战略绩效落地的路径与方法
绩效标准与评估方法
统计分析软件
对绩效数据进行深入分析，包括均 值、中位数、方差等统计指标，为 组织提供数据支持。
预测分析模型
利用大数据和人工智能技术，预测 员工的未来表现和趋势，为组织提 供战略决策支持。
05
绩效评估问题与对策
信息不对称问题
总结词
信息不对称是绩效评估中的重要问题，可能导致评估结果不公正。
详细描述
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绩效标准与评估方法
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目录
• 绩效标准制定 • 评估方法选择 • 绩效评估流程 • 绩效评估工具 • 绩效评估问题与对策 • 绩效评估案例分享
01
绩效标准制定
定义绩效标准
明确绩效标准的含义
绩效标准是指员工或组织在特定时间范围内应达到的目标 或结果。定义绩效标准有助于为员工和组织提供清晰的方 向和目标。
绩效三棱镜模型
从利益相关者的角度出发，综合评估企业绩效 。
绩效四维模型
从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度出发，全面评估企业绩效 。
03
绩效评估流程
制定评估计划
明确评估目的
确定绩效评估的目标和意义，为后续的评估 提供指导。
设计评估指标
根据企业的战略目标和员工的工作职责，制 定合理的绩效评估指标。
在绩效评估过程中，管理者和员工之间可能存在信息不对称现象，即员工对自身的工作情况有更全面的了解，而 管理者可能只能通过有限的渠道获取信息。这可能导致员工在评估过程中掌握更多信息，从而影响评估结果的公 正性。
评估标准不客观问题
总结词
评估标准不客观是绩效评估中的另一个重要问题，可能影响评估结果的公正性和准确性。
评估表格
关键绩效指标（KPI）评估表
“双减”背景下教培企业战略转型的路径与财务绩效研究——以D_教培企业为例
“双减”背景下教培企业战略转型的 路径与财务绩效研究——以D教培企业为例文/丁涵 王岩教育是国之命脉，庞大的学生群体基数促成了教育领域全面实现产业规模化的现状。
教育领域内的企业数量不断上升，教培行业规模不断扩大，致使企业之间的竞争也越发激烈。
2021年7月24日，我国针对校外机构不良发展问题出台了《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，即“双减”政策。
[1]同年7月底，《教育部办公厅关于进一步明确义务教育阶段校外培训学科类和非学科类范围的通知》进一步明确了义务教育阶段校外培训学科类和非学科类范围。
[2]教培行业原有的盈利模式被改变，从“营利”转向了“非营利”。
因此，教培企业要在艰难的市场环境中求生存、谋发展，必须向内开展系统性改革，向外谋求战略转型。
在此背景下，研究教培企业财务绩效和转型路径，可以帮助企业发现自身问题、提高管理效率，有助于企业在改革中保持稳定、健康发展。
一、“双减”政策下教培行业战略转型分析（一）教培企业转型主要动因——“双减”政策解构“双减”政策主要面向K12基础教育（学前教育至高中教育）模块，改革主要涉及教育培训机构的培训时间、盈利模式、融资方式、计价办法、广告宣传、运营活动、人员聘任及经营性质等方面，对教培行业进行严格监管和治理。
“双减”政策具体内容包含学科类机构不得上市融资、已经上市的机构必须剥离学科类业务、学科类机构性质转为非营利性、具体定价收费标准由政府参与管理、不得在任何平台进行校外培训广告宣传等。
新政策深刻影响了教培企业主营业务内容和盈利模式（企业剥离学科类产业的行为会大大缩小其盈利空间），迫使其要寻求战略转型新思路以及转变教育培训业务主攻方向。
“双减”政策严格规范了K12基础教育模块，而义务教育以外的其他综合素质教育模块则为行业留有广阔的发展空间。
在这种情况下，教培企业可以积极探索学校教育与社会教育的整合途径，努力找寻新的赢利点，审视自身价值并实随着“双减”政策的落地与推进，面对新的市场环境，教育培训企业应重塑发展理念，寻求战略转型，以获得创造价值的新途径。
如何执行战略并实现目标
如何执行战略并实现目标引言在当今竞争激烈的商业环境中，战略的制定和目标的实现是企业成功的关键。
然而，许多企业在执行战略和实现目标方面遇到困难，导致战略计划无法落地，目标无法达成。
本文将探讨如何执行战略并实现目标的关键要素和有效策略。
第一部分：战略执行的关键要素1.明确目标和愿景在执行战略之前，企业必须明确自己的目标和愿景。
目标是企业长期的战略方向，愿景则是企业期望达到的未来状态。
明确的目标和愿景可以帮助企业凝聚内部团队的合力，同时也为战略执行提供了清晰的指导。
2.制定可量化的指标为了能够评估战略执行的成效，企业应该制定可量化的指标。
这些指标可以衡量企业在实现目标过程中所取得的进展。
例如，销售额、市场份额、客户满意度等指标都可以用来评估企业的绩效。
3.建立有效的沟通渠道良好的沟通是战略执行的关键要素。
企业应该建立起高效而透明的沟通渠道，确保战略目标和执行计划得以有效传达。
此外，沟通还可以帮助企业领导层了解员工的需求和反馈，从而及时调整战略执行的策略。
4.资源的合理配置战略执行需要足够的资源支持。
企业应该合理配置人力、财务和物质资源，确保战略执行的顺利进行。
资源的合理配置还包括优化内部流程和组织结构，以提高工作效率和响应速度。
5.建立学习和创新的文化成功的战略执行需要企业不断学习和创新。
建立学习和创新的文化可以激发员工的创造力和积极性，帮助企业适应变革和挑战。
第二部分：执行战略的有效策略1.制定明确的战略计划在执行战略之前，企业应该制定明确的战略计划。
这包括确定战略目标、制定详细的行动计划和确定关键的里程碑。
明确的战略计划可以帮助企业明确战略的执行路径，规划资源的使用，并及时发现和解决问题。
2.激励和培养高绩效团队高效的团队是战略执行的重要保障。
企业应该激励和培养高绩效团队，通过适当的奖励机制和培训计划，激发员工的积极性和团队精神。
高绩效团队能够有效配合，充分发挥各自的优势，推动战略的有效执行。
3.建立有效的绩效评估体系绩效评估可以帮助企业监测战略执行的进展和员工的表现。
战略解码：如何确保公司级战略落地课后测试
战略解码：如何确保公司级战略落地课后测试1、下列选项属于公司战略解码五步法中“差距分析与战略环境扫描”环节关注的内容的是（10分）A公司总体战略目标设定、市场细分与增长路径。
B战略执行监控、组织绩效评价、评估审计与修订。
C公司战略地图、年度经营目标与计划。
D宏观环境分析、产业环境分析、内部环境分析和环境综合分析等。
正确答案:D2、下列关于客户价值主张识别与目标解码的说法，错误的是（10分）A在市场细分同时还需要运用“客户价值分类模型”对客户的价值主张进行识别，进而设定客户类的年度经营目标与计划。
B客户不仅仅是销售客户，还包括其他战略利益相关者。
C所有与我们有关联的内外部客户都要去分析。
D我们需要分析的是对我们目标实现有着决定性影响的战略性的内外部客户，最佳类别数量不超过三个类别。
正确答案:C3、公司战略滚动修订的主要内容中，哪一项被定义为“企业未来最顶层战略灯塔，引领企业所有员工在其选择的赛道中前行。
”（10分）A使命、价值观与愿景B战略目标C内外部客户价值主张识别D战略资源正确答案:A4、公司、部门的年度经营目标与计划是编制预算的输入，而（）是起点。
（10分）A财务预算B业务预算C损益预算D资本预算正确答案:B1、公司战略管理常见的问题有哪些（10分）A战略规划长篇大论,与年度计划、财务预算缺乏逻辑关系。
B多层级组织导致总部目标在沟通与分解中出现信息衰竭。
C总部对子公司的目标、指标与行动计划缺乏实效追踪。
D年度经营目标与计划落地的责任机制无法分解、落实。
E总部战略管理乃至战略管理部门职能发挥不充分。
正确答案:A B C D E2、下列选项属于公司差距分析结构的是（10分）A总体业绩差距分析B产品业绩差距分析C宏观环境差距分析D机会差距分析正确答案:A B D3、公司战略解码对宏观环境的分析包括政治、经济、社会和科技四个方面，其中社会方面与行业的相关因素变化与趋势有哪些（10分）A人口数量与结构B劳动力与流动性C政府科技开支D社会教育水平正确答案:A B D4、高管人员PBC编制的操作步骤包括哪些（10分）A初步收集被考核人的绩效指标B指标筛选与实操性检查C撰写《指标解释表》D设计指标权重、指标赋值，填写《个人业绩承诺书》正确答案:A B C D1、机会差距分析主要分析公司在经营过程中的各种机会差距，这种差距可以存在于市场，也可能存在于投资、研发、生产等各个领域。
战略管理会计的核心内容与实施路径
战略管理会计的核心内容与实施路径战略管理会计作为管理会计的一个重要分支，旨在帮助组织制定和实施战略，从而提高绩效和竞争力。
本文将重点探讨战略管理会计的核心内容及其实施路径，希望能为大家对这一领域有更深入的了解。
1.战略管理会计的核心内容在战略管理会计中，有几个核心内容至关重要，包括：成本管理成本管理是战略管理会计的基础，通过精确计算和控制成本，帮助企业合理定价、降低生产成本，提高利润率。
绩效评估绩效评估是衡量企业绩效的重要手段，战略管理会计通过设定合理的绩效指标，评估目标的实现情况，及时进行调整和优化。
预算管理预算管理是战略管理会计的重要组成部分，公司通过预算制定和实施，实现资源的有效配置和利用，从而实现战略目标。
2.战略管理会计的实施路径要实施好战略管理会计，需要遵循一定的路径和方法：制定明确的战略目标企业需要明确自身的战略目标，确定发展方向和重点，这样才能有针对性地开展管理会计工作。
整合财务与非财务信息战略管理会计需要综合考虑财务和非财务信息，综合分析企业内部和外部环境的各种因素，为战略决策提供可靠依据。
建立灵活的绩效管理体系建立灵活的绩效管理体系是实施战略管理会计的关键，要根据不同阶段和需求调整绩效指标，保持绩效评估的及时性和准确性。
强化沟通与协作战略管理会计需要各部门之间的密切协作和沟通，确保信息共享和目标一致，促进整个组织朝着统一的方向努力。
战略管理会计是现代企业管理中不可或缺的重要工具，通过深入理解其核心内容及实施路径，可以帮助企业更好地制定战略、提高绩效、赢得竞争优势。
因此，各企业应高度重视战略管理会计的建设与运用。
在实践中，有效运用战略管理会计，将有助于公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展和增长。
愿每个企业都能在战略管理会计的指引下，实现更好的绩效和发展！。
战略规划的实施和落地
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建,如何通过战略管理体系来支持战略的达成;集团战略管理体系是一个很庞大的体系,但如果要用一句话来概括,那就是用“三个体系,五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容;我们认为,战略管理是一种管理模式及管理思想,而不仅仅只是工具,因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程,同时也是既有高层领导参与,权威组织主持,又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上,通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化;我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化;战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索,通过对于大道、规律、模式的探索,进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略,即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解;简单讲战略相当于一个研发,它是创造,它是爱迪生式的一个行为,而战略管理必须是个工厂,把这样一个创造落实、制造、达成,如果你们做过研发的话知道,研发太好了太奇妙是制造不出来的,也因此集团战略,尽管有时候会有各种奇思妙想,事实上,在做战略管理体系的时候,战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣,换言之太精巧、太巧妙,太具竞争力和想象力的战略,事实上很难达成;这就像犯罪一样,同伙越多犯罪的手法越复杂,就越有可能被破案;一个道理,集团的战略规划、战略思想,最终在落地的时候,就会变得相对没那么精巧,但是又不能过于平庸化,这就要求做战略规划的时候,就要对实施的可行性做一个思考,反过来说,做战略管理体系的时候,尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分,不改动它的核心意图的情况下,有效地把它组织化表达出来,这就是我们要讲的集团战略管理体系,我们特别强调三个核心内容;三个体系,五个支撑,十大工程;我们要把我们的大的集团战略要落地,要一层一层分解下去,因为集团战略往往是过于精巧,非常伟大的一个战略,那么怎么把它落地呢;很多公司里面,出现了集团战略思考,很伟大、很玄妙,而操作手段入手很低,甚至是由技改、新厂房的设立,新的营销片区的开发等等构成的局部化,碎片化;很实的不能再实的,这么一些东西组成的“两张皮”现象,天上飞的战略,地上爬的操作手段,二者之间没有连接器,没有衔接点,那么这个我们一看就知道它是有问题的;因为集团战略相对分析型战略,它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方;一个较好的做法或者我们推荐的一个做法,是把整个集团战略,利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯,因为集团战略的实施,看起来高妙不堪,遥远不堪,崎岖不堪;这个怎么转换呢,我们感觉到很为难,但是我们可以这样,我们把它爬坡;因为它是个坡,就太陡了;我们就变成爬楼梯,我们变成一年的十大工程,明年一年做好哪十件大事,第二年的十大工程,第三年十大工程,第四年十大工程,第五年十大工程;这样一级一级堆上去,把爬坡变成爬楼梯; 不过你得要记住,第一年的十件大事和第二年十件大事之间,有一个逻辑转换关系,是递进的,最终一直到第五年的十件大事之间,层层地往上走,一级推动集团战略的实现,你必须看到这十大工程之间的关联性;另外十大工程它给老总们提供了一种可能性,每次我在开班子会的时候,不仅再要议一些必须要议的事,而且要对十大工程作为最重点,我老总要抓的事,要抓这十大工程到这个月哪些完成了,哪些没完成,为什么子公司亦是如此,因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程;这样老总们就有一个抓手、抓重点,所有的综合部门也分配到十大工程里面,一两个重点共同来推进,而日常的工作,基于目标考核基于目标管理又在正常推进,所以不同的人管不同层面老总们、副总们,部门层面、员工层面一起推进着战略的实施,而我们又没有迷失在森林当中,我们又抓住了重点,重点浮现了;母公司层层分到十大工程,子公司层层分到十大工程,部门里面十大工程落下去,可能分别有些部门,落了三个工程,有些部门落了五个工程等等;这样的一个落地法就准确地,或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西;如何往下走,它必须是从宏观到中观到微观的,而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务;最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法,战术;1.绩效管理体系越是奇妙的战略,越是有攻击性的战略,越是组织需要做出巨大的转变、努力,才能适应的战略;比如说过去一个组织很悠闲,很慢腾腾地活着,给个人的压力不大,只要获取一般的成长就可以,但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化,甚至像诺基亚那样,由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻,旧有全部的基础要变成一个通讯企业;像康宁公司一夜之间,从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商;这种中间的变化,不是常人可以想像的,而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化;只有激励,只有绩效管理方式双到位,才有可能令到个人的行为发生变化,个人行为一发生变化,整个组织才能调转方向,组织才能对你的战略做出反应,一下子组织开始拥抱你,战略就被激活了;也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲;但是很遗憾今天企业界,对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核,把绩效管理体系等于绩效考核,这已经矮化了绩效管理体系,包括绩效的平常的管理、日常的维护,通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑,把绩效提高到一个较高平台上的这种做法;最后才是考核;而不能用一点来代替一个面,第二,注重个人绩效考核,而不是注重团队的绩效,更不是注重公司的绩效,更不是注重集团的绩效;很可笑,个人有绩效、部门无绩效,所有的部门,都说自己的投入很大,但是公司没有绩效,所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献,但是集团并没有赚钱,这个问题到底是从哪里来的,根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清;一个企业,形成庞大的集团战略以后,首先应该来管的是,集团层面的整体的战略,得以实施了没有,总部你起了什么作用,各个子公司你被分配的任务,你得以实施了没有;再次是来看各个子公司里面的部门,你的部门绩效,你得以实现了没有;你作为一个部门,你作为一个绩效点,你该实施的工作做了没有,你该做贡献做了没有,最后才是个人绩效的考核;只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次,甚至刚开始你只能关注大的、宏观的,刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利,那么你只能关注上面,所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑;2.业务管理体系你整个公司里面层层指挥,怎么指挥下去,会议、你的各种文件怎么下达,你的命令怎么传递下去,你的沟通工作怎么做,首先是你的指挥体系怎么下去,包括在指挥过程当中,你的各个综合部门起了是些什么作用,指标预算起了是些什么作用,你的向下的会议是怎样进行的;除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上来的,各种财务报告、业务报告是怎么上来的,定期报告、不定期报告怎么上来的,除了那种报表类的东西以外,文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的,一上一下这两个拉通企业才活了,就像交感神经和副交感神经一样,只有有这两个东西了以后,企业才像一个组织,像一个生命一样动起来了,有了这些东西还不够;“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系;业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效,乃至更多内容的管理平台;这一系统有两大功能：它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;它是一个开放的制度化平台,来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施;3.风险与内控体系你越制定一个强大的战略,具有高攻击力的战略,越需要对它的风险进行控制;因为你明明知道,这个是小概率事件,你怎么规避风险,你怎么进行内部控制,严防死守把风险克服掉,甚至把风险规避掉,最起码也要出现风险以后,立即被你侦知;第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后,大体上集团战略才能出海;4.竞争情报体系竞争情报系统简称CTS是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统;开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策,是赢得和发展竞争优势的根本保证;5.你还需要一个很大的底座,那就是管理型企业文化管理型企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系华彩认为沉淀和积累出来的文化,一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化,一般都不能支持和强化战略;华彩认为优秀,高效企业文化是系统设计的结果,是企业高层系统思考,实施的内在一致性,是企业的生物钟和节律;任何零碎和拼凑的文化是低效,甚至有害的;企业文化可以强行积累从无到有,从他及我,定向积淀缺啥补啥,精确制导,靶向给药,有序、可控的进行文化的传播,积累,积淀过程;企业文化本质上是一种强烈的核心价值观,以及它在各种情景之下的提法和应用; 企业文化必须结合管理,通过接口转换成为流程,制度,管理标准背后的“宪法”企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者,核心人才的软标准;企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点;当今我们对文化有三个误区;认为文化是高于战略的一个企业先有文化再有战略;第二,有很多人认为文化是沉淀出来的;所以很多教授说李总,我来给你们提炼一下文化,就是前提是说你文化,已经沉淀在你企业里面了,你们提炼不出来,由我来提炼吧; 第三种观念更为庸俗,认为文化是一系列偶然事物不小心形成的,只能加以引导不能加以管理,当然还有一些与此相适应的更低级的更庸俗的说法;比如说,文化就是老板的文化,文化就是行业的文化等等等等;那么我认为一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化,一个好的文化观,我认为必须包含三个方面;战略决定文化文化是为战略服务的,文化是战略的后勤单位,战略需要什么队伍,你文化给我制造什么队伍,战略需要什么作风和舆论环境,你文化就给我制造它,文化是搞后勤供应的,搞舆论环境、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供应商;文化绝对不是沉淀出来的,而是设计出来的;沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面;而且你不可能把它剔除出来;因为它往往是一个硬币的两个面,根本上一个超越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的;根据行业里面优秀企业成功标杆,跨行业的一些较好的做法,本质性的一些把握来设计这个文化;想当年,三株可以照搬照抄军队文化,在四年里面形成个强大的铁军,把它15万人的营销团队充分地撒出去,每一级的营销团队充分地扩张它的竞争力,在四年里面能够扩张到70几个亿的销售;请注意,这是在90年代中叶放到今天都是很困难,能够做到的一件事情,而它就是把组织改造成军队文化做到了,这就是它理解了文化是设计出来的;需要整体设计的集团文化主要包括如下方面：建立基于产权和投资的公司治理文化建立符合集团战略导向和定位的投资文化建立突出企业特点的风险文化建立基于流程与内控的合规文化建立基于效能提升和价值创造的绩效文化建立基于人力资源和组织发展的的人力资本文化建立基于文化和知识共享的协同文化建立基于自身定位的联盟和整合文化文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的;它并不是飘浮不定的,可以把它分解到月度主题、季度主题、年度主题,然后让这个主题如何呈现,是可以有很多管理措施的,并且文化的这些东西,必须渗透到你的组织设计,你的绩效考核,你的薪酬设计等等管理的制度里面去;尤其是与个体的员工的激励行为,受激励的行为,紧密相关的制度里去,才有可能具体推动你的战略,保驾你的战略的出航;1.战略规划体系首先给自己拿出一个远景我以后最厉害的,我能够发展到什么程度,再次拿出一些挑战又可行的目标,有了这两个东西以后,那你会给自己一个概念,长期你路怎么走,中短期这个路怎么走,中短期的路和长期之间的辨证关系是什么;2.战略管理的实施平台：经营计划体系集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一,集团公司除制订公司总体战略外,还需各职能领域、各事业部或子公司的战略,多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略,因此,战略目标是多层次体系;第二,母公司对分散的子公司,因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要,提高了战略经营计划管理的复杂性;第三,由于公司经营范围和管理层次较多,围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素,因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持;第四,由于公司系统庞大,对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大,须建立战略风险管理机制;因此,如何制订有效的公司战略,建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻,如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性,如何控制战略风险因素,如何把战略计划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制,成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题;3.把战略规划落实到五年规划,三年详细的经营计划和一年期最为详尽的经营计划和预算上来请注意,战略往往有可能是10年的,甚至更长时间,但是经营计划体系,往往不会超过5年,甚至会更短;经营计划体系的基本构成：1.战略计划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分公司作为一个组织,是具有一定目标和特定功能的,且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体,其发展方向以及对外部环境的适应性,需由内部组织的控制机制加以调节;公司战略的规划,是利用有限的资源推动系统达到预定目标,并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划;因而公司制订和实施其战略计划,需要把握环境的变化,在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势,将有利于企业获得可持续发展的能力;2.建立正式的战略计划管理体系;公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策,这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中,通过具体计划来实施;从战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换,并有效地推动公司战略的实施,需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系,以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的;2.再进一步往下落实,就要走预算与控制体系简单地讲的话,预算就是用财务的方法,用数目字的方法把刚才整个一个经营计划做了一个推演和一个预算,做了一个演练,用数目字的手法,就像做电子游戏一样,再透过财务的方法,做了个预演;能不能达成,哪一个战略更可行,并且一旦你的计划预算化、数目字化了以后,就要扣上每一个计划,要扣上它的达成被考核,要被控制起来;3、战略管理的控制平台：预算与控制体系预算是计划工作的成果,既是经营决策的具体化,又是控制经营活动全过程的主要依据;预算与控制体系是由一系列预算组成,按其经济内容和各预算前后衔接的关系,有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分;从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险;这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失,等等;为此,母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制,以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行,以规避这些风险;二是在确保子公司完成战略使命的基础上,使其尽可能的创造更多的价值,这也是市场竞争愈来愈激烈的要求;为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天,母公司必须授予子公司更大的自主权,以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求;这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利,等等;母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”,既能赋予子公司完成使命所必需的自主权,又不至于让其失控,这是解决这个矛盾的关键所在;从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值,以确保全部股东和高层管理人员的利益;子公司在充分利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求;但是这可能会与母公司的战略规划相冲突;通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系这三个体系,就构成了环环相扣,由宏到微的集团战略规划体系,它是一个集团,赖以发展的核心纲领,一整套行动方案,那么形成这一套东西了以后,集团就要来看,这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙,但是不要忘记了企业必定是由人来构成,甚至根本上来说,真正执行战略的很多人的素质未必有多高,也因此必须通过一个可行的、可见的可操作的可推动的这么一套东西,把刚才这样一个奇思妙想落地化,所以就要有五方面的支撑;。
优化绩效考核
优化绩效考核一、背景与意义绩效考核是组织管理中的关键环节，对于提升员工工作效能、调整激励机制和提高企业整体绩效具有重要作用。
然而，传统的绩效考核方式存在着一些问题，如难以客观评估、容易引发内部竞争等。
因此，优化绩效考核成为提升组织运营效率和员工满意度的重要举措。
二、绩效考核指标的优化1. 引入关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是对员工工作表现进行具体量化评估的方法，能够更加客观地反映员工的实际工作情况。
组织可以根据具体业务需求和岗位特点确定相应的关键绩效指标，使考核更加准确有效。
2. 设立目标导向指标：目标导向指标是基于员工工作目标与组织战略目标的一致性来进行考核的方式，通过设定具体可衡量的目标，激发员工积极性并提高工作质量。
同时，目标导向指标也能够提升员工对公司整体目标的认知和参与度，促进团队合作和协同。
3. 考虑绩效评价的全过程：传统的绩效考核往往只关注结果，而忽视了过程，造成了一些不公平和片面的评价。
为了更全面地评价员工的表现，应该将绩效评价延伸至全过程，包括目标设定、工作计划、工作过程和工作成果等方面，并根据不同阶段给予适当反馈和辅导。
三、优化考核方法1. 引入360度绩效评价：360度绩效评价是一种多维度、多角度的绩效评价方式，采集来自员工、上级、同事、下级以及客户等不同参与者的意见和反馈。
通过综合各方反馈，可以更准确地了解员工在不同方面的工作表现，并提供有针对性的改进建议，促进个人与组织的共同成长。
2. 引入关联性评价：关联性评价是将员工个人绩效和团队绩效相结合进行考核，以考察员工在团队合作中的贡献和协作能力。
通过绩效评价与团队业绩的关联，可以激励员工积极参与团队工作，提高整个团队的绩效。
3. 引入定期持续反馈：传统的绩效考核往往只有一次定期评价，无法及时纠正问题和调整绩效目标。
因此，引入定期持续反馈机制，及时向员工反馈工作表现，并进行必要的调整和辅导，有助于提高员工对自身表现的认知和改进的机会，从而更好地适应组织发展需求。
绩效管理创新：从KPI到OKR的转变与实践
绩效管理创新：从KPI到OKR的转变与实践在当今快速变化的商业环境中，绩效管理作为企业战略执行的重要工具，其模式与方法也在不断地演进与创新。
从传统的关键绩效指标（KPI）到目标与关键成果（OKR）的转变，不仅反映了企业对于绩效管理理念的深刻变革，也体现了对员工自主性、创新力和团队协作的更高要求。
本文将深入探讨从KPI到OKR的转变背景、优势、实践路径以及面临的挑战与解决方案，旨在为企业构建更加科学、高效的绩效管理体系提供参考。
一、KPI的局限性与挑战KPI，即关键绩效指标，作为一种量化的、可衡量的绩效评估工具，在过去几十年中广泛应用于企业管理中。
它通过设定一系列具体的、可量化的目标，帮助企业衡量员工、部门乃至整个组织的绩效表现。
然而，随着市场环境和企业需求的快速变化，KPI逐渐暴露出其局限性：过于关注量化指标：KPI往往过于强调量化结果，而忽视了一些难以量化的重要工作，如创新能力、团队合作等。
这种“唯结果论”的考核方式容易导致员工短视行为，忽视长期战略发展。
僵化的指标体系：KPI指标体系相对固定，难以适应快速变化的市场环境和企业需求。
一旦市场环境发生变化，原有的KPI指标可能无法准确反映企业的实际情况，导致绩效评估失真。
员工自主性不足：KPI通常是自上而下设定的，员工缺乏参与感和自主性，容易产生抵触情绪，影响工作积极性和创造力。
部门间壁垒：KPI考核往往侧重于部门内部的绩效表现，容易导致部门间壁垒和竞争，不利于企业整体目标的实现。
二、OKR的优势与特点OKR，即目标与关键成果，是一种基于目标管理的绩效管理模式。
它强调设定明确、可衡量的目标，并关注实现这些目标的关键成果领域。
与KPI相比，OKR具有以下优势：更加灵活：OKR的目标和关键成果可以根据市场环境和企业需求的变化进行灵活调整，确保绩效评估的准确性和有效性。
提高员工自主性：OKR鼓励员工参与目标设定，增强员工的责任感和归属感，提高工作积极性和创造力。