supplychain management ppt_ch09
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供应链管理英文ppt chopra_scm5_ch09
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Responding to Predictable Variability in a Supply Chain
• Predictable variability is change in demand
capacity to vary with seasonal variation in demand or enough capacity to cover peak demand during season
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Cost $10/unit $2/unit/month $5/unit/month $300/worker $500/worker 4/unit $4/hour $6/hour $30/unit
Table 9-1
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• Managing inventory
– Using common components across multiple products – Build inventory of high demand or predictable demand
products
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Profit over planning horizon = $217,725
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
供应链管理PPT全套课件
制
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理中的物流管理培训课件(PPT 41页)
供asing and Supply Management)：处理企 业与供应市场间的各类业务活动（采购、库存、运输、订单处 理），但不包括供应商的供应商，只与第一级供应商有关。
配送管理（Physical
Distribution Management）：处理 与企业最直接的用户之 间的业务关系，把产品 销售给用户，但主要是 一级用户，不涉及二级 用户等非直接的用户。
2.计算机辅助订货（CAO）
传统的订货过程：人工清单、复杂、易出错。 计算机辅助订货：通过计算机系统跟踪商店内所有商品的
存货，调整进货与销售。是一个基于零售的系统，当货架上 的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一 定程度时，CAO系统自动生成商店补货订单。
补货订单：商店的基本情况、实际销售与预期销售、安全库
：是指经过分销渠道到达最终用户 基本概念 的物料管理和信息管理。 物料管理（ Materials Management）：指供应
后勤管理(Logistics)
链的中间部分物流和信 息流。包括采购、库存 管理、仓储管理、生产 作业计划与控制、分销 配送管理。即从原料的 采购进厂、生产再到产 品交给用户（第一级用 户），不包括供应商的 供应商和分销商的分销 商及最终用户。
传统的物流供应链
纵向一体化的的物流系统； 不稳定的供需关系，缺乏合作； 资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源； 信息的利用率低，没有共享有关的需求资源、信息 逐级传递，扭曲现象严重
供应链管理环境下物流环境特点
扩展企业 1）战略联盟； 2）核心能力；3）资源扩展/共享； 4）群件与工作流（团队管理）； 5）竞争性合作； 6）同步化运作；7）用户驱动
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
Supply Chain Management—供应链管理PPT课件讲义教材
SCM Benefits
Materials Flows Information Flows
Cash Flows
Suppliers
Manufacturer
Distributors/ Wholesalers
Retailers
Customers
US companies expect to reap $3-400B of savings through a variety of benefits (3 – 5% of revenues)
• Today, the talk is of "supply networks", "parallel chains", "enhanced concurrent activities", and “customer centric” with new information platforms and technology set to cut both inventory and lead-times throughout the delivery pipeline further.
Retailers
Customer
Make what we sell, not sell what we make!
5
PricewaterhouseCoopers
Move to Cross-Functional Business Processes
Purchasing Manufacturing
Distribution
E-Business Support Management
Qualified Associates Integration
Supply Chain Management(ppt 27页)
11
Progressive
Strategic Tactical
• Strategic Emphasis • Total Cost Focus • Profit Center • Proactive
PricewaterhouseCoopers
Logistic and Transportation
• Logistics accounts for 8-12% of sales. In 1998, it accounted for over 10% of the US GDP
Supply Chain Optimization
Procurement Planning
Synchronized, Sequential Planning
Manufacturing Planning
Distribution Planning
Forecasting
Synchronized, Concurrent Planning Supply Chain Optimization
Manufacturing Planning Rolling
Scheduling Transportation
Forecas t
Order Distribution Planning
Promise
Demand Planning
Strategic Business Planning
hours days weeks months year +
Collaborative Logistics Planning • Transportation services • Distribution center services
9
Progressive
Strategic Tactical
• Strategic Emphasis • Total Cost Focus • Profit Center • Proactive
PricewaterhouseCoopers
Logistic and Transportation
• Logistics accounts for 8-12% of sales. In 1998, it accounted for over 10% of the US GDP
Supply Chain Optimization
Procurement Planning
Synchronized, Sequential Planning
Manufacturing Planning
Distribution Planning
Forecasting
Synchronized, Concurrent Planning Supply Chain Optimization
Manufacturing Planning Rolling
Scheduling Transportation
Forecas t
Order Distribution Planning
Promise
Demand Planning
Strategic Business Planning
hours days weeks months year +
Collaborative Logistics Planning • Transportation services • Distribution center services
9
供应链管理课件
供应链管理课件一、引言供应链管理作为一种全新的管理思想，起源于20世纪90年代。
随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业为了降低成本、提高效益，开始将目光投向供应链管理。
我国自改革开放以来，市场经济体制逐步完善，企业对供应链管理的认识和应用也逐步深入。
本课件旨在阐述供应链管理的概念、核心要素、关键环节以及我国企业在供应链管理方面的实践和挑战。
二、供应链管理的概念与重要性1.概念供应链管理（SupplyChnManagement，SCM）是指对企业内部及外部的生产、供应、销售等活动进行有效整合和协同，以提高整体运作效率、降低成本、提升核心竞争力的一种管理方式。
供应链管理涉及企业战略规划、资源配置、生产计划、库存控制、物流配送、信息技术等多个方面。
2.重要性（1）降低成本：通过优化供应链，实现资源整合，降低采购、生产、库存、物流等环节的成本。
（2）提高效率：缩短产品生产周期，加快市场响应速度，提高客户满意度。
（3）提升核心竞争力：强化企业内部各部门及与外部合作伙伴的协同，提高整体竞争力。
（4）风险管理：有效应对市场变化，降低供应链中断风险。
三、供应链管理的核心要素1.供应链结构供应链结构包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等多个环节。
企业应根据自身特点和市场需求，合理设计供应链结构，实现资源优化配置。
2.供应链协同供应链协同是指各环节企业之间在信息、资源、能力等方面的共享与互补，以提高整体运作效率。
协同包括内部协同和外部协同两个方面。
3.供应链信息技术信息技术是供应链管理的重要支撑。
企业应充分利用互联网、大数据、云计算等现代信息技术，实现供应链各环节的信息共享、业务协同和智能决策。
四、供应链管理的关键环节1.采购管理采购管理是供应链管理的源头，企业应建立科学的供应商评估和选择体系，实现采购成本最低、质量最优、交货期最短。
2.生产管理生产管理是供应链管理的核心环节，企业应采用精益生产、柔性制造等先进生产模式，提高生产效率，降低成本。
供应链管理
與買方產業聯盟相反，由特定產業的主要供應商聯盟成立，目前包括由鋼 鐵業供應商主導的e-Steel、由造紙業供應商主導的。
電子交易市集(e-Exchange)
類似股票市場，由第三者建立，中立立場公開自由參與，買賣雙方多對多 的一種B2B經營模式，由仲介商提供買賣雙方有關電子化銷售(e-Sale)與 電子化採購(e-Procurement)的各種功能自動化服務，並提供雙方交易活 動包括訂單履行及金流、物流、服務流等各項線上支援，其目在匯集大量 的買賣參與人數與交易金額，形成規模依附與網路效應，降低雙方買賣成 本與搜尋配對、撮合的效率。
13
圖10-5 支援SCM主要IT
14
支援SCM IT
利用Internet支援SC買賣雙方在線上快速搜尋、 比價、議價、訂契約、採購、銷售
B2B EC。包括電子化採購(e-Procurement)、線上銷售 (e-Distributor)與電子交易市集(e-Marketplace)。
透過電子資料交換(EDI)與上中下游各種資訊的分享， 規劃、管理三個流程：(1)採購流程(上游) ；(2) 製造、 倉儲、存貨(內部)(3) 銷售、運送產品(下游) 「通路商供應商策略聯盟(RSP) ：快速反應(QR)、持 續補貨(CR)及供應商管理存貨(VMI)等。 協同商務(C-Comerce)包括設計、行銷、採購、預測 等由上中下游的各個成員同時協同合作的一起來參與 規劃。
供應鏈管理
Supply Chain Management
1
本章大綱
供應鏈與物流 供應鏈管理 供應鏈管理的資訊科技 供應鏈管理系統 供應鏈管理上的策略聯盟 協同商務 B2B的電子商務 RFID：行動的供應鏈管理
2
供應鏈（Supply Chain）定義
電子交易市集(e-Exchange)
類似股票市場，由第三者建立，中立立場公開自由參與，買賣雙方多對多 的一種B2B經營模式，由仲介商提供買賣雙方有關電子化銷售(e-Sale)與 電子化採購(e-Procurement)的各種功能自動化服務，並提供雙方交易活 動包括訂單履行及金流、物流、服務流等各項線上支援，其目在匯集大量 的買賣參與人數與交易金額，形成規模依附與網路效應，降低雙方買賣成 本與搜尋配對、撮合的效率。
13
圖10-5 支援SCM主要IT
14
支援SCM IT
利用Internet支援SC買賣雙方在線上快速搜尋、 比價、議價、訂契約、採購、銷售
B2B EC。包括電子化採購(e-Procurement)、線上銷售 (e-Distributor)與電子交易市集(e-Marketplace)。
透過電子資料交換(EDI)與上中下游各種資訊的分享， 規劃、管理三個流程：(1)採購流程(上游) ；(2) 製造、 倉儲、存貨(內部)(3) 銷售、運送產品(下游) 「通路商供應商策略聯盟(RSP) ：快速反應(QR)、持 續補貨(CR)及供應商管理存貨(VMI)等。 協同商務(C-Comerce)包括設計、行銷、採購、預測 等由上中下游的各個成員同時協同合作的一起來參與 規劃。
供應鏈管理
Supply Chain Management
1
本章大綱
供應鏈與物流 供應鏈管理 供應鏈管理的資訊科技 供應鏈管理系統 供應鏈管理上的策略聯盟 協同商務 B2B的電子商務 RFID：行動的供應鏈管理
2
供應鏈（Supply Chain）定義
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9-10
Peak (April) Discount from $40 to $39
Month January February March April May June Demand Forecast 1,600 3,000 3,200 5,060 1,760 1,760
– Market growth (increased sales, increased market size) – Stealing share (increased sales, same market size) – Forward buying (same sales, same market size)
– Manage supply using capacity, inventory, subcontracting, and backlogs – Manage demand using short-term price discounts and trade promotions
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9-8
Red Tomato Tools
Planning example
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Managing inventory
– Using common components across multiple products – Building inventory of high demand or predictable demand products
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9-3
Managing Supply
Managing capacity
– – – – – Time flexibility from workforce Use of seasonal workforce Use of subcontracting Use of dual facilities – dedicated and flexible Designing product flexibility into production processes
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9-2
Responding to Predictable Variability in a Supply Chain
Predictable variability is change in demand that can be forecasted Can cause increased costs and decreased responsiveness in the supply chain A firm can handle predictable variability using two broad approaches:
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9-7
Factors Affecting Promotion Timing
Factor High forward buying High stealing share High growth of market High margin Low margin High holding cost Low flexibility Favored timing Low demand period High demand period High demand period High demand period Low demand period Low demand period Low demand period
9-9
Off-Peak (January) Discount from $40 to $39
Month January February March April May June Demand Forecast 3,000 2,400 2,560 3,800 2,200 2,200
Cost = $421,915, Revenue = $643,400, Profit = $221,485
9-12
Peak (April) Discount: 100% Increase in Consumption, Sale Price = $40 ($39)
Month January February March April May June Demand Forecast 1,600 3,000 3,200 8,480 1,760 1,760
Month January February March April May June Demand Forecast 4,440 2,400 2,560 3,800 2,200 2,200
Off-peak discount699,560
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Chapter 9 Sales and Operations Planning
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9-1
Outline
Responding to predictable variability in a supply chain Managing supply Managing demand Implementing solutions – Sales and Operations Planning - to predictable variability in practice
Cost = $438,857, Revenue = $650,140, Profit = $211,283
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9-11
January Discount: 100% Increase in Consumption, Sale Price = $40 ($39)
Regular Price Promotion Price Promotion Period Percent increase in demand $40 $40 $40 $40 $40 $31 $31 $31 $40 $39 $39 $39 $39 $31 $30 $30 NA January April January April NA January April NA 10% 10% 100% 100% NA 100% 100% Percent forward buy NA 20% 20% 20% 20% NA 20% 20% $217,725 $221,485 $211,283 $242,810 $247,320 $73,725 $84,410 $69,120 895 523 938 208 1,492 895 208 1,492 Profit Average Inventory
9-4
Inventory/Capacity Trade-off
Leveling capacity forces inventory to build up in anticipation of seasonal variation in demand Carrying low levels of inventory requires capacity to vary with seasonal variation in demand or enough capacity to cover peak demand during season
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9-6
Demand Management
Pricing and aggregate planning must be done jointly Factors affecting discount timing
– Product margin: Impact of higher margin ($40 instead of $31) – Consumption: Changing fraction of increase coming from forward buy (100% increase in consumption instead of 10% increase) – Forward buy
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9-14
Implementing Solutions to Predictable Variability in Practice
Coordinate planning across enterprises in the supply chain Take predictable variability into account when making strategic decisions Preempt, do not just react to, predictable variability
9-10
Peak (April) Discount from $40 to $39
Month January February March April May June Demand Forecast 1,600 3,000 3,200 5,060 1,760 1,760
– Market growth (increased sales, increased market size) – Stealing share (increased sales, same market size) – Forward buying (same sales, same market size)
– Manage supply using capacity, inventory, subcontracting, and backlogs – Manage demand using short-term price discounts and trade promotions
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9-8
Red Tomato Tools
Planning example
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Managing inventory
– Using common components across multiple products – Building inventory of high demand or predictable demand products
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9-3
Managing Supply
Managing capacity
– – – – – Time flexibility from workforce Use of seasonal workforce Use of subcontracting Use of dual facilities – dedicated and flexible Designing product flexibility into production processes
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9-2
Responding to Predictable Variability in a Supply Chain
Predictable variability is change in demand that can be forecasted Can cause increased costs and decreased responsiveness in the supply chain A firm can handle predictable variability using two broad approaches:
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9-7
Factors Affecting Promotion Timing
Factor High forward buying High stealing share High growth of market High margin Low margin High holding cost Low flexibility Favored timing Low demand period High demand period High demand period High demand period Low demand period Low demand period Low demand period
9-9
Off-Peak (January) Discount from $40 to $39
Month January February March April May June Demand Forecast 3,000 2,400 2,560 3,800 2,200 2,200
Cost = $421,915, Revenue = $643,400, Profit = $221,485
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Peak (April) Discount: 100% Increase in Consumption, Sale Price = $40 ($39)
Month January February March April May June Demand Forecast 1,600 3,000 3,200 8,480 1,760 1,760
Month January February March April May June Demand Forecast 4,440 2,400 2,560 3,800 2,200 2,200
Off-peak discount699,560
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Chapter 9 Sales and Operations Planning
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Outline
Responding to predictable variability in a supply chain Managing supply Managing demand Implementing solutions – Sales and Operations Planning - to predictable variability in practice
Cost = $438,857, Revenue = $650,140, Profit = $211,283
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
9-11
January Discount: 100% Increase in Consumption, Sale Price = $40 ($39)
Regular Price Promotion Price Promotion Period Percent increase in demand $40 $40 $40 $40 $40 $31 $31 $31 $40 $39 $39 $39 $39 $31 $30 $30 NA January April January April NA January April NA 10% 10% 100% 100% NA 100% 100% Percent forward buy NA 20% 20% 20% 20% NA 20% 20% $217,725 $221,485 $211,283 $242,810 $247,320 $73,725 $84,410 $69,120 895 523 938 208 1,492 895 208 1,492 Profit Average Inventory
9-4
Inventory/Capacity Trade-off
Leveling capacity forces inventory to build up in anticipation of seasonal variation in demand Carrying low levels of inventory requires capacity to vary with seasonal variation in demand or enough capacity to cover peak demand during season
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9-6
Demand Management
Pricing and aggregate planning must be done jointly Factors affecting discount timing
– Product margin: Impact of higher margin ($40 instead of $31) – Consumption: Changing fraction of increase coming from forward buy (100% increase in consumption instead of 10% increase) – Forward buy
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Implementing Solutions to Predictable Variability in Practice
Coordinate planning across enterprises in the supply chain Take predictable variability into account when making strategic decisions Preempt, do not just react to, predictable variability