基于战略的绩效管理体系设计
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略绩效体系设计八步法
文 ◎ 王小刚战略绩效体系设计八步法企业战略的实现有赖于绩效管理系统的支撑，一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
战略绩效管理系统的五项内容所谓战略绩效管理，比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理的实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略K PI等绩效考核内容的设计，以及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个绩效管理运作环节。
企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、能力提升以及薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解，即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构的梳理；横向协同主要是指跨部门的目标按照流程进行横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程的优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作。
做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
公司绩效管理体系设计方案
目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
基于BSC的A公司绩效考核体系优化
现有考核体系的优缺点分析
缺点
主观性强：员工的自我评价可能受到主观因素的影响， 导致评价结果不够客观。
目标过于刚性：年度目标的设定往往忽视了市场变化和 员工能力提升速度的变化。
缺乏具体衡量标准：现行的考核体系缺乏具体的衡量标 准，导致评价结果可能存在主观臆断的情况。
与先进考核体系的差距
BSC（平衡计分卡）是一种先进的绩效考核方法，它从财务 、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度出发，全面地 衡量企业的绩效表现。
[1] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
[2] Atkinson, J. A., Williams, T. A., & Levy, P. E. (1997). Measuring and managing performance in the public sector. John Wiley & Sons.
A公司现有的绩效考核体系存在一定的问题，如考核指标单一、缺乏平 衡性、员工参与度低等，难以充分发挥绩效考核的积极作用。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在运用BSC理论和方法，对A公司现有绩效考核体系进行优化，构建 一套科学、合理、可操作的绩效考核体系，以提升组织绩效和员工满意度。
研究方法
本研究采用文献综述、案例分析和实地调研等方法，首先梳理相关理论研究成 果和最佳实践案例，然后对A公司现有绩效考核体系进行深入剖析，最后提出优 化方案并进行实施。
可操作性：BSC通过设 定关键绩效指标（KPI） ，将战略目标转化为具 体行动计划。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
基于战略管控思维的绩效管理体系设计
基于战略管控思维的绩效管理体系设计作者：熊承来源：《经营者》 2020年第10期熊承摘要通过绩效管理体系有效衔接战略规划和战略实施，在推动战略落地的过程中，企业通过控制资源配置并建立相应的责任体系，将企业战略目标达成、部门绩效管理、职业经理人业绩评价紧密衔接，绩效管理体系在企业管理中起到牵引方向和考核激励的作用。
因此，本文以企业战略管理相关理论知识为基础，分析绩效管理普遍存在的问题，借助平衡计分卡、战略地图等工具方法，阐述在科学合理制定企业战略规划的基础上，如何系统筹划战略导向的企业绩效管理体系。
关键词绩效管理战略管控战略地图平衡计分卡一、绩效管理体系在企业发展中的作用企业在发展过程中，为了推动管理目标的实现和评价企业内部部门或人员的业绩，会结合企业实际情况设置相应的绩效管理指标和建立评价体系。
从实际的运行效果看，绩效管理体系是把“双刃剑”，有的企业通过建立科学的绩效管理体系和设置合理的绩效目标，实现了发展壮大，为自身的持续健康发展提供了管理支持；有的企业则未能很好地实现绩效目标设置的初衷，甚至绩效管理指标设置不尽合理而产生负面影响。
科学合理的绩效管理可以在促进组织能力提升和员工能力成长的同时，推动企业长期战略目标的实现。
在此模式下，绩效管理体系从单纯评价业绩和实施激励的绩效管理工具，进一步提升成企业的战略管理工具，融合成为企业战略管理体系的重要一环。
二、目前绩效管理存在的问题（一）战略制定不合理企业的战略规划是企业长远发展的方向，是指引企业发展前进的纲领性文件。
它根据企业的使命和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
因此，企业战略规划的制定需要以求真务实的精神，结合企业实际情况，在充分调查研究的基础上，进行战略分析和战略选择。
然而，不少企业受组织能力和管理水平等因素的影响，在制定战略规划时仅凭据企业经营发展趋势、网络中的经济信息及企业运营数据等相关资料进行分析决策，未充分、客观地分析内外部环境，未结合企业所处的产品生命周期发展阶段合理选择战略。
企业战略管理系统ESP介绍
理目标的使用。 目标执行 目标分解工具。目标管理中最重要的一块内容是目标分解，目标分解为任务和计划。任
务是为了执行目标而分解成的更加具有执行性的工作内容，是目标细分后的里程碑的节点内 容。计划则是为了实现目标必须在规定时间内要完成哪些任务。
汇德 ESP 战略绩效管理系统设计的主要依据是组织管理、流程管理、目标管理和平衡计 分卡（BSC）理论，将战略、目标、计划、任务、指标、绩效和价值进行系统化的管理，形 成了人人有目标、人人有指标，人人有绩效、人人有价值，从而来实现有实际意义的组织绩 效、部门绩效和个人绩效。
战略管理是核心管理系统
与传统的管理信息系统（ERP、HR、OA）不同，汇德 ESP 管理的内容是组织中的核心过 程和核心要素，包括：战略、目标、指标、绩效和价值，其目标是实现全员战略管理、全员 目标管理。
战略管理：为战略的管理和执行提供了一整套管理工具，通过维度模型（BSC）驱 动战略分解，通过组织管理驱动战略的落实，通过流程管理驱动战略的执行。 目标管理：为目标的管理和执行提供了最有效的管理工具，包括目标梳理、目标分 解、目标落地、计划落实、任分配和过程考核，通过汇德 ESP 可以有效的促进目标 达成。 指标管理：提供了一套科学的指标管理体系，包括指标库、指标属性管理（类别、 重要度……）、指标梳理、指标权重、指标落实和指标考核，通过汇德 ESP 可以科学的 将指标与目标、人员一一对应起来。 绩效管理：与传统的人力资源绩效考核不同，汇德 ESP 更关注绩效的实用性，要 求 KPI 指标要与战略、目标、人员相结合，这样可以保证绩效考核的实际效果，也保 证了考核应有的积极意义。 价值管理：如何衡量组织单元的价值、如何衡量个人价值，这是一个现实难题，通 过汇德 ESP 提供的价值管理模型，可以在可预见的 2、3 年中实现组织价值的科学管理。
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A 重要吗？
岗位KPI 生产计划目标达成率 标准工时减少率
B 可控吗？
一交率 单机损耗率 月辅料损耗率 在制品库存
直通率？
在制品库存 比例控制 生产安全达标 周边协调（流程）
C 易衡量吗？
比例控制
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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28
SMART原则
2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺
4.1 业务指标承诺 4.2 管理目标承诺
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16
3.1 意见反馈
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
1、意见： 本季度公司及相关部门对本部门提供的支持与协作的评价。
2、需求： 下季度本部门需要公司及相关部门提供的资源保证、支持与协作。
动或措施。
能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助
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3
中期述职报告的方式
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟）
评委及听众提问（10-15分钟）
对述职报告及演讲行为进行评价
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需承担部门的绩效指 标
在制品周转率
一交率 直通率 计划完成率 生产效率提升10%
单机损耗率？ 月辅料损耗率？ 直通率？
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
重大安全事故次数
培训时间 绩效考核覆盖率
0次
承接 了吗
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26
（生产车间主任）应承接流程KPI指标
主要流程应承接的绩 效指标 对比应负责任的绩效 指标 应承担源于流程 的绩效指标
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18
4.1 下季度业务指标承诺
业务指标 各项目开发进度 老产品改进进度 新产品质量（技术稳定性＼ 可生产性） 技术文档输出 新产品销售目标完成率 产品返修率 合作研发数量／效益 预算控制 目标值
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
关键 事件
工作目标补 充：
对公司或部门有特殊的贡献，可加1—5分； 因工作失误造成公司或部门损失，减1—5分
主管评价： 考核结果：
总分
□A（杰出） □B（良好） □C（合格） □D（不合格）
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30
销售部经理考核
考核要素及权重
按时交货
分解 了吗
已分解为：
生产计划目标达成率
库存周转
已分解为： 在制品品周转率
其他部门协调工作
周边协调
承接 了吗
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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27
（生产车间主任）关键绩效指标的最终确定
主要的绩效指标 生产计划目标达成率 标准工时减少率 一交率 单机损耗率？ 月辅料损耗率？
1
中高层经营人员的KPI绩效指标设计与考核方式
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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2
中期述职报告的目的
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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9
1.2 管理目标与落实情况（2）--问题解决与管理改进
。
问题 与不足
承诺目标
解决与 改进措施
目标 完成情况
达成效果
证据提供
未完成 基 于 原因分析
战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
说明：可分项分页进行说明，承诺目标、实际完成、证据提供应提供具体的数据、关键事 件、报告文件等，应与上期做对比分析。
以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，
内容包括结果和行为两个方面 目标必须SMART。
高层 —Specific
—Measurable —Arrival —Relative —Time
具体 可测 可行 相关 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
业绩指标
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
1、高层公关目标完成率
2、产品准入目标完成率 3、销售目标完成率
25%
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24
个人绩效目标设定
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
必须赋予职位以战略任务
公司战略目标 分析
关键点： 1.对每个职位必须找到关键贡 献点，而不是简单的任务分解。 2.结果指标与过程指标相结合， 总指标数一般不超过7－8项。 3.基于对各职位责任分析和战 略目标传递，每个职位应有不 同的考核要素。 4.由考核者和被考核者来共同 制定绩效目标。
4.1 业务指标承诺 4.2 管理目标承诺
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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6
1.1 业务指标及完成情况（1）--汇总表
当期 完成率 累计完成年度 基 于 计划
业务目标 各项目开发进度 老产品改进进度 新产品质量（技术稳定性＼ 可生产性） 技术文档输出 新产品销售目标完成率 产品返修率 合作研发数量／效益
目标值
实际值
战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
预算控制
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7
1.1 业务指标及完成情况（2）--各项指标分析
对照年度目标、本期目标值、上期水平、去年同期水平等，就各项业务指标完成情况 基 分别进行说明与分析。 于 战 应对未完成原因进行分析和说明。 略 预算情况分析要对预算使用与执行进行分项说明与分析。 的 绩 要求使用准确扼要的数据、图表、事实依据来分析，尽量少用描述性文字。 效 管 理 体 系 设 计
职位说明书
岗位应负职责
整
部门的绩效目标 承接部门指标
合
跨部门流程要求 承接流程指标
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23
关键业绩指标的筛选
关键业绩领域KPA
关键业绩指标的原则
是评审该职位主 要任务的重要指标 易于衡量
受该职位的控制
基 于 战 略 的 绩 5-8个适合于 效 该职位的关键 管 理 业绩指标KPI 体 系 设 计
基于战略的绩效管理体系设计
主讲人：张建国
绩效管理的四大要素
企业战略目标
企业策略目标 与ＫＰＩ 部门业务重点 与ＫＰＩＳ 岗位业务重点 与ＰＩ 目标/计划 回报/报酬
绩效管理组织与责任体系
绩效管理
绩 效 考 核 制 度
教练/辅导 考核/检查
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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所担任职位的 职责
绩效目标的制 定
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25
（生产车间主任）应承接部门KPI指标
部门KPI 单机人工费用 单机损耗率 月辅料损耗率
分解 了吗
源于责任的 绩效指标
生产计划目标达成率
标准工时减少率 一交率 ISO认证通过 在制品库存比例控制 生产安全达标
物料指标 未承担， 需要承担？
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10
1.2 管理目标及落实情况（3）--支持与服务
支持与服务承 诺 提供的 支持服务 未完成 基 于 原因分析
战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
服务部门
达成效果
证据提供
说明：可分项分页进行说明，承诺、达成的结果、证据提供应提供具体的数据、关键事件、 报告文件等。
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29
岗位考核表（模板）
姓名 考核内容（结果、行为） 销售计划完成率 新产品销售计划完成率 绩效 指标 市场占有率 顾客有效投诉次数 市场覆盖率 新市场开拓目标完成率 关键 行为 周边配合 信息反馈及问题处理的及时性 促销效果 5% 职位 工作目标 权重 办事处主任 完成情况 得分
4
XX公司述职报告
（
年
季度）
部门：研发中心 述职人： 职务： 述职日期：
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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1、本季度计划承诺及完成情况
1.1 业务指标及完成情况 1.2 管理目标及落实情况 1.3 问题与不足
2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺
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8
1.2 管理目标及落实情况（1） --业务重点
本季度 业务重点 研发项目管理 技术指导/支持 内外部资源利用 制度与流程建设 研发团队建设 说明：可分项分页进行说明，承诺目标、实际完成、证据提供应提供具体的数据、关键事 件、报告文件等，应与年度目标、上期水平做对比分析。 承诺 目标 策略与 措施 实际完成 情况 达成 效果 证据 提供 未完成 原因分析
3、建议： 对公司、相关部门的发展与运作提出合理化建议。
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1、本季度计划承诺及完成情况
1.1 业务指标及完成情况 1.2 管理目标及落实情况 1.3 问题与不足
2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺
4.1 业务指标承诺 4.2 管理目标承诺
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计