战略导向绩效管理体系设计
战略导向绩效管理体系的设计——人力资源内训教程之二课程内容♦企业发展战略与绩效管理♦基于企业战略的绩效管理体系♦绩效目标管理♦绩效管理过程♦绩效考评制度设计♦绩效管理组织与责任体系♦绩效管理全景案例企业发展战略与绩效管理绩效管理存在的主要问题1、“两张皮”现象2、流于形式现象3、考核当“大棒”现象绩效管理的战略地位企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台战略实施控制图组织系统（组织与人）×经营目标A C 战略结束S F—B 控制过程如下：步骤1：设定经营目标A ，该经营目标是组织系统的输入信号。
步骤2：“组织系统”在接到输入信号A 后，产出结果S 。
步骤3：对输出结果S 经过分析，处理后得出反馈信号B 。
差异信号C=A —B ，作为“组织系统”的输入。
步骤4：“组织系统”在新的输入C 的作用下，产出输出结果S‘。
如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩绩效管理是构建和强化企业文化的工具♦企业文化的强化作用♦企业文化的构建作用绩效管理是企业价值分配的基础价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。
绩效管理是企业价值分配的基础价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。
绩效管理是企业价值分配的基础价值分配结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题基于企业战略的绩效管理体系绩效的来源，即企业价值来源o股东利益最大化o创造和维持社会的和谐o事先利益相关者的整体利益适度与均衡o顾客满意度企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。
如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效o体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效o知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作绩效什么是绩效（有以下几种观点）o“绩效”=“完成了工作任务”o“绩效”=“结果”或“产出”o“绩效”=“行为”o绩效=结果+过程（行为）o绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效几种主要定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务o体力劳动者o事务性或例行性工作的人员结果或产出o高层管理者o销售、售后服务等可量化工作性质的人员o高速发展的成长型企业o强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工o发展相对缓慢的成熟型企业o强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员绩效管理与绩效考核的本质区别 案例：王经理的烦恼绩效管理不是什么？o简单的任务管理o评价表o寻找员工的错处，记员工的黑帐o人力资源部的工作o迫使员工更好或更努力工作的棍棒o只在绩效低下时使用o一年一次的填表工作o绩效考核o对事不对人绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
o期望员工完成的工作目标o员工的工作对公司实现目标的影响o员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效o工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么o指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。
教练/辅导考核/检查目标/计划回报/反馈♦绩效管理首先是管理♦绩效管理特别强调持续不断的沟通♦绩效管理不仅强调工作结果绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理•判断式•计划式•秋后算账•问题解决•成——败•双赢•结果•结果与过程•人力资源程序•管理程序•关注过去绩效•关注未来的绩效基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效2、流程绩效3、岗位绩效基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系绩效目标管理公司业务重点与KPI公司的业务重点确定思路策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标财务内部流程学习与成长客户远景与战略公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段业务重点和策略目标确定的步骤步骤一：确定组织目标常见的组织目标：o在目标市场上处于第一位或第二位o为全球该行业的主要经营者o公司经营成功o获得高增长的现金流量o建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务o提供基础性服务业务重点和策略目标确定的步骤步骤2：确定业务的重点常见的业务重点：o市场领先o客户满意o利润保证o技术创新o产品领先♦我们公司存在的价值是什么？♦公司要想成功、要实现设定的预期目标，我们应该重点做好哪些工作？♦哪些工作是最关键的？业务重点和策略目标确定的步骤步骤3：确定策略目标与手段o每个业务重点的内容是什么？如何保证业务重点能够达成？o每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？o衡量业务重点达成的标准是什么？o为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？业务重点和策略目标确定的步骤步骤4：确定关键绩效指标o明确战略目标o确定关键的绩效领域（KPA）o设计关键绩效指标o分解关键绩效指标o融入管理系统业务重点和策略目标确定的步骤不同行业的KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络1产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力业务重点和策略目标确定的步骤步骤5：确定关键绩效指标的指标值确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。
才能使关键绩效指标可衡量、可达到。
但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。
数据积累！部门业务重点与KPI部门业务重点与KPI设计模型设计方法公司业务重点的策略目标流程要求部门职责部门策略目标手段和KPI示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表NO 公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍建设人员达标率2产品优化与完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺陷率、加工合格率研发周期物料及时齐套率、供货及时率产品设计成本降低老产品功能开发中国人力资源开发网（简称：中人网）示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表3管理改进企业文化建设评价与分配制度建立公司政策认知度、实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率、需求部门满意度财务信息提供、分析及时有效性员工满意度内部客户满意度员工满意度、服务有效、投诉次数4用户满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制、库存周转率岗位工作重点与KPI岗位业务重点与KPI 设计模型企业文化与价值观部门业务重点的策略目标岗位职责岗位PI 与关键行为流程要求示例：区域经理的应负责任与衡量标准（PI）应负责任衡量标准（PI）1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额的利润2、销售目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率6、团队建设：为了区域市场的持续发展，建设一支能征善战的销售队伍团队达标率、骨干员工流失率绩效管理过程绩效管理过程教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理过程绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。
1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效计划绩效计划阶段问题核查表问题回答o员工所在职位的主要应负责任是什么？o员工所在职位的绩效指标是什么？o员工考核期内的工作目标和任务是什么？o员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？o如何判别员工是否取得了成功？o员工工作好坏对部门和公司有什么影响？o员工为什么要从事它做的这份工作？o管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？o员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？o员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？o目标实施过程中如何进行有效的监控？o双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？如何制定绩效目标？绩效目标设立的框架企业战略经营理念绩效目标来源绩效目标衡量原则绩效目标：结果目标行为目标o SMARTo SMTABCo5W2Ho SUMMIT 绩效目标种类部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标管理者/员工/组织共同参与如何制定绩效目标？绩效目标的来源o公司战略目标或部门目标o岗位职责o内、外部客户的需求如何制定绩效目标？绩效目标的类型o结果目标1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提高2%；上半年度货款回收目标达到2千万人民币；o行为目标1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求2、举例：本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准数量成本o产品的数量o处理零件的数量o接听电话的数量o销售额/利润o见客户的次数o支出费用的数额o实际费用和预算质量时间o合格品的数量o错误投诉率o投诉数量o期限绩效目标的设定方法与程序♦传统目标设定方法♦参与性的目标设定方法公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。
基于战略导向的员工绩效管理
考核办法 ， 每月一考核、 公开， 季一通 报。 到矿长、 一 每 上 党委 书记 ， 下到 每一名员工 ， 一个人的 岗位职 责是什么， 每 做到什 么标 准， 怎样奖罚， 量化 考核的文件 中都规定得清清楚楚。 在 以采掘 区队中层管 理人员绩 效考核细则 为例 ： 绩效考核
根 据企 业总体战 略 目标 ， 设计 绩效 管理 岗 位职 责并分解制定 阶段绩效 目 标
一
、
ｊ 分 岗位 静 态 职 责 ． 划
二 、 据 企业 阶段 战略 目标 。 计和 制定 岗位 根 设 绩效考核标准
１ 定岗位绩 效管理制 度 ， ． 制 设计 岗位绩 效考核实施 细则
煤 矿地 下 作 业 的 特 殊 环 境 及 员 工 技 能 水平 的 参 差 不齐 ，
企业 战略 目标 的实现 由其 组织结 构所 决定， 划分 岗位静 态职责， 就是在企 业战略 目 标确 定的前 提下， 为实现企业绩效
而 进行 的 岗位 分析 活 动 。 翟 镇 煤 矿 按 员 工 所 从事 岗位 的 不 同 ， 岗位 细 分 为矿 领 将
决定了煤矿在 绩效 管理 过程中应遵循全方位、 精细化的原则， 体现 在 ‘ ‘ 人人、 事事 、 处处、时时”有标准 、 有责任、 有考核 。 具体来说 ， 通过为不同岗位 的员工制定绩效考核制度 ， 范员 规 工行 为， 细化、 量化各 岗位 考核标准 ， 依据绩效 目 对员工 并 标
的思路 ， 简言 之，“ 就是不一样 ” 和 而不 同”成为指导企业 、“
管理的一条重要思想。 对工作 岗位的 内容 、 性质 以及完 成工作
所具 备的条件进 行研 究分析， 了解 被 考 评 者 达 到 该 岗位 工作
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
分解进行 ， 仍然按 照原有 的岗位职责来设计 ， 使得教 １ 效 管理 制 度 的 系统 化 ． 绩 师完成绩效指标 的过程就是履行 岗位职责 的过程 ， 导 根据绩效管理理论来 源中 的系统理 论和激励 理 致绩效管理 不能引导教师 的行为趋 向学 校的发展 目 论 ，绩效 管理 应该是一个封闭而开放 的管理循环 系
绩效沟通必须保持 动态化和常态化 ， 绩效沟通要贯穿 ’
当前 ， 教师绩效 管理体系在很多方面还有待进 一
于绩效管理的全过程， 需要持续不断地进行。
Ｉ 步加强研究 ， ： 如 教师聘任制度 和绩效 管理体 系的配
４效 评 学 ． 考科化 绩
ｆ 套改革问题 ； 学校组织文化建设和绩效管理体 系的融
《 教学与管理》
２１年 ９ ２ ０２ 月 ０日
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
⑩广 西大学体 育学院 邓 勇
教师绩效管理理论是把企 业管理 中的绩效管理
４ 效 管 理缺 少 沟通 与 反 馈 碛
理论应用到教师管理 中的一种理论创新 。上世纪 ９ Ｏ
学校进行绩效 管理 时缺少绩效 沟通与反馈 主要
中进行 ； 四， 第 坚持教师与学校共 同成长 ， 把个人 的成 Ｉ 长与学校 的成长对接 ， 使个人绩效 目标和组织 目标 紧 Ｉ
５组 织 和 管 理体 系化 ．
要实施教 师绩 效管理必须要 建立健全绩 效管理
密相连， 个人发展过程中也能享受到学校发展的成果。 ｆ 组织和责任体系 ， 以保证绩效管理的有效推进 。绩效 ３ ． 绩效沟通动态化 ｊ 管理组织体系 由学校绩效管理委员会 、 绩效管理办公
战略导向的企业KPI指标体系
战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。
这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。
在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。
这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。
例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。
KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。
2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。
这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。
例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。
3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。
例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。
4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。
在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。
这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。
总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。
这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。
战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。
下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。
首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。
这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。
例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
以战略为导向的绩效管理全面整合
以战略爲导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是组织实现战略目标的重要工具，通过制定明确的目标和指标，评估和激励员工的绩效，可以提高组织的工作效率和竞争力。
然而，很多组织在实施绩效管理时存在一些问题，如目标设定不明确、评估标准不科学、激励机制不完善等。
要充分发挥绩效管理的作用，必须将其与战略管理相结合，实现全面整合。
首先，以战略为导向的绩效管理需要明确组织的战略目标。
战略目标是组织的长远目标和发展方向，绩效管理应当与之保持一致。
只有明确的战略目标，才能制定出相应的绩效指标和评估标准，确保绩效管理的有效性和科学性。
其次，在绩效管理的指标和评估中，要充分考虑战略因素。
传统的绩效管理往往只关注员工的个人能力和绩效，忽视了外部环境和组织的整体竞争力。
以战略为导向的绩效管理应当将战略因素纳入考虑范围，如市场需求、行业竞争、技术创新等，制定相应的指标和评估方法。
只有通过全面考虑战略因素，才能更好地评估员工的绩效，实现组织战略目标的落地。
此外，以战略为导向的绩效管理还需要建立科学的绩效评估体系。
传统的绩效评估往往只关注结果，忽视了过程和能力的考察。
以战略为导向的绩效管理应当充分考虑员工的过程绩效和能力发展，对员工的工作方法、团队协作、学习能力等进行评估，并给予相应的激励和培训支持。
只有兼顾结果、过程和能力，才能全面评估员工的绩效，提高整体的工作效率和质量。
另外，以战略为导向的绩效管理还需要完善激励机制。
传统的绩效管理往往只注重奖励和惩罚，忽视了员工的个人动力和认同感。
以战略为导向的绩效管理应当建立起多元化、灵活性的激励机制，充分关注员工的个人需求和发展空间，激发员工的内在动力。
只有通过科学有效的激励机制，才能真正激发员工的创造力和工作热情，实现组织整体绩效的提升。
最后，以战略为导向的绩效管理还需要持续改进和优化。
战略是一个动态的过程，绩效管理也需要根据环境变化和组织需求进行调整和改进。
通过持续的反馈和改进，及时修正和优化绩效管理的方法和工具，使其更好地适应组织的战略目标和发展需要。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
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战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。