实现战略导向的绩效管理

实现战略导向的绩效管理
绩效管理应通过绩效考核指标设计及绩效目标制定，清晰地传达组织的目标和期望，引导员工朝着组织期望的目标努力。

通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行约束。

通过这样的激励约束机制，促使员工自我开发、提高能力素质、改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应(如图1所示)。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在因素，经过培训1和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是完全不能控制的；内部条件是指开展工作所需要的各种资源，是客观因素，在一定程度上我们是能改变的；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，提升个人和组织成效。

2003年以来，我国烟草行业在分配制度、薪酬管理、劳动用工等方面进行了探索和改革，以切实提高市场竞争能力和企业绩效。

笔者在本次烟草行业改革中有幸参与了BY烟草公司的管理项目，并就实践中的一些感想与读者共同分享和探讨。

项目背景
BY是GS省烟草局下辖的一家重点地市级烟草公司，专门从事烟草制品的专卖专营批发业务。

公司绩效管理已经推行多年，先后采用过关键绩效指标考核(KPI)、360度考核、督察考评组检查考核等方法，虽然取得一定成绩，但提高绩效的初衷还没有达到。

我们通过对BY烟草公司全方位的调查和诊断，认为该公司目前绩效管理主要存在如下问题：
1、绩效管理的战略导向作用没有实现
第一，BY烟草公司在设计绩效考核体系的时候就没有充分考虑绩效管理的战略导向问题，无论对部门还是对岗位的考核，指标设定太多，不能突出重点，缺乏可操作性。

岗位职责简单重复，考核没有标准、内容太宽泛，致使打分难，分数拉不开档次。

县(区)局业务部门考核指标权重分配不合理等问题。

第二，烟草行业目前正处于深化改革阶段，工作目标经常调整。

由于省公司下达的任务和指标变化太快，市、县(区)公司以及员工疲于奔命、无所适从。

很多事情一抓一阵风，过去就完事了。

在这种情况下，何谈战略导向作用。

2、绩效管理的激励作用没有实现
第一，在薪酬体系设计上，仍然延续着职务工资制，没有实现真正的岗位工资制。

如重要业务部门，科级岗位大多由年轻员工担任，而普通职能部门负责人往往是年纪稍长者，由于科级岗位人员工资只与任职者工龄有关系，最终出现了业务部门科长岗位工资低于职能部门科长岗位工资的现象，不能有效调动业务部门人员的工作积极性。

第二，在绩效考核体系设计上，考核指标的设定以扣分为主，负激励过多，员工感到绩效考核无非就是挑毛病加惩罚。

对此员工非常反感，从心理上不理解、不接纳，最终导致考核流于形式。

解决方案
我们多次与BY烟草公司高层领导、政工科及相关部门负责人进行沟通，从整体上把握了BY 烟草公司人力资源管理现状，明确了项目的指导原则一简单实用、有效激励、提升业绩。

项目组结合BY烟草公司企业文化特征和具体情况，通过与各部门员工深入访谈、问卷调查和统计分析，发现绩效管理问题的症结所在。

据此，提出了实现战略导向和激励作用的绩效管理体系之构想。

1、构建组织绩效模型和能力素质模型
我们在对国家烟草局大政方针、GS省烟草局有关文件和目前市场状况进行分析的基础上，提出未来3—5年烟草行业的发展目标，以及完成这些目标公司应采取的战略举措。

一是通过构建BY烟草组织绩效模型，使绩效考核指标的设计更具有针对性，以解决绩效考核的战略导向问题。

二是设计关键业绩指标考核方案，强化绩效考核的导向作用。

在分析公司工作流程和各岗位说明书的基础上，提出烟草企业员工的核心素质及能力要求，构建了个人能力素质模型。

2、完善绩效管理制度BY烟草公司绩效管理制度的主要思想包括两方面：一是将绩效管理与薪酬挂钩。

在不改变企业工资总额的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用。

二是完善企业绩效管理制度。

建立完整的绩效管理体系，重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体可操作性。

重视绩效管理操作人员对整个体系的深入理解和具体应用，强调绩效改进在绩效管理中的重要性；要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要帮助，协助员工完成绩效；加强绩效考核结果的运用，通过对绩效评估结果的分析，找出问题，并将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置等方面相结合，发挥绩效考核的积极作用。

3、设计部门及岗位关键业绩考核指标库。

一是通过战略驱动指标分析，依据组织绩效模型，设计各部门关键业绩考核指标库：二是通过工作流程，价值创造过程以及对岗位说明书的综合分析，建立岗位关键业绩考核指标库。

我们将关键业绩考核指标分为权重指标和非权重指标。

权重指标体现公司战略导向。

权重指标包括过程指标和结果指标，注重工作结果，通过过程指标的设计实现了对工作过程关键节点的监控。

非权重指标包括否决指标、加分指标、减分指标。

非权重指标对员工提出清晰要求，使员工清楚哪些行为和结果会得到组织奖励，哪些行为和结果会得到组织的惩罚。

4、强化培训促使绩效管理顺利推进。

建立系统的绩效管理体系并不能确保绩效管理取得成效，因为绩效管理的重点仍然在于企业中对于“人”的因素的把握。

首先，绩效管理方案应得到各级管理者和员工的理解和认同。

其次，要让各级管理者和员工掌握绩效管理相关工具、方法和技巧，只有这样才能使绩效管理落到实处。

为此，我们通过多次培训，消除了大家的思想顾虑，实现了从“授之以鱼”到“授之以渔”的转变，为绩效管理顺利推进奠定了坚实基础。

项目启示
目前，国内各省局烟草公司都提出了“精、细、实” 的管理要求，但是在具体执行过程中总是将重点放在“细”上。

在烟草行业将经营主体下放到市局的大背景下，省局没有具体经营任务，于是开始搞细致化管理，省局各处室也直接面对市局舞动指挥棒，各种各样的政策措施和细化规则源源不断地出台。

这种细致化管理也给市局带来了很多困惑，因为管得越细致，就越没有重点可言。

省局以越来越细化的管理标准考核市局，市局也只能以更细化的标准考核县局和各部门，大家整天应付上级检查已经焦头烂额了，又怎么能理解国家的宏观战略导向呢?于是，只能以上级的检查结果来评定绩效了。

从本质上来说，“精、细、实”管理并没有错，问题在于处理好“精、细、实”的关系，应该先求“精”求“实”，之后再求“细”，否则先求“细”，结果只能是束缚了自己的手脚，浅尝辄止，使得深化管理成为一句空话。

因此，只有在“精”和“实”的基础上，加上适当的“细”，才能真正做到深化管理，有利于绩效管理战略导向和激励作用的实现，促进烟草企业绩效的提升。