精编龙湖管理案例内训分享课件-71p
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《龙湖案例分享》课件
"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年， 始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石 还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
3.龙湖当前在项目运营管理组织架构
2007年后
集团运营体系 集团总经理
投资发展及运营管理部 总经理
运营中心
成熟地区公 司已采用
PMO运营体系
区域公司总经理
运营副总
运营中心
发展部 职能负责人
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，龙湖 通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。
1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当地设立了分公司，但是并未在当 年进行项目开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的项目开发。2004年11 月，龙湖地产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了项目开发。2007年 9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地 产全国扩张的战略全面展开。 2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的发展。2007年，在北京 蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅项目，并在当地取得了非 常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是 通过细致、深入的调查后才会迅速行动。
产品
人才
组织能力
发展关键点-管理是一切的本源
1. 2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理 现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同 年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层 管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第 二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及 现有人力资源盘点。
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
3.龙湖当前在项目运营管理组织架构
2007年后
集团运营体系 集团总经理
投资发展及运营管理部 总经理
运营中心
成熟地区公 司已采用
PMO运营体系
区域公司总经理
运营副总
运营中心
发展部 职能负责人
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，龙湖 通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。
1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当地设立了分公司，但是并未在当 年进行项目开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的项目开发。2004年11 月，龙湖地产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了项目开发。2007年 9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地 产全国扩张的战略全面展开。 2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的发展。2007年，在北京 蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅项目，并在当地取得了非 常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是 通过细致、深入的调查后才会迅速行动。
产品
人才
组织能力
发展关键点-管理是一切的本源
1. 2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理 现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同 年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层 管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第 二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及 现有人力资源盘点。
《龙湖地产管理案例库》
龙湖地产管理案例库简介龙湖地产是中国知名的房地产开发商之一，成立于1993年，总部位于上海市。
龙湖地产拥有丰富的开发经验和管理技能，在业界享有崇高的声誉。
本文档将介绍龙湖地产管理案例库，以帮助读者更好地理解龙湖地产在房地产管理领域的卓越表现。
案例一：龙湖地产的物业管理龙湖地产致力于为业主提供优质的物业管理服务，以实现业主满意度最大化。
龙湖地产的物业管理工作具有以下特点：1.专业的团队龙湖地产物业人员拥有专业的知识和技能，可以有效地应对业主的各种需求。
龙湖地产也会定期对物业人员进行培训，以提高他们的服务质量。
2.全面的管理体系龙湖地产物业管理体系完善，可以涵盖从保安、保洁到设备维保等各个方面。
龙湖地产还投入了大量资金用于物业设施的升级和改造，以提高物业的服务水平。
3.优质的服务龙湖地产以“以人为本，服务至上”为宗旨，为业主提供优质、细致、可信赖的服务。
龙湖地产还提供24小时紧急维修服务，以保障业主的权益。
案例二：龙湖地产的开发管理龙湖地产在房地产开发领域也取得了卓越的成绩。
龙湖地产的开发管理工作具有以下特点：1.高效的项目管理龙湖地产拥有专业的项目管理团队，他们可以在每个项目阶段都进行全面、精确的管理工作。
这样可以有效地掌控项目的进度和质量，确保项目成功交付。
2.精细的规划设计龙湖地产注重房地产产品的精细化、人性化设计，以满足消费者的需求。
每一个龙湖地产的项目，都会在规划、设计、开发等各个环节中精心呵护。
3.卓越的质量控制龙湖地产在开发过程中采用了严格的质量控制制度，保证了建筑质量的可靠性和安全性。
龙湖地产还定期对房屋进行维护和保养，使业主享受到高品质、长效的售后服务。
案例三：龙湖地产的市场推广龙湖地产注重市场推广力度，以扩大销售和提升品牌知名度。
龙湖地产的市场推广工作具有以下特点：1.多样化的宣传方式龙湖地产采取多种宣传方式，包括线上和线下，以满足不同消费者的需求。
例如，在房地产专业网站的发布广告、在社交媒体上进行营销，以及在大型商场和公共场所进行宣传等。
龙湖项目运营管理课件
市场化运作
龙湖项目采用市场化运作方式，通过与优秀 的房地产开发商、设计院、施工单位等合作 ，实现了项目的快速建设和高效运营。
02
项目计划与组织管理
项目计划制定
详细的项目分析
针对项目的特点，进行详细的项 目分析，包括项目背景、范围、 资源、环境等。
制定项目里程碑
为了更好地跟踪项目进度，需要 设定一些重要的项目里程碑。
安全培训
对项目成员进行安全培训，提 高成员的安全意识和技能。
安全检查
定期进行安全检查，发现和纠 正安全隐患。
安全事故处理
对发生的安全事故进行调查和 处理，总结经验教训。
安全与风险应对措施
预防措施
针对可能的风险和安全隐患，采取预防措施，如进行风险评估、 制定安全预案等。
减轻措施
在风险和安全隐患发生时，采取减轻措施，如启动应急预案、疏散 人员等。
质量与进度协调管理
优先级排序
在项目实施过程中，根据项目的 重要性和紧急程度，对任务进行
优先级排序。
资源优化
在项目资源有限的情况下，通过 优化资源配置，实现质量与进度
的协调。
风险管理
预测和识别项目中可能出现的风 险，制定相应的应对措施，确保
项目质量和进度不受影响。
04
项目风险与安全管理项目来自险管理07案例分析与实践操作
案例一：项目管理计划制定及执行案例
总结词
项目管理计划制定及执行案例是一个经典的案例，主要展示了项目管理计划制定和执行过程中的关键环节和常见 问题。
详细描述
本案例通过一个真实的房地产项目案例，介绍了项目管理计划制定的重要性和考虑因素，包括项目目标、范围、 资源、时间、质量等。同时，通过案例执行过程中的实际事件，展示了项目管理计划的有效执行和调整，以及应 对突发情况的能力。
龙湖运营管理体系培训教材
PPT文档演模板
龙湖运营管理体系培训教材
现场会—关键效果点评会
•会议目的
➢ 在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果
•会议时间
➢ 景观效果、售楼处样板房精装修效果
•与会人员
➢ 召集人：项目负责人或PMO召集人
➢ 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营 销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加。
•会议内容
➢ 1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；
➢ 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭 示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
•会议时间
➢ 会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
➢ 2、对项目一二级计划进行回顾； ➢ 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策； ➢ 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。
•会议时间
➢ 会议时间：每月最后3个工作日之前
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
PPT文档演模板
龙湖运营管理体系培训教材
PMO项目月度运营会（运营⑤）
•会议目的
➢ 以月为单位，对项目运营进行回顾；
•会议内容
➢ 1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的 财务指标的变化；
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目录
第一部分 龙湖地产核心业务概况及组织架构
第二部分 第三部分
龙湖集团运营体系与业务模式
1. 投资决策与收益跟踪体系
2. 项目阶段成果管理体系 3. 运营决策体系 4. 进度计划管理 5. 成本管理体系 6. 资金预算管理 7. 知识支撑体系
交流沟通
积木式的业务管 理与运营模式
房地产企业发展生命周期
龙湖地产运营架构－阶段性成果管理体系
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
施工准 备阶段 成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
半年度 总结会
知识支撑体系
龙湖地产阶段成果管理的意义
理
土
安
园
后
建
装
林
勤
组
组
组
组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
某标杆企业在全国发展的组织架构
集团运营体系
集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员 （PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目有各部门按照职能展 开完成，工程部门负责现 场施工
• 发挥专业化优势 • 利于知识积累
矩阵式管理型
设 成 工营 计 本 程销
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，平衡 效率与效果
项目成果管理样例
例：启动阶段子成果
《项目定位报告》：营销 《成本敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告》：造价 《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：营销 《项目一二级计划》：项目负责人 《投资分析模型（启动）》 《方案设计任务书》：研发 《景观方案设计任务书》：研发 《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程
管理能力
高（1）
C1
B1
A1
管理精细程度 → 计划管控精细程度
中（2）
C2
B2
A2
企业发展阶段 → 对应不同的组织管控模式
底（3）
C3
B3
A3
本地（C）
异地（B）
全国（A） 发展阶段
组织管控的发展模式
本地发展：工程经理制 跨区拓展：项目经理制 全国布局：三级运营管控
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
第三部分 交流沟通
积木式的业务管 理与运营模式
9
龙湖地产运营架构－投资决策及收益跟踪体系
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
营销阶 段成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
A 项目负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
B 项目负责人
。。。。。
集团 地区 项目
集团、地区公司、项目的职能定位(项目营运)
运营中心 PMO
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
运营质 量评价
对项目各阶段性成果的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价
阶段完 成标志
明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目 成员发出可进入下一阶段的明确信号
运营知 识积累
项目运营知识的积累和共享
降低 项目 运营 风险 ， 提升 项目 运营 质量
龙湖地产阶段成果管理流程
运营决策－－运营会议体系 运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系 非运营会议体系
会议管理 －－会议准备
会议管理－－会议准备
龙湖地产运营架构
项目成果管理－－项目阶段成果内容及相关属性
龙湖地产运营架构
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
施工准 备阶段 成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
半年度 总结会
知识支撑体系
某标杆企业早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王
某标杆企业早期在跨区域发展的组织架构
项目经理
成
工
营
设
本
程
销
计
经
经
经
经
理
理
理
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
项目团队
负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。
项目运营三种组织管控模式的演变
房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类
集团管控型
集团项目运营中心
公司
设 成 工营 计 本 程销
项目部 项目部
• 项目公司成为开发工作的 全权负责主体
• 提升开发效率 • 清晰的责任
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积
• 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训
• 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展
半年度 总结会
知识支撑体系
投资决策流程
上会资料准备
地区公司发展部 地区公司PMO会议 地区公司总经理审批
集团投融资中心 集团投融资决策
委员会 地区公司发展部
投资决策与收益跟踪
龙湖地产收益跟踪
龙湖地产投资评价指标
科学决策，降 低投资风险， 项目收益控制
业务运营报表管理应用界面
业务运营报表体系及表单样例
• 项目数量少，特定区域经营 • 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享 • 良好的内部沟通与文化 • 清晰的考核激励机制
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 项目负责人的综合能力要 求高
目录
第一部分 第二部分
龙湖地产核心业务概况及组织架构
龙湖集团运营体系与业务模式
1. 投资决策与收益跟踪体系 2. 项目阶段成果管理体系 3. 运营决策体系 4. 进度计划管理 5. 成本管理体系 6. 资金预算管理 7. 知识支撑体系
第一部分 龙湖地产核心业务概况及组织架构
第二部分 第三部分
龙湖集团运营体系与业务模式
1. 投资决策与收益跟踪体系
2. 项目阶段成果管理体系 3. 运营决策体系 4. 进度计划管理 5. 成本管理体系 6. 资金预算管理 7. 知识支撑体系
交流沟通
积木式的业务管 理与运营模式
房地产企业发展生命周期
龙湖地产运营架构－阶段性成果管理体系
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
施工准 备阶段 成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
半年度 总结会
知识支撑体系
龙湖地产阶段成果管理的意义
理
土
安
园
后
建
装
林
勤
组
组
组
组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
某标杆企业在全国发展的组织架构
集团运营体系
集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员 （PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目有各部门按照职能展 开完成，工程部门负责现 场施工
• 发挥专业化优势 • 利于知识积累
矩阵式管理型
设 成 工营 计 本 程销
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，平衡 效率与效果
项目成果管理样例
例：启动阶段子成果
《项目定位报告》：营销 《成本敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告》：造价 《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：营销 《项目一二级计划》：项目负责人 《投资分析模型（启动）》 《方案设计任务书》：研发 《景观方案设计任务书》：研发 《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程
管理能力
高（1）
C1
B1
A1
管理精细程度 → 计划管控精细程度
中（2）
C2
B2
A2
企业发展阶段 → 对应不同的组织管控模式
底（3）
C3
B3
A3
本地（C）
异地（B）
全国（A） 发展阶段
组织管控的发展模式
本地发展：工程经理制 跨区拓展：项目经理制 全国布局：三级运营管控
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
第三部分 交流沟通
积木式的业务管 理与运营模式
9
龙湖地产运营架构－投资决策及收益跟踪体系
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
营销阶 段成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
A 项目负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
B 项目负责人
。。。。。
集团 地区 项目
集团、地区公司、项目的职能定位(项目营运)
运营中心 PMO
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
运营质 量评价
对项目各阶段性成果的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价
阶段完 成标志
明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目 成员发出可进入下一阶段的明确信号
运营知 识积累
项目运营知识的积累和共享
降低 项目 运营 风险 ， 提升 项目 运营 质量
龙湖地产阶段成果管理流程
运营决策－－运营会议体系 运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系 非运营会议体系
会议管理 －－会议准备
会议管理－－会议准备
龙湖地产运营架构
项目成果管理－－项目阶段成果内容及相关属性
龙湖地产运营架构
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
施工准 备阶段 成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
半年度 总结会
知识支撑体系
某标杆企业早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王
某标杆企业早期在跨区域发展的组织架构
项目经理
成
工
营
设
本
程
销
计
经
经
经
经
理
理
理
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
项目团队
负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。
项目运营三种组织管控模式的演变
房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类
集团管控型
集团项目运营中心
公司
设 成 工营 计 本 程销
项目部 项目部
• 项目公司成为开发工作的 全权负责主体
• 提升开发效率 • 清晰的责任
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积
• 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训
• 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展
半年度 总结会
知识支撑体系
投资决策流程
上会资料准备
地区公司发展部 地区公司PMO会议 地区公司总经理审批
集团投融资中心 集团投融资决策
委员会 地区公司发展部
投资决策与收益跟踪
龙湖地产收益跟踪
龙湖地产投资评价指标
科学决策，降 低投资风险， 项目收益控制
业务运营报表管理应用界面
业务运营报表体系及表单样例
• 项目数量少，特定区域经营 • 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享 • 良好的内部沟通与文化 • 清晰的考核激励机制
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 项目负责人的综合能力要 求高
目录
第一部分 第二部分
龙湖地产核心业务概况及组织架构
龙湖集团运营体系与业务模式
1. 投资决策与收益跟踪体系 2. 项目阶段成果管理体系 3. 运营决策体系 4. 进度计划管理 5. 成本管理体系 6. 资金预算管理 7. 知识支撑体系