建立战略导向的企业KPI关键业绩指标体系
关键绩效指标KPI
研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客 户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低 成本
22
建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专 业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加 了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责 任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体 系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程 的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求 经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而 要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、 关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中， 每个 部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键 行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支 预持 防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创 设计损失率、第一次设计完
研发 新工作，对确立产品及技术在行业 成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
25
建立KPI的三种方式 （三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功 关键分析法、策略目标分解法。
6-绩效管理体系与制度范例-浙江联通
浙江联通绩效管理制度第一章总则（目的与原则）第一条为建立浙江联通战略为导向，经营计划为基础，以关键绩效指标（KPI）体系为核心的绩效管理体系，客观、公正的评价组织和员工的工作绩效，通过持续不断的改进，促进公司、部门、地市分公司及员工绩效的提升，从而达到公司经营目标，特制定本制度。
第二条绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
第三条绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。
第四条绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。
（组织保障）第五条浙江联通经营管理委员会负责制定及修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。
第六条公司企业发展部、人力资源部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的事务性工作。
并会同公司计划部、财务部完成绩效考评的分析、报告与反馈。
第七条企业发展部、计划部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。
第八条人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工回报的挂钩。
第九条各级管理者为各自管理范围内的考核责任人。
（适用范围）第十条本制度适用于浙江联通各部门、地市分公司及全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。
第二章第二章绩效指标的确定（绩效指标定义）第十一条绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。
第十二条组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。
KPI指标包括常规KPI和改进KPI。
第十三条KPI是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。
常规KPI来自公司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进KPI是针对改善措施而制定的绩效指标。
第十四条管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。
企业全面绩效管理体系模型的建立
素质内容
成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程：
准备
职证
研讨
改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
素质模型如何驱动高绩效的形成
战 略
组织能力
素质模型的应用 文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
顾客对产品服务的定义
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为 标准
职责
素质
经验
绩效
其它
行为 模块1
行为 要素
行为标准
必备知识
行为 模块2
秘书任职资格标准
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
KPI绩效指标体系的导向
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不同职类人员的特征
成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力
专业人员
管理者
领导者
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如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
⑥
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对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
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素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
素质模型
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
kpi指标体系
KPI指标体系简介KPI（关键绩效指标）是一个用于度量和评估组织、团队或个人绩效的工具。
它可以帮助组织设定目标、评估绩效和衡量成功程度。
KPI指标体系是根据组织的战略目标和需求，制定和管理关键绩效指标的框架。
在本文档中，我们将探讨KPI 指标体系的重要性、建立过程和关键要素。
KPI指标体系的重要性KPI指标体系对于组织的成功非常重要。
它可以帮助组织确定关键业绩指标，并提供一个统一的评估标准。
以下是KPI 指标体系的一些重要性：1.目标导向：KPI指标体系将组织的目标与具体的指标联系起来。
它可以帮助组织清晰地了解自己的目标，并持续地评估绩效以实现这些目标。
2.衡量绩效：KPI指标体系提供了衡量和评估绩效的标准。
通过设定合适的指标，组织可以更加客观地评估绩效，并作出相应的调整和改进。
3.激励员工：KPI指标体系可以为员工提供一个明确的绩效标准，并为其提供激励。
当员工达到或超过设定的指标时，他们可以获得奖励和认可，从而激发积极性和动力。
4.持续改进：KPI指标体系可以帮助组织识别问题和改进机会。
通过分析KPI指标的结果，组织可以发现存在的问题，并采取适当的措施来改进绩效。
KPI指标体系的建立过程建立一个有效的KPI指标体系需要以下步骤：1.明确组织的战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
这些目标应该是明确、可衡量和可实现的。
2.确定关键领域和业务流程：在明确战略目标后，组织需要确定关键的领域和业务流程。
这些领域和流程应该对实现战略目标至关重要。
3.设定关键绩效指标：在确定领域和流程后，组织需要设定与之相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助组织评估绩效和度量目标实现程度。
4.确定目标值和时间框架：为每个关键绩效指标设定目标值和时间框架。
目标值应该是具体、可衡量和达到的，时间框架则可以是每日、每周、每月或每年。
5.跟踪和评估绩效：建立KPI指标体系后，组织需要定期跟踪和评估绩效。
这可以通过收集和分析实际数据来完成。
战略导向的企业KPI指标体系
战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。
这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。
在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。
这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。
例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。
KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。
2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。
这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。
例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。
3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。
例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。
4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。
在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。
这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。
总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。
这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。
战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。
下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。
首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。
这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。
例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。
公司绩效管理体系设计方案
目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
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中期述职报告
企业KPI指标体系设计
方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价
企业KPI指标体系设计
中期述职报告
述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定
以控制为 中心， 指标体 系的设计与运用来源于控 制 的意 图 ， 也是 为 更有 效地 控 制个 人的 行 为 服 务。
在组织内 部自上 而下对 战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
标进行层层分解产生。
的。
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修
的需要。
正。
以指标为核心的绩效考核系统
以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改 进系统
以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理 循环系统
中期述职报告
企业KPI指标体系设计
目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。
持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题， 提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。
与 KPI 指标的值、权重相搭配， 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好 有助于推进组织战略的实施。 坏密切相关。
企业KPI指标体系设计
关于战略与绩效关系ຫໍສະໝຸດ 两项研究综合记分卡研究——即如何通过绩效评价体系契合组织的战 略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法；
战略与绩效的原则研究——即通过归纳影响组织绩效的战略 性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一方面 也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于战略规划的 思路与方法。
综合记分卡的核心内容
企业KPI指标体系设计
综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营 过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正 的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩 的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与 产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织 未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。
综合记分卡研究的假设前提
企业KPI指标体系设计
组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、 工作组、个人的目标达成一致，个人利益能够服从组 织的整体利益；
综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开 发与实施的全过程，并且四个指标之间存在明确的因 果驱动关系；
组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全 的，包括组织内部信息系统的建构、岗位权责划分、 业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理 的其他环节等。
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业（ ，关键业绩）指标体 系的意义
使指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时 发挥战略导向的牵引作用；
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业指标体系的意义
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使指标 体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施 工具。
评价机制与工具 以素质模型为核心的潜
能评价系统 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等
通过财务 与非财 务指标 相结 合， 体 现 关注 短 期 效益 ， 兼 顾 长期 发 展 的原 则 ； 指标 本 身 不 仅传达了 结果 （“what ”），也传 递了产生结果的过程（“how”）。
以财务指 标为主 ，非财 务指标为辅，注重对过去 绩效的评价（“what ”），且指导绩效改进的出发 点是过去 的绩效 存在的 问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩。
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的 企业（关键业绩）指标体系
企业KPI指标体系设计
人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的吸纳与开发 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 吸纳一流人才、提升员 工价值 培训开发合法权益的保 障
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业指标体系的意义
是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略 导向的指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战 略在绩效考核过程中的核心作用。
企业KPI指标体系设计
战略导向指标体系与一般绩效考核体系的区别
假设前 提
考核的 目的
指标的 产生
指标的 来源
指标的 构成及
企业KPI指标体系设计
综合记分卡的提出与意义
综合记分卡（ ）是由美国哈佛商学院教授罗 伯特 • S • 卡普兰与美国复兴全球战略集团总 裁大卫• P • 诺顿于1996年提出的。
综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效 考核系统框架，同时也为战略与绩效考核之间 建立系统联系提供了思路与方法，使这种绩效 考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。
作用
收入分 配体系 与战略 的关系
战略导向的 KPI 指标体系
一般的绩效考核体系
假定 人 们 会采 取 一 切必 要 的 行 动努力达到事先确定的目标。
假定人们不会主动采取行动以实现目标； 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 假定制定与实施战略与一般员工无关。？？
以战 略 为 中心 ， 指 标体 系 的 设 计与运用都是为战略服务的。
分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐与金
饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济
利益分享
价值评价系统模型
企业KPI指标体系设计
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找高 绩效素质特征的员工）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 （高绩效的职业化行为规范与标准）