第7章 全球制造与供应链管理.
供应链管理教案(共十章)
供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (17)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (21)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (27)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (33)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (35)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
供应链管理考试重点
供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。
横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。
形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。
拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。
而推动式供应链方式相对比较容易实施。
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、供应商制造商分销商零售商用户用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓供应商制造商分销商零售商用户企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。
第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。
工业互联网平台下的智能化供应链管理方案
工业互联网平台下的智能化供应链管理方案第1章引言 (3)1.1 背景与意义 (3)1.2 工业互联网与供应链管理 (3)1.3 智能化供应链管理方案的构建 (4)第2章工业互联网平台概述 (4)2.1 工业互联网平台的发展历程 (4)2.2 工业互联网平台的关键技术 (4)2.3 工业互联网平台的架构与功能 (5)第3章供应链管理现状分析 (5)3.1 我国供应链管理现状 (5)3.2 存在的问题与挑战 (6)3.3 工业互联网在供应链管理中的应用 (6)第4章智能化供应链管理体系构建 (7)4.1 智能化供应链管理框架 (7)4.1.1 框架设计理念 (7)4.1.2 框架构成要素 (7)4.1.3 框架实现路径 (7)4.2 数据采集与处理 (7)4.2.1 数据采集 (7)4.2.2 数据处理 (7)4.2.3 数据集成与应用 (7)4.3 智能决策与优化 (7)4.3.1 智能决策支持系统 (7)4.3.2 供应链优化策略 (7)4.3.3 智能化供应链风险管理 (8)4.3.4 智能化供应链协同 (8)第5章供应商管理智能化 (8)5.1 供应商选择与评估 (8)5.1.1 数据驱动的供应商评估模型 (8)5.1.2 人工智能辅助的供应商选择 (8)5.1.3 智能化供应商评价体系 (8)5.2 供应商关系管理 (8)5.2.1 智能化供应商分类管理 (8)5.2.2 供应商协同创新 (9)5.2.3 智能化供应商沟通与协作 (9)5.3 供应商风险预警与应对 (9)5.3.1 供应商风险评估模型 (9)5.3.2 智能化风险预警机制 (9)5.3.3 供应商风险应对策略 (9)5.3.4 智能化供应商风险监控 (9)第6章生产过程智能化管理 (9)6.1 生产计划与调度优化 (9)6.1.1 概述 (9)6.1.2 生产计划制定 (10)6.1.3 生产调度策略 (10)6.2 生产过程监控与控制 (10)6.2.1 概述 (10)6.2.2 数据采集与传输 (10)6.2.3 生产过程监控 (10)6.2.4 生产过程控制 (10)6.3 生产质量分析与改进 (10)6.3.1 概述 (10)6.3.2 质量数据采集与分析 (10)6.3.3 质量改进策略 (11)6.3.4 质量追溯与责任界定 (11)第7章仓储与物流智能化管理 (11)7.1 仓储管理智能化 (11)7.1.1 仓储业务流程分析 (11)7.1.2 智能仓储系统构建 (11)7.1.3 仓储设备智能化升级 (11)7.1.4 仓储信息管理系统 (11)7.2 物流运输优化 (11)7.2.1 物流运输网络规划 (11)7.2.2 车辆路径优化 (11)7.2.3 智能运输设备应用 (11)7.2.4 物流运输跟踪与监控 (12)7.3 库存管理与预测 (12)7.3.1 库存管理策略优化 (12)7.3.2 需求预测模型构建 (12)7.3.3 库存动态调整与优化 (12)7.3.4 库存协同管理 (12)第8章销售与客户关系管理智能化 (12)8.1 销售预测与需求管理 (12)8.1.1 数据驱动的销售预测 (12)8.1.2 智能需求管理 (12)8.2 客户关系管理 (12)8.2.1 客户画像构建 (12)8.2.2 客户生命周期管理 (13)8.2.3 客户服务与支持 (13)8.3 市场分析与决策支持 (13)8.3.1 市场趋势分析 (13)8.3.2 决策支持系统 (13)8.3.3 风险预警与应对 (13)第9章供应链金融服务创新 (13)9.1 供应链金融业务模式 (13)9.1.1 核心企业主导型供应链金融模式 (13)9.1.2 第三方平台型供应链金融模式 (13)9.1.3 金融科技驱动型供应链金融模式 (14)9.2 供应链金融风险管理 (14)9.2.1 信用风险管理 (14)9.2.2 法律风险管理 (14)9.2.3 操作风险管理 (14)9.2.4 市场风险管理 (14)9.3 金融科技在供应链金融中的应用 (14)9.3.1 大数据技术在供应链金融中的应用 (14)9.3.2 区块链技术在供应链金融中的应用 (14)9.3.3 人工智能在供应链金融中的应用 (14)9.3.4 物联网在供应链金融中的应用 (14)第10章案例分析与实施方案 (15)10.1 行业案例分析 (15)10.1.1 案例一：制造业供应链管理 (15)10.1.2 案例二：物流行业供应链管理 (15)10.2 智能化供应链管理实施方案 (15)10.2.1 系统架构设计 (15)10.2.2 核心功能模块 (15)10.2.3 技术支持 (15)10.3 效益与前景展望 (16)10.3.1 效益分析 (16)10.3.2 前景展望 (16)第1章引言1.1 背景与意义全球经济一体化的发展，企业间的竞争日益激烈，供应链管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，逐渐受到广泛关注。
供应链管理
供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。
. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。
..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。
..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。
制造商成本c0=2，批发价c1=4。
..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。
..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。
..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。
..需考虑需求、竞争等不确定因素。
..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。
包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。
供应链管理—马士华
推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
案 例：通用电气公司照明产品分部
案 例：Bay网络公司
第六章 供应链管理信息技术支撑体系
第一节 概述
第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（ FMC到FMS）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理复习-清华大学出版社
第一章初识供应链管理1.一体化的内涵认识（1）纵向一体化的辉煌推行“纵向一体化”的目的,是为了加强核心企业对原材料供应、产品执照、分销和销售全过程的控制,是企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的全过程。
（2）纵向一体化的缺陷1）增加企业投资负担 2)承担丧失市场时机的风险 3>迫使企业从事不擅长的业务活动4）在每个业务领域都直接面临竞争对手 5）增大企业的行业风险2。
业务外包与横向一体化业务外包的核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业.3.供应链的结构及特征结构:由所有加盟的节点企业组成,成员当中一般有一个核心企业.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
特点：1)复杂性 2）动态性 3）面向用户需求 4）交叉性4。
供应链管理还包括以下主要内容：1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2)供应链产品需求预测和计划3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备的评价、选择和定位） 4)企业内部和企业之间物料供应与需求管理 5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 6)基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 8）基于Internet的供应链交互信息管理等5。
供应链管理与传统管理模式的区别：1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，涵盖整个物流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程 2）供应链管理强调和依赖战略管理 3)供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的链接 4)供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标6。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一节
全球制造
一、全球制造的含义
所谓全球制造，就是一个经营国际化的企业从全球的范围来 考虑以下一些问题：
应当从什么地方给某个目标市场供应产品和服务?
本企业应当承担该产品的哪些生产环节(或不承担任何生产环节)? 应当到哪里去购买相应的产品或零部件?
应当用哪儿的生产能力来从事相关的生产?
微软
改善个人电脑领域地位
第二节 全球制造 与价值链管理
一、价值链及其各环节间的管理
全球制造的设计取决于一个企业的在整个 价值链中的地位与作用，作为主导企业，会将 投资与管理资源集中在关键的项目和技术上，
而将其它项目外包给别的企业，如波音飞机制
造。
外包是指企业根据市场需求和自身的竞争优势与劣势，借用外部力
规模经济效益。
3、全性能的通用产品
竞争优势可来自核心零部件的标准化和系列 产品设计。产品和零部件标准化的一种变化趋势是 试图开发出在世界上任何地方都能适用的全性能产 品。如吉利公司的产品。
4．灵活定位的通用产品
与全性能通用产品思路有所不同，可以在考 虑到各个不同的细分市场的情况下，开发出通用型 产品。这样，一件通用的产品可能在不同的市场有
全球制造企业可通过两个途径获得主要零部件及产品： 1、内取资源方式：从母公司及其国外子公司、分公司或合
资企业获得资源，即以企业内部供货为基础；
2、外取资源方式：采用订立契约的方式通过企业外的独立 供应商获取资源。
1、内取资源方式
跨国公司可以通过世界各地的子公司，从本
企业的机构内部获得零部件。他们把本企业国内生
全球有竞争力的水平至关重要，同时能够增加客户
的满意度、节约资金、减少交货时间、消除浪费。 因此，公司必须确定出最好的组织结构以实现价值 创造过程各阶段的紧密协调。
二、供应链管理
供应链管理（supply-chain management）：
将供应链看成是一个拓展的企业，从供应商的供应
不同的定位。因面，市场促销可以发挥重要作用。
第三节 全球制造与供应链管理
原材料管理(包括后勤)包含了一系列必要的活
动：使材料到达生产设施，经过制造过程，通过分
配系统到达最终用户。原材料管理的双重目标是以
尽可能低的成本通过最好地满足顾客需要的方法做 到这点，从而降低价值创造的成本，帮助公司以优 质的客户服务建立竞争优势。
2．系列产品设计 3、全性能的通用产品 4．灵活定位的通用产品
指核心的零部件具有统一
的标准，能够运用到所开发的系列产品中。成功的
全球产品策略要求开发的产品具有通用性，或者只
需要作一点小小的改变就能适应不同地区的需求和
使用条件。
2．系列产品设计
这个方法是从核心零部件标准化演变而来的。 世界各地的文化背景不同，因而对产品使用方式有 不同要求。企业为了满足这些不同的要求，必须向 市场推出众多的产品品种，而这种方法还可以取得
更好的原料、产品或零部件等，通过与合作伙伴的
合作获得更大的市场。
自制或外购的决策中涉及利益的权衡。
外取资源方式的优势
（1）战略灵活性 （2）更低的成本 ． （3）弥补自身的不足
3、战略联盟（书本P441）
与关键供应商建立战略联盟来获得垂直
一体化的好处，同时避免相关的组织问题。
IBM策略
合作伙伴
量，将外部虚拟资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的管理 方法和管理模式。也就是自己做不了或做不好的事交给做的更好的人去 做。其好处有：
外包获得了比只局限于内部资源优化更强的竞争力 使企业能承受激烈的市场竞争的巨大挑战 积极运用外部经济性
二、生产制造与市场营销的管理
1．核心零部件标准化
技含量很高的产品，但在几千种零部件中有劳动密集型产 品，有技术密集型产品。把劳动密集型产品放到劳动密集 的地区去，把精密仪器放到德国、瑞士这些长于精密仪器 的国家去，发挥比较优势，有利于降低成本。 •2、还可以分散投资的汇率风险和政治风险，不至于因为 他国的汇率变化和军事政变等因素影响自己的生产。
二、全球资源获取战略
费伦蒂 （英国）
内容
在费伦蒂的计算机中
安装IBM的个人电脑
目标
为PS/2型操作系统打开市场
东芝公司 费伦蒂、阿波罗 惠普 西门子（德国）
开发液晶显示器 共同开发工作占用 操作系统 开发64兆多数据动态 随机存取存储器 联合软件开发
获取东芝技术 加强与太阳、NT&T 公司的 竞争地位 分担开发成本
IBM
产基地生产的和本企业在国外的子公司、分公司或
合资企业等 ( 以下简称国外子机构 ) 生产的零部件组
合成产品销往世界各地。
公司内制造零部件有四个方面优点
（1）更低的成本
（2）促进专业化投资 （3）保护专利产品技术 （4）有利于相邻工序的时间安排
2、外取资源方式
跨国公司通过与其它公司的合作，在全球获取
第 Ⅲ篇
国际商务的营运
本章的主要内容
全球制造
全球制造与价值链管理
全球制造与供应链管理
第七章
全球制造与 供应链管理
全球化、国际化与本地化
全球化与国际化是由区别的，国际化是全球化的基础，全
球化是超国际化的。 “国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延 伸 ，“全球化”意味着由于国际经济关系的不断扩张使得 世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是 一个反映世界经济变化的重要概念。 与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是 服务和服从于全球化的。
一、即时的生产力量
即时的生产力量（ JIT 系统）的基本理念
是使原材料刚好及时，而不是提前到达制造工 厂参与生产过程，从而节省存货储存成本。成 本的节约主要来自于加速存货周转；这就降低 了存货储存成本，如仓储费和保管费。
因此，供应链管理就成为必然。
高效的供应链能够有效协调原材料、资本、信
息、决策和人员的流动，这对于保持制造成本处于
应当在哪里从事这种产品的研究与开发和获取资源。
波音飞机的制造 现在波音飞机的零部件分别在全球的70多个
国家生产，最后在西雅图组装。这就是全球制造
。波音飞机的尾翼是我们西安的飞机制造工厂专 门为波音飞机生产。
美国的科技如此发达，机尾就不能自己产?为什么零部 件放到70多个国家生产?这是因为：
•1、竞争激烈，必须把成本降到最低。虽然飞机是一个科