据评估结果，对新体系进行不断优化和改进。例如：（1）调整绩效目标和 衡量标准；（2）完善多元化的考核方式；（3）优化沟通与辅导机制；（4） 为员工提供更多的培训和发展机会。
3、新体系优势
新的绩效管理体系具有以下优势：（1）目标明确，有利于提高员工的责任感 和使命感；（2）考核方式多元化，有利于全面评估员工的贡献；（3）强化沟 通与辅导，有利于提高员工的满意度和工作积极性；（4）员工个人发展，有 利于培养员工的综合素质。
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主要内容
• 绩效管理与组织运行 • 绩效管理的模型 • 绩效管理配套系统 • 绩效考核的三大目标 • 绩效考核的功能和作用 • 绩效考核的关键程序 • 绩效考核的流程 • 绩效考核的内容 • 如何衡量业绩、能力、
态度 • 业绩、能力、态度在考
核中的应用
主要内容（续）
• 绩效考核：结果导向与 技能导向
绩效考核：功能与作用
功能
➢ 鉴别功能 ➢ 帮助功能 ➢ 验证功能 ➢ 激励功能 ➢ 选拔功能
作用
• 绩效考核是 合理使用人才的 基础
• 绩效考核是 岗位结构调整的 重要依据
• 绩效考核是激励员工奋进的 动力
• 绩效考核是实施人才培训的 依据
• 绩效考核是组织完成各项工 作目标的重要手段
绩效考核的关键程序
✓ 组织良性运营须形成正反馈机制
建立组织的绩效管理体系， 不断推动组织的成长，形成正反 馈机制。
组织运行
战略 规划
目标 设定
绩效 管理
➢ 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的 “引擎”，没有建立绩效管理体 系或没有完善的绩效管理体系， 就无法激发起组织员工的工作热 情与创造性，最终将使组织走向 衰落，或失去成长机会。
（考核者） 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果
（考核者） 06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果，调整，上报 07a 考核结果汇总表
（人力资源部）
绩效考核的内容
• 业绩 指员工的工作效率及效果。
• 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。
• 态度 指员工对工作的投入感。
➢ 确定绩效考核的目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效 合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更 好绩效的机会。
➢ 建立工作期望，达成承诺
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通 过讨论达成承诺。
➢ 设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
绩效管理的模型
• 整个绩效管理 体系包括绩效 考核、绩效改 进和绩效提升 三方面。它们 是相互联系的， 共同推动组织 实现组织的成 长发展目标。
• 三者是一个闭 环系统，表现 为一个不断强 化的正反馈过 程。
绩效考核
绩
绩效
绩
效 提
管理
效 改
升
进
绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。
❖ 作为组织 政策与计划的评估
组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲 评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作 改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用 新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政 策之拟订、修正是绝对必要的。
绩效考核：三大目标（续）
• 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工 管理）
如何衡量业绩：业绩的概念
▪ 业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： – 员工完成工作的数量、质量、成本费用 – 完成工作的有效性 – 为完成工作的贡献。 – 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组力的概念
• 能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能 等内容。
• 确定考核目标与考核标 准
• 绩效考核方法介绍 • 考核关系与考核评价 • 绩效考核面谈与技巧 • 绩效改进计划 • 有效执行的关键 • 有效实施保证
绩效管理与组织运营
组织良性运营的条件
✓ 组织良性运营需要正确方向
组织需要进行战略规划，形 成组织的共享愿景
✓ 组织良性运营需要动力支持
通过设定目标，将战略规划 具体化
• 技能，包括操作、表达、组织等能力。
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：
• 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻
职责 发展 实施 评价
人力资源规划
升迁去留 人事决策
资源激励
辅导改进
培训体系
能力发展 素质提升
绩效考核：三大目标
❖ 作为人事决策的指标
任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而 有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考 核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等， 也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。
➢ 进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
➢ 绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。
➢ 绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集，整理考核依据
（考核者） 04a 考核指导书 04 对照标准评定要素
• 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往 往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确， 同时还要求有持续的耐久力。
• 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组 织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不 开的。
• 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观 事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集 中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获 取和运用知识解决实际问题速度与质量上。
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用 回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本 不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管 们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发 展自我。
绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工 的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩 效。
• 绩效考核
– 主管与下属 建立绩效合 约(目标体系)
– 达成承 诺 – 考核评价 – 结果回馈 • 绩效改进 – 绩效诊断 – 绩效辅导 • 绩效提升 – 绩效总结 – 新的循环
绩效管理配 套系统
组织文化与使命
价值观 共同愿景
价值导向
待遇激励
薪酬体系
基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇
绩效管理系统