基于战略的业绩管理系统的分析报告
期末战略管理总结范文
期末战略管理总结范文一、引言战略管理是指企业在面临复杂的外部环境和激烈的市场竞争的情况下，通过制定和实施战略来获取并保持竞争优势的过程。
在过去的几个月里，我参加了一门关于战略管理的课程，并进行了实践项目来应用所学知识。
本文将对该课程进行总结，并对战略管理的重要性、战略制定与实施的关键要素以及我在实践项目中的体会进行分析。
二、战略管理的重要性在当今全球化、竞争激烈的商业环境中，战略管理对企业的成功起着至关重要的作用。
以下是我认为战略管理的重要性的几个方面：1. 长期目标的明确：战略管理帮助企业明确其长期目标，并将其转化为可行且可操作的行动计划。
只有明确的目标，企业才能具备方向感，并能够有针对性地采取行动。
2. 竞争优势的获取：战略管理帮助企业发现自身的竞争优势，并利用这些优势来应对竞争对手的挑战。
无论是通过技术的创新、成本的优化还是品牌的打造，战略管理都能帮助企业找到适合自己的竞争策略。
3. 资源的优化配置：战略管理帮助企业合理配置资源，以达到经济利益最大化的目标。
通过优化资源的配置，企业可以最大化地利用有限的资源，提高效率和效益。
4. 市场机会的把握：战略管理帮助企业识别和把握市场的机会，以求取更大的市场份额和增长。
通过主动的市场定位和产品创新，企业可以在市场中寻找新的增长点，实现持续发展。
三、战略管理的关键要素1. 环境分析：环境分析是制定战略的基础，它包括对外部环境和内部环境的全面了解和评估。
外部环境的分析可以帮助企业识别市场机会和竞争威胁，而内部环境的分析可以揭示企业自身的资源和能力，以确定自身的竞争优势。
2. 目标设定：目标设定包括确定企业的长期目标和战略方向，并将其转化为具体的绩效指标。
目标应该具备挑战性和可量化性，以便于衡量和监控实施过程的进展。
3. 竞争优势：竞争优势是企业在市场竞争中获胜的关键。
它来源于企业自身的资源、能力和核心竞争力。
通过在目标市场上提供独特的价值，企业可以实现竞争优势，并根据不同的竞争优势选择合适的竞争战略。
企业业绩分析总结汇报
企业业绩分析总结汇报尊敬的各位领导、同事们：大家好！我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业最近一段时间的业绩情况，并对未来发展做出一些分析和展望。
首先，让我们来看一下我们企业最近一段时间的业绩情况。
在过去的一年中，我们企业取得了长足的发展。
销售额较去年同期增长了20%，利润增长了15%，市场份额也有了显著的提升。
这些成绩的取得离不开全体员工的辛勤付出和团队的共同努力，同时也得益于市场环境的良好和公司战略的正确。
在这里，我要特别感谢每一位员工的辛勤付出和奉献，也要感谢各位领导对企业发展的大力支持和指导。
接下来，让我们来分析一下目前企业所面临的挑战和机遇。
目前，市场竞争日益激烈，消费者需求也在不断变化，这给企业的发展带来了一定的压力。
但与此同时，随着科技的不断进步和市场的不断扩大，我们也面临着更多的发展机遇。
我们将继续加大产品研发和创新，提升产品质量和服务水平，以满足消费者不断增长的需求。
同时，我们还将加强市场营销和品牌建设，扩大市场份额，提升企业竞争力。
最后，让我们来展望未来。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们企业一定能够取得更好的业绩和更大的发展。
我们将继续坚持以市场为导向，以客户为中心，不断提升企业核心竞争力，实现可持续发展。
同时，我们也将加强内部管理，优化资源配置，提高企业运营效率，确保企业的稳健发展。
总而言之，我们企业的业绩取得了长足的进步，但我们也清楚地意识到面临的挑战和机遇。
我们将继续坚持“团结、拼搏、创新、务实”的企业精神，以更加饱满的热情和更加坚定的信心，迎接未来的挑战，实现企业的更大发展。
最后，谢谢大家！让我们携手并进，共创美好未来！谢谢！。
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报尊敬的领导和各位同事：
经过一段时间的努力，我很高兴地向大家汇报我们团队在企业业绩分析工作方面取得的成果和进展。
首先，我们对公司的业绩进行了全面的分析和评估。
通过对财务报表、市场数据和竞争对手情况的深入研究，我们成功地发现了公司在销售额、利润率和市场份额等方面的优势和劣势。
这为公司未来的发展方向和战略规划提供了重要的参考依据。
其次，我们针对发现的问题和机会，提出了一系列的改进措施和建议。
比如，针对销售额下滑的问题，我们提出了加强市场营销和推广活动的方案；针对利润率下降的问题，我们提出了降低成本和提高效率的建议。
这些措施和建议的实施，将有助于提升公司的整体业绩和竞争力。
最后，我们还对业绩分析工作进行了总结和反思。
我们发现在工作中存在的不足和问题，并提出了改进的措施和建议。
比如，加强数据的准确性和及时性；加强团队间的协作和沟通等。
这些改进
措施将有助于提高我们的工作效率和质量。
总的来说，我们团队在企业业绩分析工作中取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战和问题。
我们将继续努力，不断提升自己的专
业能力和团队合作精神，为公司的发展贡献更多的价值。
谢谢大家！。
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我所负责的企业业绩分析工作。
在过去的一段时间里，我和我的团队致力于对企业的业绩进行深入
分析，并为企业的发展提供了有益的建议和决策支持。
现在，我将
向大家分享我们的工作成果和收获。
首先，我想强调的是我们对企业业绩的分析方法和工具的不断
优化和改进。
我们不断学习和应用最新的分析技术和工具，包括数
据挖掘、机器学习和人工智能等，以确保我们的分析结果更加准确
和全面。
通过这些分析方法和工具的应用，我们成功地发现了一些
隐藏在数据背后的规律和趋势，为企业的决策提供了更多的参考依据。
其次，我们对企业业绩的分析结果和结论进行了深入的解读和
分析。
我们不仅仅是简单地呈现数据和结果，而是通过对数据的深
入挖掘和分析，找出了企业业绩背后的原因和影响因素。
我们发现
了一些潜在的问题和风险，也提出了一些改进和优化的建议，为企
业的发展提供了有益的指导和支持。
最后，我们还针对企业的业绩进行了一些预测和规划。
通过对历史数据和趋势的分析，我们成功地预测了未来一段时间内的业绩表现，并提出了一些应对策略和规划建议。
这些预测和规划对企业的未来发展具有重要的指导意义，也为企业的决策提供了更多的参考依据。
总的来说，我们的企业业绩分析工作取得了一些有益的成果和收获。
通过我们的努力和工作，企业的业绩分析能力得到了提升，为企业的发展提供了更多的决策支持和指导。
我们将继续努力，不断提升自己的分析水平和能力，为企业的发展贡献更多的价值。
谢谢大家！。
如何管理销售团队的绩效数据和报告
如何管理销售团队的绩效数据和报告销售团队管理的方案一、绩效数据的收集和分析在销售团队管理中，绩效数据的收集和分析是至关重要的。
通过对绩效数据的准确收集和深入分析，可以帮助我们了解销售团队的整体表现和个人绩效情况，为制定有效的销售策略和目标提供依据。
1. 设定明确的绩效指标：为了收集有意义的绩效数据，首先需要设定明确的绩效指标。
这些指标应该与销售团队的目标和公司的战略一致，例如销售额、销售量、客户满意度等。
同时，还可以根据不同的销售角色和职责设定相应的指标。
2. 建立科学的数据收集系统：为了确保绩效数据的准确性和及时性，需要建立科学的数据收集系统。
可以利用现代化的销售管理软件或CRM系统，通过记录销售活动、客户互动、销售额等数据来收集绩效数据。
同时，还可以通过定期的销售会议和个人面谈等方式进行数据的补充和验证。
3. 分析绩效数据：收集到的绩效数据需要进行深入的分析，以便了解销售团队的整体表现和个人绩效情况。
可以通过数据可视化的方式，制作图表和报告，从销售额、销售渠道、客户类型等多个维度进行分析。
同时，还可以比较不同团队成员之间的绩效差异，找出绩效优秀者的成功经验和问题较多者的改进方向。
二、绩效报告的编制和传达绩效报告是管理销售团队的重要工具，通过及时的绩效报告可以促进团队成员之间的交流和学习，帮助他们了解自己的绩效情况，激励他们达到更好的业绩。
1. 定期编制绩效报告：绩效报告应该定期编制，以便及时了解销售团队的绩效情况。
可以选择每周、每月或每季度进行一次绩效报告，根据实际情况灵活调整。
报告内容应包括销售目标的完成情况、销售额的增长趋势、客户满意度等指标的变化情况，以及个人绩效排名等。
2. 报告的传达方式：绩效报告的传达方式应该多样化，以便满足不同团队成员的需求。
可以通过邮件、内部网站、团队会议等方式传达报告。
同时，还可以考虑使用数据可视化的方式，通过图表和图像来展示绩效数据，使报告更加生动和易于理解。
管理报告体系(优选5篇)
管理报告体系篇1管理报告所提供的，是使用者所需要的信息，即各种能反应企业经济活动并与经营管理决策相关的信息。
管理报告提供的信息比较多元化，可以是一种产品、一项研发、一项投资、一个部门、一个企业等相对独立的单元的经济活动的相关信息。
从高层的决策的公司战略——到企业各部门或事业部门的生产经营情况——生产经营最小个体的运营情况自下而上汇报，自上而下的监控。
小元元为大家准备了一份“管理报告”的资料，供大家参考学习，管理报告解决方案。
管理报告体系篇2某制造类企业，拥有32年的发展历史，2016年企业的总体销售额达到了2007亿元，与2 013年相比增长幅度达到11%，整体利润达到150亿元[1]。
该企业虽还未建立一套完善的管理会计报告体系，但其当前使用的一些书面报告与财务表格，性质与管理会计报告较为相似。
因此，本文在该企业现阶段经营预算、规划控制、绩效责任考评等管理工作的基础上，从管理控制的角度出发，构建会计报告体系。
(一)预算报告预算报告可以说是管理会计报告体系的起点，与业务成本计算、业绩评价、薪酬激励机制等，都有着十分密切的联系，能够直接影响管理控制的整体效果。
对此，有必要制定一套完善的预算报告，并通过不断的实践与调整，形成成熟的制度规范。
1.经营预算报告反映的是企业的日常经营状况，依据上述制造类企业的经营特点，经营预算报告当中的生产、销售、成本费用预算报告，应该是整个管理会计报告体系当中的重要组成部分。
2.销售预算是预算报告部分的基础，即企业各区域在一段时间内应达到的销售数量与销售额，表达的是企业的发展期望。
销售预算数会受到多种因素的影响，包括客户需求、原材料价格、季节变化等，作为全面预算的关键，销售预算编制必须综合各方面影响因素，尽量保证预算目标的提升性与可实现性[2]。
产品的销售预算应有效细化，不同类型的产品，应分别设置预计销售数量、单价与收入类目；同时还应总结往期预算及执行效果，通过预算数与实际数的差额与差异率，有效优化本期销售预算。
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报尊敬的领导，各位同事：我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业的业绩分析工作总结。
在过去的一段时间里，我们团队经过不懈努力，取得了一些显著的成绩，并且也发现了一些需要改进的地方。
接下来，我将就我们的工作进行总结和分析。
首先，让我们来看看我们企业在过去一年的业绩情况。
通过对销售额、利润率、市场份额等指标的分析，我们发现我们企业的整体业绩呈现出稳步增长的趋势。
其中，销售额同比增长了10%，利润率提高了5%，市场份额也有所增加。
这些数据表明我们企业在市场竞争中取得了一定的优势，为我们未来的发展奠定了良好的基础。
其次，我们对市场环境和竞争对手进行了深入的分析。
我们发现，市场需求呈现出多样化和个性化的趋势，消费者对产品质量和服务体验的要求也越来越高。
同时，竞争对手的产品和营销策略也在不断更新和改进。
在这样的市场环境下，我们需要不断提升产品质量和服务水平，加强品牌推广和营销活动，以保持竞争力和市场份额。
最后，我们也发现了一些需要改进的地方。
比如，我们的产品在某些细分市场的竞争力不足，需要加强研发和创新，以满足消费者不同的需求。
同时，我们的销售渠道和服务体验也需要进一步优化和提升，以提高客户满意度和忠诚度。
总的来说，我们的业绩分析工作为我们提供了宝贵的数据和信息，帮助我们更好地了解市场和竞争环境，发现了我们的优势和不足之处。
在未来的工作中，我们将继续加强市场调研和竞争对手分析，优化产品和服务，提高市场营销效果，以实现更好的业绩和发展。
谢谢大家的聆听！让我们携手共进，共同为企业的发展努力奋斗！。
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建立基于战略的业绩管理系统的思考单吉祥发表于《人力资源》杂志2003年第7期§1、业绩管理的三种形式业绩管理并不是一个什么新的概念，人们早就认识到业绩需要管理。
但是对于业绩管理的本质，人们在实践中并不是十分清晰。
在实践中，我们看到了业绩管理有三种形式：✧作为管理企业业绩的一种体系；✧作为管理员工业绩的一种体系；✧作为管理组织和员工业绩的一种体系；1.作为管理企业业绩一种体系的业绩管理我们接触到的公司治理结构比较完善的合资企业、民营企业，每年召开一次到两次董事会，检查上次董事会确定的经营目标是否得以实现，讨论企业面临的主要机会、威胁、优势和劣势，确定下一个经营周期的主要经营指标；这实际上就是一个管理企业业绩的业绩管理体系。
这种体系在技术和方法上，在于运用组织结构、信息技术、经营体系和程序确定组织战略并加以实施。
作为管理企业业绩的业绩管理体系，其管理的组织围是具有独立核算意义的事业单位。
该事业单位的主要领导怎样去实现组织的目标，取决于主要领导的管理能力，缺乏唤起全体员工一致努力的组织上和体系上的保证。
2.作为管理员工业绩一种体系的业绩管理大部分民营企业在激励的市场竞争当中意识到，企业业绩的取得，靠的是全体员工的一致地和不断地努力。
于是发展出了作为管理员工业绩的业绩管理系统：图一、作为管理员工业绩的业绩管理体系循环作为管理员工业绩的业绩管理体系其前提假设是：所有的员工都做出了卓越的成绩，公司就会取得卓越的成绩。
这个假设成立的条件是企业的组织分工体系完善，组织的各级管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部门的次优化）高。
但是由于企业在市场经济中运行的时间短，企业的经营者和部门的管理者缺乏管理理论的指导和管理上成熟的经验，这种体系逐渐沦落为只是对员工进行奖惩的依据。
3.作为管理企业和员工业绩一种体系的业绩管理这种体系实际上是上述两种体系的综合。
下面是美国通用电气公司的以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系：图二、GE 以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系在这种综合的体系中，结合了上述两种体系的优点，回避了它们的缺点。
我们给企业提供的业绩管理咨询，就是采用这样的一种体系。
不论企业目前采用的是哪一种体系的业绩管理方案，在与我们接触的企业中，都存在着共性的问题。
§2、业绩管理的四个问题目前企业业绩管理的运作流程面临着如下的问题：✧员工的目标如何与企业的目标相协调、相一致？✧业绩管理的目的和目标是什么？是发放奖金的手段吗？✧业绩管理的系统如何与人力资源的其他系统协同发挥作用？✧管理者团队如何在业绩管理中承担相应的责任？员工们如何参与于业绩管理之中？1.员工目标必须与企业目标相协调员工的目标如果不与企业的目标相协调、相一致，就会出现这样的情况：每个员工的业绩优秀，企业却业绩平平；并且企业还必须为“业绩优秀”的员工提供奖励，从而企业的财务状况每况愈下。
实际上，企业是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。
“造”组织的人（公司的股东们）的目的非常明确：获得现在的经济利益和未来的经济利益，而“构成”组织的人有着各式各样的目的和目标，所以企业为了获得持续的成功，必须有一套机制来协调“构成”组织的人的目标，使其与企业的目标保持一致。
从而形成合力，由于“构成”组织的每个人的努力，使企业的目标得以实现。
企业透过自身经济目的的实现，为社会做出贡献；个人透过为组织创造价值而为社会创造价值。
调和员工目标和企业目标的业绩管理系统的目标不只是作为发放奖金的依据。
2.业绩管理的目标是同时满足公司的目标和员工的期望管理本身是没有目标的，管理必须以经营的目标为目标。
企业一切的管理行动和管理流程必须以企业的经营目标为目标。
业绩管理作为企业管理系统的一个构成部分，其目标也必须是以实现企业的经营目标作为自己的目标。
只是，业绩管理作为连接企业目标和员工目标的管理系统，必须考虑员工的心理需要。
实际上，员工们的需求很简单——现实的回报、公正的评价、个人的成长。
业绩管理系统本身必须对员工通过努力工作、实现其岗位的目标、从而对实现企业目标做出的贡献进行公正的评价，必须与人力资源管理系统的其他组成部分，特别是薪酬管理、培训管理等系统相互协同，才能满足员工的需求。
3.业绩管理必须与人力资源管理系统进行协同首先是通过薪酬管理系统对员工为企业目标做出的贡献给与回报，从而满足员工对现实回报的需求。
这里的薪酬是广义薪酬，包括但不限于：工作本身，设定具有挑战性的目标是员工感到工作的挑战性和实现目标后的成就感、通过指明工作目标对企业目标的重要性唤起员工的责任感；业绩奖金，对达到和或超过最低业绩标准的员工给予奖励，让员工感到努力工作就能实现目标、实现目标就能获得奖励的公平和现实的回报，从而也能激励员工更加努力的工作；业绩工资，对于能够持续保持业绩优秀的员工，其固定工资的一部分应该得到永久性地增加。
其次是通过培训管理系统满足员工对个人成长的需求。
培训系统包括三个层面：分析员工的业绩差异的潜在原因，是态度问题的，通过教育系统对员工的态度进行改善；是能力问题的通过训练系统加以解决；对态度好能力高的业绩优秀员工，通过培养系统把他们作为后备干部的人选加以培养。
整合了人力资源管理系统的业绩管理系统，必须有员工、管理者、经营者全面的参与。
4.业绩管理必须是全面和全员的业绩管理系统人力资源管理系统从来都是企业全体人员的责任。
员工主要的任务是努力实现工作的目标，获得个人的快速成长。
企业管理者的主要任务是分解企业目标并制订下级人员的目标、在下属完成目标的过程中提供指导、对下属的业绩进行评估、运用人力资源管理系统满足员工的现实回报、公正评价、个人成长的需求，通过下属完成目标完成自己的目标。
企业经营者对业绩管理系统负有全面的责任，他们主要的任务是制订战略，执行战略并达成企业目标。
什么是战略？为什么是战略？5.企业的目标来至经营者团队对战略问题的思考对“战略”一词的定义有百种之多。
我们不理会理论上的定义，经营者团队只要回答：为实现企业现在的和未来的经济利益，什么才是我们要做的“正确的事情”，怎样才能“把事情做正确”？如果说我们的经营者团队对这两个问题没有思考、没有答案，那真是太冤枉他们了。
至少在和企业的接触中，我们没有发现这样的案例。
就是说，经营者团队是有企业的发展战略的，问题在于：✧对于战略的成功，用什么样的指标来衡量（即：当我们“把正确的事情做正确”之时，我们会得到什么结果）？✧战略的指标有没有转化为员工们的目标（即：员工们都应该参与到为了实现公司的战略指标，什么才是他们要做的“正确的事情”、怎样才能“把事情做正确”的思考和讨论中来）？✧经营者有没有对员工目标实现情况的评估（即：经营者应该持续不断地对员工是否履行了他们对目标的承诺、履行到什么状况进行评估）？✧经营者有没有对于业绩的差距进行评估，进而采取切实可行的计划和行动？（经营者应该对业绩差距的潜在原因进行集体学习，并采取必要的计划和行动）？✧这样的行动和计划有没有再次转变为员工们的实际的行动，从而形成一个持续不断的循环？§3、基于战略的业绩管理流程总结上述，作为管理组织和员工业绩的一种体系的业绩管理、能够解决企业目前在业绩管理体系中的四个问题、并能够回答由思考战略而带来的新的问题，这样的业绩管理系统，就是基于战略的业绩管理系统（见图三）。
DOC 格式.五年规划 深度评估市场深度评估竞争深度评估内部争取公司地位战略测量 设定优先次序重新分配资源 每月/每季度 业绩管理业绩管理程序 业绩结果 业绩差距 战略学习检验前提 持续学习 商业协会竞争对手 最佳实践 战略管理循环 管理会议 团队解决问题 行动计划 和措施 对话 每年/每2年 运营控制循环图三：给予战略的业绩管理循环基于战略的业绩管系统是不难理解的，关键的问题是我们如何把战略转化为可以衡量的目标。
§4、平衡计分卡是衡量战略的工具由哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·P·(David P. Norton)发明的平衡计分卡从四个方面财务、顾客、部流程、学习和成长对战略和远景进行衡量。
财务方面，为了使我们的股东满意，我们必须实现的财务指标是什么？财务方面列示了组织的财务目标，比如利润、增长、股东的价值等。
图四：用平衡计分卡测量战略顾客方面：为了实现财务指标，顾客的哪些需要必须满足？顾客方面，经营者们确认了组织将要参与竞争的市场和顾客部分，并将目标转换成一组指标。
如顾客对品牌的认知、顾客满意度、快速的服务、低水平的价格等。
部管理和流程：为了使顾客满意必须擅长哪些部商业流程？部管理和流程一端联结着顾客的需求、一端联结着顾客的满意，也可以说顾客的需由部流程的运作得以满足的，为吸引和留住目标市场上的顾客，经营者需关注对顾客满意度影响最大的那些部流程，并为此设立衡量指标。
如生产周期、产品质量、生产效率等。
学习和成长：为了实现长远的目标组织应该怎样学习和创新？学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对产品和市场的创新、持续学习、智力投资等方面的衡量。
为什么是平衡计分卡？平衡计分卡反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
用平衡计分卡对企业的战略进行衡量案例——美国西南航空公司美国西南航空公司以它的短途旅客运输和低成本战略闻名于航空业。
它的低成本是以提高运营的效率为战略主题的。
把这一战略转化成可以衡量的指标使用的时平衡计分卡方法（见图五）。
图五：用平衡计分卡测量低成本战略作为战略测量工具的平衡计分卡，其最大的缺点是其战略的外生性。
就是说，我们不能由对企业的财务方面、顾客方面、部管理和流程方面、学习和成长方面进行诊断，从而得出企业的战略。
这样会带来一个问题，既然平衡计分卡的四个方面不是企业诊断的工具，那么企业战略的成功为什么必须有这四个方面来测量呢？所以，我们必须有开放的观念和坚持基于企业现实的原则。
就是说，对于战略的测量由哪几个方面构成，我们要根据企业的现实情况来确定。
比如，一家房地产开发公司为了获得战略的成功，重要的方面除了财务、顾客、部管理和流程、学习和成长以外，还应该包括企业的外部公共关系。
我们对用平衡计分卡构建的基于战略的业绩管理系统详细地做了介绍，还有没有其他的方法来构建基于战略的业绩管理系统？§5、构建基于战略的业绩管理系统的其他方法简介基于战略的业绩管理只是一种理念，实现这种理念的方法有很多。
现在选择一些具有代表性的方法作简要的介绍：✧中国人民大学文跃然教授开发的GREP方法✧安达信咨询公司开发的综合业绩管理方法✧美国康乃尔大学Snell教授开发的“Snell”方法1.GREP方法GREP方法有四个主因素、十四个子因素对企业的状况进行诊断，得出公司的发展战略，同时对各因素的关键领域进行测量，从而得出战略目标，构成业绩管理体系。