战略导向绩效管理体系的设计
基于战略导向的员工绩效管理
考核办法 ， 每月一考核、 公开， 季一通 报。 到矿长、 一 每 上 党委 书记 ， 下到 每一名员工 ， 一个人的 岗位职 责是什么， 每 做到什 么标 准， 怎样奖罚， 量化 考核的文件 中都规定得清清楚楚。 在 以采掘 区队中层管 理人员绩 效考核细则 为例 ： 绩效考核
根 据企 业总体战 略 目标 ， 设计 绩效 管理 岗 位职 责并分解制定 阶段绩效 目 标
一
、
ｊ 分 岗位 静 态 职 责 ． 划
二 、 据 企业 阶段 战略 目标 。 计和 制定 岗位 根 设 绩效考核标准
１ 定岗位绩 效管理制 度 ， ． 制 设计 岗位绩 效考核实施 细则
煤 矿地 下 作 业 的 特 殊 环 境 及 员 工 技 能 水平 的 参 差 不齐 ，
企业 战略 目标 的实现 由其 组织结 构所 决定， 划分 岗位静 态职责， 就是在企 业战略 目 标确 定的前 提下， 为实现企业绩效
而 进行 的 岗位 分析 活 动 。 翟 镇 煤 矿 按 员 工 所 从事 岗位 的 不 同 ， 岗位 细 分 为矿 领 将
决定了煤矿在 绩效 管理 过程中应遵循全方位、 精细化的原则， 体现 在 ‘ ‘ 人人、 事事 、 处处、时时”有标准 、 有责任、 有考核 。 具体来说 ， 通过为不同岗位 的员工制定绩效考核制度 ， 范员 规 工行 为， 细化、 量化各 岗位 考核标准 ， 依据绩效 目 对员工 并 标
的思路 ， 简言 之，“ 就是不一样 ” 和 而不 同”成为指导企业 、“
管理的一条重要思想。 对工作 岗位的 内容 、 性质 以及完 成工作
所具 备的条件进 行研 究分析， 了解 被 考 评 者 达 到 该 岗位 工作
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
分解进行 ， 仍然按 照原有 的岗位职责来设计 ， 使得教 １ 效 管理 制 度 的 系统 化 ． 绩 师完成绩效指标 的过程就是履行 岗位职责 的过程 ， 导 根据绩效管理理论来 源中 的系统理 论和激励 理 致绩效管理 不能引导教师 的行为趋 向学 校的发展 目 论 ，绩效 管理 应该是一个封闭而开放 的管理循环 系
绩效沟通必须保持 动态化和常态化 ， 绩效沟通要贯穿 ’
当前 ， 教师绩效 管理体系在很多方面还有待进 一
于绩效管理的全过程， 需要持续不断地进行。
Ｉ 步加强研究 ， ： 如 教师聘任制度 和绩效 管理体 系的配
４效 评 学 ． 考科化 绩
ｆ 套改革问题 ； 学校组织文化建设和绩效管理体 系的融
《 教学与管理》
２１年 ９ ２ ０２ 月 ０日
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
⑩广 西大学体 育学院 邓 勇
教师绩效管理理论是把企 业管理 中的绩效管理
４ 效 管 理缺 少 沟通 与 反 馈 碛
理论应用到教师管理 中的一种理论创新 。上世纪 ９ Ｏ
学校进行绩效 管理 时缺少绩效 沟通与反馈 主要
中进行 ； 四， 第 坚持教师与学校共 同成长 ， 把个人 的成 Ｉ 长与学校 的成长对接 ， 使个人绩效 目标和组织 目标 紧 Ｉ
５组 织 和 管 理体 系化 ．
要实施教 师绩 效管理必须要 建立健全绩 效管理
密相连， 个人发展过程中也能享受到学校发展的成果。 ｆ 组织和责任体系 ， 以保证绩效管理的有效推进 。绩效 ３ ． 绩效沟通动态化 ｊ 管理组织体系 由学校绩效管理委员会 、 绩效管理办公
战略导向的企业KPI指标体系
战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。
这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。
在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。
这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。
例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。
KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。
2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。
这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。
例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。
3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。
例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。
4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。
在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。
这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。
总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。
这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。
战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。
下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。
首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。
这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。
例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。
实现战略导向的绩效管理
解 决 方 案
我们 多次 与Ｂ 烟 草 公 司 高 层 领 Ｙ 导 、政 工科 及 相 关 部 门负 责 人 进 行
沟 通 ，从 整 体 上 把 握 了Ｂ烟 草 公 司 人 Ｙ
性 ，以解 决 绩 效 考 核 的 战 略 导 向 问
题 。 二 是 设 计 关 键 业 绩 指 标 考 核 方
１绩 效 管 理 的 战 略 导 向 作 。
用 没 有 实 现
第一 ，ＢＹ烟 草 公 司在 设 计 绩 效 考核 体 系的 时候 就 没 有 充 分考 虑
绩 效 管理 的战 略 导 向 问题 ，无 论 对
部 门还 是 对 岗位 的考 核 ，指 标 设 定
太 多 ， 不 能 突 出 重 点 ， 缺 乏 可 操
于奔命 、 无 所适 从 。很 多事 情 一 抓
一
案 ，强 化 绩 效 考 核 的导 向 作 用 。在 分 析 公 司工 作 流 程 和 各 岗位 说 明 书 的基 础 上 ，提 出烟 草 企 业 员 工 的核
心 素 质 及 能 力要 求 ，构 建 了个 人 能 力素质模 型。
阵风 ，过 去 就 完事 了。 在 这种 情
制 品 的 专 卖 专 营 批 发 业 务 。 公 司 绩
效 管理 已经 推 行 多年 ，先 后 采 用 过
促 使 员 工 自 我 开 发 、提 高 能 力 素 质 、 改 进 工 作 方 法 ，从 而 达 到 更
高 的个 人 和 组 织 绩 效 水 平 。 影 响 绩 效 的 主 要 因 素 有 员 工 技 能 、外 部 环 境 、 内部 条 件 以 及激 励 效 应 （ 图 １ 示 ）。 员 工 技 能 是 如 所
关键 绩 效 指标 考核 （ Ｉ ＫＰ ）、３ ０ ６ 度
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。
一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。
本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。
一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。
首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。
在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。
2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。
根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。
这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。
3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。
标准可以分为目标型和相对型两种。
目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。
相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。
4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。
企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。
评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。
5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。
同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。
二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。
企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。
基于战略管控思维的绩效管理体系设计
基于战略管控思维的绩效管理体系设计作者：熊承来源：《经营者》 2020年第10期熊承摘要通过绩效管理体系有效衔接战略规划和战略实施，在推动战略落地的过程中，企业通过控制资源配置并建立相应的责任体系，将企业战略目标达成、部门绩效管理、职业经理人业绩评价紧密衔接，绩效管理体系在企业管理中起到牵引方向和考核激励的作用。
因此，本文以企业战略管理相关理论知识为基础，分析绩效管理普遍存在的问题，借助平衡计分卡、战略地图等工具方法，阐述在科学合理制定企业战略规划的基础上，如何系统筹划战略导向的企业绩效管理体系。
关键词绩效管理战略管控战略地图平衡计分卡一、绩效管理体系在企业发展中的作用企业在发展过程中，为了推动管理目标的实现和评价企业内部部门或人员的业绩，会结合企业实际情况设置相应的绩效管理指标和建立评价体系。
从实际的运行效果看，绩效管理体系是把“双刃剑”，有的企业通过建立科学的绩效管理体系和设置合理的绩效目标，实现了发展壮大，为自身的持续健康发展提供了管理支持；有的企业则未能很好地实现绩效目标设置的初衷，甚至绩效管理指标设置不尽合理而产生负面影响。
科学合理的绩效管理可以在促进组织能力提升和员工能力成长的同时，推动企业长期战略目标的实现。
在此模式下，绩效管理体系从单纯评价业绩和实施激励的绩效管理工具，进一步提升成企业的战略管理工具，融合成为企业战略管理体系的重要一环。
二、目前绩效管理存在的问题（一）战略制定不合理企业的战略规划是企业长远发展的方向，是指引企业发展前进的纲领性文件。
它根据企业的使命和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
因此，企业战略规划的制定需要以求真务实的精神，结合企业实际情况，在充分调查研究的基础上，进行战略分析和战略选择。
然而，不少企业受组织能力和管理水平等因素的影响，在制定战略规划时仅凭据企业经营发展趋势、网络中的经济信息及企业运营数据等相关资料进行分析决策，未充分、客观地分析内外部环境，未结合企业所处的产品生命周期发展阶段合理选择战略。
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绩效管理是提升管理的有效手段
➢ 提高计划管理有效性 ➢ 提高各级管理者的管理水平 ➢ 暴露企业管理问题
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基于企业战略的绩效管理体系
13
绩效
➢绩效的来源，即企业价值来源
o 股东利益最大化 o 创造和维持社会的和谐 o 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 o 顾客满意度
企业要想在短期目标和长期繁荣中求 取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得平 衡，必须注重知识员工的利益，或至少将 他们的利益放到足够高的位置。
企业的使命与愿景
企业文化与价值观
企业发展战略
组织
人员
经营目标
绩效管理
薪酬分配
人力资源平台
5
战略实施控制图
× 经营目标
C
A
—
B
组织系统 （组织与人）
F
S 战略结束
控制过程如下： 步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。 步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。 步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=A—B，作为“组织系统”的输入。 步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。
战略导向绩效管理体系的设计
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
2
企业发展战略与绩效管理
3
绩效管理存在的主要问题
1、“两张皮”现象 2、流于形式现象 3、考核当“大棒”现象
4
绩效管理的战略地位
如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
6
绩效管理是企业战略落地的载体
公司总目标 分公司/事业部目标
部门目标 个人目标
由
上 而 下 分 解 目 标
由 下 而 上 汇 总 业
绩
7
绩效管理是构建和强化企业文化 的工具
企业文化的强化作用 企业文化的构建作用
8
绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值创造
❖ 农业经济时期由土地和劳动创造 ❖ 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 ❖ 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造
对价值创造者的认定，就决定了价 值的分配权。
9
绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值评价
1、经营绩效述职报告体系 2、以战略目标为导向的绩效评价体系 3、以任职资格位基础的职业化评价体系 4、以素质模型为基础的潜能评价体系 5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系
绩效管理组织与责任体系
企业策略目标与
绩
KPIs
效
绩效
考
部门业务重点与
管理
核
KPIs
制 度
设
岗位业务重点与
计
KPIs
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
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基于企业战略的绩效管理体系架构
➢ 绩效管理过程 ➢ 绩效管理制度设计 ➢ 绩效组织责任体系
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
o 体力劳动者
o 事务性或例行性工作的 人员
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型 企业
o 强调流程、规范，注重 规则的企业
结果+过程（行为/ 素质）
通过以上五大评价体系，建立企业 内部的分层分类立体架构评价体系。
10
绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值分配
❖ 结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 ❖ 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 ❖ 关键在于评价的客观性 ❖ 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
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绩效管理是什么？
1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与 如何达成目标达成共识的过程。
o 期望员工完成的工作目标 o 员工的工作对公司实现目标的影响 o 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善
和提高员工的绩效 o 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么 o 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的
办法
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绩效管理是什么？
2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/ 教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
15
绩效
➢如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 知识工作者的工作及其生产率
1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识
工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
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绩效
➢什么是绩效（有以下几种观点）
o “绩效”=“完成了工作任务” o “绩效”=“结果”或“产出” o “绩效”=“行为” o 绩效=结果+过程（行为） o 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期
收益）
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绩效几种主要定义适用情况对照表
绩效含义
14
绩效
➢如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 体力工作者的工作及其生产率
1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步
骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具
通过生产量、品质、及时性等明确 的量化标准进行衡量
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
• 双赢
• 结果
• 结果与过程
• 人力资源程序
• 管理程序
• 关注过去绩效
• 关注未来的绩效
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基于企业战略的绩效管理体系架构
➢绩效管理是一个系统
1、组织绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效
24
基于企业战略的绩效管理体系架构
➢ 绩效目标体系
企业战略目标
普遍适用各类人员
做了什么（实际 收益）+能做什么 知识工作者，如研发人员
（预期收益）
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绩效管理与绩效考核的本质区别
案例：王经理的烦恼
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绩效管理不是什么？
o 简单的任务管理 o 评价表 o 寻找员工的错处，记员工的黑帐 o 人力资源部的工作 o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 o 只在绩效低下时使用 o 一年一次的填表工作 o 绩效考核 o 对事不对人