房地产市场营销组织设计

三、房地产营销组织的设计
设计和发展营销组织是每一位营销经理的根本任务之一。

营销经理从事管理的前提是进行组织规划,包括设计组织结构和人员配备等。

一旦组织结构建立起来之后,营销经理还要不断地对它进行调整和发展。

否则,随着企业自身的发展与外部环境的变化,原先的营销组织会愈来愈不适应营销管理的需要,变得僵化和缺乏效率。

房地产营销组织的设计大致包括六个步骤:分析营销组织环境、确定营销组织内部各项活动的内容、建立组织职位、设计组织结构、配备组织人员、检查和评价营销组织。

这六个步骤相互联系、相互作用,形成一个动态有序的过程。

为了保持营销组织的生机和活力,营销经理要对这一过程进行有效决策。

1.分析营销组织环境
任何一个营销组织都是在不断发展变化着的社会经济环境中运行的,并受这些环境因素的影响和制约。

外部环境包括很多复杂的因素,如政治、经济、社会、文化、科学技术等,而对营销组织影响最明显的主要是市场和竞争对手状况,此外企业自身的特征也影响营销组织。

具体而言,分析营销组织环境主要包括以下三个方面。

(1)市场状况市场状况首先是指市场的稳定程度。

对于房地产市场而言,在一个较长时间内,客户购买行为、分销渠道、新房供应等变化不会很大。

因而房地产营销组织可以相对稳定,以适应市场稳定程度较高的需要。

从商品房生命周期看,在某种类型商品房的不同生命周期阶段,企业的营销战略和营销组织也相应地有所不同。

通常在投入期,企业冒着很大的风险向市场投放新房,往往建立临时性的组织如销售小组,以便迅速对市场作出反应。

在成长期,购房需求增大,利润不断上升,吸引大批竞争对手加入市场,这时企业应建立有效的营销组织如市场式营销组织,确立自身强有力的竞争地位。

在成熟期,购房需求稳定,利润开始下降,企业应建立高效率低成本的营销组织,如职能式营销组织,以获取最大利润。

而在衰退期,购房需求减弱,此时企业为保持原有利润水平,应着手精简营销组织的部分结构。

另外,购房者类型也是市场状况的一个方面。

不同类型的购房者对企业提供的商品房有不同的要求和侧重点。

例如,文化层次较高的买主要求住宅周围绿化较好,上班族强调交通方便,家庭主妇则重视室内空间的宽敞舒适。

企业应该准确把握目标客户群的侧重点,强调自身的优势和特色,相应地在营销组织上有所侧重。

(2)竞争对手状况
营销组织应从两个方面来考虑如何应对竞争对手:一是竞争对手是谁,他们在
干些什么;二是如何对竞争对手行为作调查发现,加强售后服务是提高企业竞争力的主要手段,企业就有可能增加市场调研部门,并同房地产管理部门加强合作。

(3)企业状况企业的营销任务和目标是由各具体的职能部门协调一致来完成和实现的,因此,设计市场营销组织时,首先必须确定自己的特定任务和目标,然后按任务设职位,按职位配备人员。

为了保证营销组织所承担的任务能够完成和所确定的目标能够实现,在营销组织中对每一个层次、每一个环节和每一个人,均应规定具体的任务和目标,并通过具体的制约和激励机制,充分调动每一个人的积极性和主动性。

此外,高层管理者的经营思想对企业营销组织的设计影响较大,企业的规模、
文化传统等因素也会影响营销组织的设计。

2.确定营销组织内部各项活动的内容
营销组织内部的活动主要有两种类型:一是职能性活动,它涉及营销组织的各个部门,范围相当广泛。

企业在制定战略时就应当确立各个职能在营销组织中的地位,以便开展有效的竞争。

二是管理性活动,它涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。

一般来说,企业营销组织内部活动的内容如表13-1所示。

企业通常是在分析市场机会的基础上,制定营销战略,然后再确定相应的营销活动和组织的专业化类型。

假定一家房地产企业满足下述条件:企业年轻且易于控制成本,企业的几种商品房都在相对稳定的市场上销售,竞争战略依赖于广告或人员推销等活动来实施,则该企业就可能设计职能式组织。

同样,如果企业同时在多个城市开发住宅小区,并且每个城市的购买行为与需求存在很大差异,则它就会建立地区式组织。

但在实践中有时上述逻辑是行不通的,因为企业的营销战略可能被现有的组织机构所制约。

例如,一家房地产企业通过对市场和竞争对手状况的分析,决定实行系统营销战略。

然而,由于该企业原有的组织机构是为不断开发新项
目而设计的,采用这种新战略就显得困难重重。

3.建立组织职位
企业在确定了营销组织活动之后,还要建立组织职位,使这些组织活动有所归附。

建立职位组织时要弄清楚各个职位的权力和责任及其在组织中的相互关系。

它考虑三个要素,即职位类型、职位层次和职位数量。

每个职位的设立都必须与营销组织的需求及其内容条件相吻合。

对职能类型的划分通常有三种方法:一是划分为直线型和参谋型。

处于直线职位的人员行使指挥权,能领导、监督、指挥和管理下属;而处于参谋职位的人员则拥有辅助性职权,包括提供咨询和建议等。

事实上,直线职位和参谋职位之间的界限是模糊的,一个主管人员既可能处于直线职位,也可以处于参谋职位,这取决于其所起的作用及行使的职权。

二是把职位划分为专业型和协调型。

显然,一个职位越是专业化,它就越无法起协调作用。

但是各个专业化职位又需要从整体上进行协调和平衡,于是就产生了协调职位,像项目经理或小组长都是类似的例子。

三是把职位划分为临时型和永久型。

严格地说,没有一个职位是永久的,它只是相对于组织发展而言较为稳定罢了。

临时性职位主要是由于在短时期内企业为完成某项特殊任务,在组织结构上进行大规模调整而设立的。

职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。

例如,公共关系和销售管理的地位孰高孰低,对于不同的企业情况不大一样,它取决于这些职位所体现的营销活动与职能在企业整个营销战略中的重要程度。

职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。

它同职位层次密切相关。

一般地,职位层次越高,辅助性职位数量就越多。

很明显,市场调研经理在决策时就要依靠大批市场分析专家和数据处理专家的帮助。

职位决策的目的,是把组织活动纳入各个职位。

因此,建立组织职能时必须以营销组织活动为基础。

企业可以把营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动三种。

核心活动是企业营销战略的重点,所以首先要根据核心少的人员和上下隶属关系,以及较高的专业化程度去实现组织的目标。

这取决于两个因素:一是分权化程度,即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通;二是管理宽度,即每一个上级所能控制的下级人数。

一般认为,假设每一个职员都称职,则分权化程度越高,管理宽度越大,组织效率也越高。

此外,营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化,所以,设计组织结构要立足于将来,为未来组织结构的调整留下更多的余地。

5.配备组织人员
在配备营销组织人员时,必须考虑两种组织情况,即新组织和再造组织。

相对
而言,再造组织的人员配备要比新组织的人员配备更为复杂和困难。

这是因为,人们总是不愿意让原组织发生变化,他们视再造组织所提供的职位和工作为一种威胁。

组织经过调整后,许多人在新的职位上从事原有的工作,这也大大损害了再造组织的功效。

同时,企业解雇原有职员或招聘新职员也会耗费时间、精力和金钱。

但是,不论哪种情况,企业配备人员时必须为每个职位制定详细的岗位责任,从受教育程度、工作经验、个性特征,以及身体状况等方面进行全面考察。

对再造组织来讲,还必须重新考核现有员工的素质和能力,以确定他们在再造组织中的职位。

此外,在营销组织中,对小组人员的配备也应引起重视。

小组往往是企业为完成某项特殊任务而成立的,是组织的一个临时单位,其成员多从组织现有的人员中抽调。

如果希望小组有效地发挥作用,则必须使小组成员与其他成员之间保持协调关系。

例如,由组织的下层人员作为领导来管理由来自组织的高层成员构成的小组,肯定是行不通的。

同样,小组领导的职位也不应该比该小组所隶属的经理的职位高。

还有一点是,当人们意识到参与小组工作将影响其正常工作和晋升机会时,营销组织就很难为小组配备合适的人员。

6.检查和评价营销组织
对于于任何一个企业来说,不存在尽善尽美的营销组织,各种营销组织总是存在着不同程度的不协调和冲突。

因此,从营销组织建立之时起,营销经理就要经常检查、监督组织的运行状况,并及时加以调整,使之不断得到发展。

营销组织需要调整的原因主要有以下几个方面。

①外部环境的变化。

这包括营销环境的变化,竞争加剧,新的生产技术出现,政策法规和财政政策、产品系统或销售方法的改变等。

②组织主管人员的变动。

新的主管人员试图通过营销组织的改组来体现其管理思想和管理方法。

③消除现存组织结构的缺陷。

现存组织结构如果有缺陷,可以通过营销组织的更新或再造来消除。

有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的,如管理宽度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。

④组织内部主管人员之间的矛盾,也可以通过改组、更新或再造来解决。