企业核心员工管理
企业核心能力与人力资源管理
企业核心能力与人力资源管理企业核心能力是指企业在特定领域内具备的独特优势和竞争力，是企业长期运营发展的基石。
而人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，旨在通过合理的组织和激励人力资源，为企业建立和强化核心能力提供有效的支持。
本文将探讨企业核心能力与人力资源管理之间的关系，并且提出一些有效的人力资源管理策略来帮助企业提升核心能力。
一、企业核心能力的定义及意义企业核心能力是企业在特定领域内所拥有的能够为其带来持续竞争优势的能力和技术。
它包括多个方面，例如技术研发能力、市场开拓能力、产品创新能力等。
企业核心能力的重要性在于，它可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业赢得市场份额和利润。
二、人力资源管理对企业核心能力的作用1. 人才引进和招聘人力资源管理首先要从人才的引进和招聘上下功夫。
只有通过对市场和行业人才需求的深入研究，结合企业发展战略，招聘和引进与企业需求匹配的高素质人才，才能为企业提供优质的人力资源支持。
2. 培训和发展人力资源管理还需要为员工提供持续的培训和发展机会。
通过培训和发展，员工可以不断提高自身的技能和知识水平，为企业提供更多的核心竞争力。
此外，有效的培训和发展还可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工的流失率。
3. 绩效管理和激励机制良好的绩效管理和激励机制对于提升企业核心能力也起到重要作用。
通过设立明确的绩效目标和评估体系，可以激发员工的工作积极性和创造力。
同时，灵活多样的激励机制，如薪酬体系、晋升机会和福利待遇，可以吸引和留住优秀的员工，为企业持续发展提供坚实的人力资源保障。
三、人力资源管理策略1. 战略导向人力资源管理需要与企业战略紧密结合，确保人力资源管理的目标和措施能够服务于企业的长期发展目标。
人力资源管理团队应与企业高层保持沟通和合作，共同制定和执行人力资源管理战略，以实现企业核心能力的塑造和提升。
2. 人才储备为了应对未来的业务挑战和人员流动，企业需要建立有效的人才储备机制。
重点企业骨干员工管理制度
第一章总则第一条为加强重点企业骨干员工的管理，提高企业核心竞争力，保障企业持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业中担任重要岗位、具有较高业务能力和丰富经验的骨干员工。
第三条骨干员工管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，注重激励与约束相结合，促进骨干员工与企业共同成长。
第二章职责与权利第四条骨干员工职责：1. 认真履行岗位职责，确保工作质量和效率；2. 积极参与企业各项决策，提出合理化建议；3. 起到模范带头作用，带领团队完成各项任务；4. 严格遵守国家法律法规和企业规章制度；5. 积极参加企业组织的培训和学习，提高自身综合素质。
第五条骨干员工权利：1. 获得企业提供的薪酬、福利和晋升机会；2. 享有企业组织的培训和学习机会；3. 对企业工作提出批评和建议；4. 依法维护自身合法权益。
第三章激励与约束第六条激励措施：1. 定期对骨干员工进行绩效考核，根据考核结果给予相应的薪酬、奖金和晋升机会；2. 设立专项奖励基金，对在企业发展中做出突出贡献的骨干员工给予奖励；3. 为骨干员工提供良好的工作环境和条件，满足其职业发展需求；4. 定期举办骨干员工座谈会，了解员工需求，提高员工满意度。
第七条约束措施：1. 对违反企业规章制度、损害企业利益的骨干员工，视情节轻重给予警告、记过、降职或解除劳动合同等处理；2. 对在工作中出现重大失误或造成企业损失的骨干员工，追究其相应责任；3. 对不履行职责、不能胜任工作的骨干员工，根据实际情况进行调整或淘汰。
第四章考核与评价第八条骨干员工考核：1. 定期对骨干员工进行绩效考核，考核内容包括工作业绩、工作态度、团队协作等方面；2. 考核结果作为骨干员工薪酬、晋升和奖励的重要依据。
第九条骨干员工评价：1. 定期对骨干员工进行综合评价，评价内容包括职业道德、业务能力、工作态度等方面；2. 评价结果作为骨干员工晋升、调整和淘汰的重要依据。
第五章附则第十条本制度由企业人力资源部门负责解释。
如何加强对企业核心员工的管理
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发 展 战 略
升 人力成本，又不会 产生新的矛盾 的前提下 管理好核 心 员工呢？应 从以下几 个方面对核心 员工进行有效的 管理。 %$ 规划留人—— —明确组织内的核心员工特点。 企业 的业务战略决定了组织所需的人力资源， 配合企业的业 务规 划和经营策略， 分析、 明确哪些 是实现战略 目标不 可或缺的、 最重要的核心员工， 是进行规划的第一步。 而 然后还要对员工队伍的现实任职素质进行大“ 盘点” ， 分析 外部人力资源市场的 变化趋势 及内部员工 流失率 情况， 预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的 匹配情况。 综合以上因素， 可以对核心员工进行整体、 系 统的战略性规划， 从而为核心员工的有效管理奠定良好 的基础。 !$ 事业留人——让核心人才真正参与进入企业的管 理。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对 企业的认同， 除非他们真正认识到自己的日常活动是如 何与企业业绩挂钩的。事实上， 提高核心员工满意度的 一 个关键步骤就是要 让他们真正参 与进来并 感觉到自 身活动的价值和意义。 &$ 薪酬留人—— —加强对核心员工的激励。 核心员工 对组织的忠诚度受到绩效管理、 薪酬以及工作环境氛围 三个方面的影响较大。因此， 激励工作可以从这三个方 面入 手， 即核 心员工的绩效管理 、 薪 酬管理和环 境氛围 的营造。 （ %）我们可以确定企业的关键绩效 指标， 并由 此确定核心员工的牵引性绩效指标， 从而把他们的主要 活动和企业战略紧密结合， 保证其绩效贡献直接支持企 业战略。 （ !）员工的回报包括经济和非经济 性两种， 又 有 短期、 中 期和长期之分， 对核心员 工的薪酬 管理要重 点考虑中长期薪酬方案， 现在很多公司实施员工持股计 划和期权计划就是基于这种考虑。 （ & ）营造良好的环境 氛围是核心员工发挥高绩效的基础， 也是留住核心员工 的重要因素。 专长不同， 企业核心人员对企业的回报要求也不一 样。对于销售人员， 企业对他们的物质激励往往为提成 和佣金， 而这种做法对于握有大量客户资源的销售人员 已不能发挥更好的激励作用， 因此可以对销售人员实行 工资级 别奖励制； 对于技术人员， 则可 以实行技术 团队 奖励的 方法， 以 帮助他们建立发展 平台； 对于一 些虽有 一定的管理能力和技术水平， 但又跟公司目前的技术需 求不太相符的技术人员， 可以建议公司为他们配备一些 人员， 并在公司监控下给予他们一个相对独立的空间来 独立操作某些资源， 从而消除技术专家离职给公司发展 带来的隐患；对于一些追求成功欲望的高层管理人员， 可以采取高层持股的奖励办法， 在用 股份来激励高层的 同时， 也为他们的离职编织一个无形的约束网。 ’$ 情感留人—— — 面对核心 人员流 失时， () 人 员要 成为 沟通的艺 术家。在企业架构 中， ( ) 部门的首 要任 务 是链 接企 业和 员 工， 发 挥 好桥 梁作 用， 既要 给高 层 提供建 议，又要 与员工成为 朋友，这 就要求 ( ) 人员 必须熟 练掌握各 种沟通的方式 和技巧。 作为 ( ) 人员， 要代 表企业 与核心 员工 进行坦 诚沟 通， 既要 保证公 司 利益不 受损害， 又不能增加人才的 心理压力。 要想 企业 和员 工达 成双赢 ，就 要发挥 ( ) 人 员的 协调 作用 ， 为 员工 提供离 职后的 职业发 展建 议， 为高 层迅 速补充 人 才提 供方案 。要和 核心员 工真 正实现 有效 沟通， 仅凭 工作 上的日 常交 往是远 远不 够的 ， 还 要花一 些业余 时 间和他 们进行交往 。 不 仅要在工作上和他们积 极配合， 在业余 生活时间也 要和他们 打成一片。 最小化核心员工流失 *$ 采取有力的管理控制措施， 带来的损失。 经验告诉我们： 要留住人才， 企业的整体因 素非常重要。光靠待遇不一定能够留住人才， 单靠感情 也不一定能够 留住人才， 这里面既 有机制的因 素， 也有 环境氛围及管理者素质的因素， 是既分散又集中的整体 因素。尽管企业已从各个方面采取有效措施， 但一两位 核心员工的流失还是不可避免的。 我们可以采取以下措 施将损失最小化。 （ % ）战略制衡—— —人才储备。 适度的制衡机制可以 培养核心员工的企业精神和合作意识， 避免其欲望过于 膨胀， 并能降低企业人力成本。 （ ! ）核心能力的传递—— —导师传、 帮、 带。 对某项技 术、 资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。 目前， 企业较常采用 核心能力传递 方式是 “ 导师 制”， 通 过核 心员工的 “ 传”、 “ 帮” “ 、 带”， 使其他 员工逐步掌 握核 心能力。 （ & ）诚信约束—— —声誉管理。 在一个有效的人才市 场上， 企业可创建一个正面强化核心员工个人声誉的平 台， 激励其 “ 为明天而工作”。 （ ’ ）提高离职成本。 离职成本可定义为硬成本和软 成本两方面。所谓硬成本， 是指员工离职后需向公司支 付一定的违约金、 培训补偿金等费用； 软成本， 主要是指 员工离职的机会成本，
加强核心员工管理增强企业核心竞争力文档资料.doc
加强核心员工管理增强企业核心竞争力-文档资料1加强核心员工管理增强企业核心竞争力doi ：10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 11. 0580 前言企业的竞争归根结底是人才的竞争。
企业要在残酷的市场竞争中保持优势，就必须摒弃不合时宜的传统管理理念，创造性地实施人才兴企战略，改善人力资源管理的体制机制，循序渐进地融入柔性化理念和方式，优化人才结构，提升员工素质，最大程度激发员工的积极性和创造力，为企业实现持续健康快速发展提供有效支撑。
1 核心员工界定对于企业而言，每一位员工都有着不可替代的重要作用。
而核心员工一般都具备更强的专业知识或技能，能够帮助企业实现战略目标、保持并提升企业竞争优势、提高企业经营管理能力和抗风险能力。
在企业发展进程中，核心员工的集聚将有效加速企业的发展。
反之，核心员工的流失将直接降低组织绩效，甚至使企业竞争处于被动局面。
因此，核心员工作为企业的稀缺资源，是企业核心竞争力提升的关键因素。
2 加强核心员工管理的重要性由以上关于核心员工的界定可以看出，有效的核心员工管理对企业的意义重大，具体表现在以下几个方面：一是核心员工作为专业能力方面的佼佼者，既是企业核心竞争力的直接体现，更是员工队伍的榜样，核心员工的工作状态、行为表现等直接影响其他员工的工作状态，有效的核心员工管理，将起到以点带面的效果。
二是依托核心员工技能、素质等方面的优势，发挥其“领头羊”作用，提高管理和运作效率，进而有利于企业生产经营各个环节的良性运转。
三是核心员工的培养是企业投入了大量成本的，有效的核心员工管理可以防止人才流失，这无形中节约了人才招聘、培养等方面的成本，更有助于防范企业秘密泄露等风险。
3 葛洲坝集团核心员工管理概况及创新措施3.1 现状分析葛洲坝集团作为一家大型国有控股上市企业，经过40多年的发展，已经从一个单纯的建筑企业发展成了集投资、建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造、金融八大业务板块为一体的，具有较强国际竞争力的跨国经营集团。
企业核心员工管理方法的探讨
培 养 他 们 对 公 司的 忠 诚 度 ，激 励 他 们 不
些过 十 直 接 ， 但他 却 客观 的反 映 了介 业楔 员工的 存在 和 他们 的价 值 。 企 只有 认识 到 核 心 员 工 的 作 用 ，行 能 够 真 正 采 取 有 效 措 施， 将其 价 值实 现 建立 侄企 业 价 值实 现 的基 础上 ，企业才能在市场经济时代顺利发 。 此 ， 业 应 明确 自己核 心 员Ｔ 的名 单 ，井 企 根据实际情况制定有针对 的培养和留人计
企业核心 员工管理 方法 的探 讨
李 磊 义 煤集 团常村煤矿 ０ ０ ４６１ ２
尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的
用武 之地 和广 阔 的 发展 间 ， 无法 充 分调 动
【 章摘 要 】 文 当今 世 界 ，信 息技 术 飞速 发展 ，信
息化速度迅猛 ，世界 面， 恪着信 息化 、全 球 化 的两大趋 势。我们处在一个人 力资 源 决 定企业 成败 的 时代 ，人 才竞 争加
划。 Βιβλιοθήκη 近 些 年 来 我 国国 有企 业 核心 人才 流 失 现象严重， 不少国有企业 人才流向民营企业 位 。事 实 上 ，留住 了核 心 员工 的人 和 心 或 三 资企 业，或 自主 创 业 ，使 国有 企 业经 营 也 就 留住 了企 业 的 命 根 。 更 加 困难 。据北 京 市 经委 对北 京市 １０ 资 ５家 产 规 模在 ５０ 元 以上 的企 业 中 ，有 ５ ．％ ０万 ９８ 【 关键 词 】 的国有 业经历 过或 者正 在经历 着 员工离 职 核 心 员工 ；企 业 文 化 ；激 励 机 制 率高所造成的危机 ， ５１ ３ ．％的企业认为人力 核 心 员工 的概 念及 特 点 资 源 危机 对其 产 生严 重 影 响 。 国有企 业 的人 “ 核心 员工”是近年来人力资源管 中 才 流 失 已经不 是 某个 行 业 ， 而是 全盘 ｝ 生的流 四 对 核 心 员工 进 行 有效 管 理 的方 流行 的一 个概 念 。 多 公司 的 Ｃ Ｏ和 ＨＲ总 失 。 很 Ｅ 法探 讨 监都认 同这—概念。然而，究竟 什么是核 国有企 业内部在核心 员工管理方面与 企 业 的 核心 员工 与 普 通 员 相 比 ，他 丁呢？ 什往 把事业 看 其 他企 业 一样 存在 以下 突 出问题 ： 先核 心 们 具有 极 其鲜 明 的个 陛特 点 ， 首 （ ）核 ， 工 的概 念 一 员 员 工 专业 化程 度偏 低 ， 致 ￣． Ｚ 导 ｌ 分发挥 其 得 很重 ，追 求成 就感 ，自主 意识 强 ，捌 有相 ｃ － 核 心 员工 是 指 能够 帮 助 企 业 实 现 公 司 在企 业 发展 中的带 头 作用 。 次 。 心员 工 对 独立 的价值 观 。 此 ，吸引和 保 留核 心 员 其 核 战略 目标 和保 持 、提 高公 司 的竞 争 优势 ， 或 办 事效 率 不足 ，影响企 业 的核 心 竞争 力 。 工 是 一 系统 工程 ， 个 小是 仅仪孑 某一 方 面做 Ｆ 能 够直 接 帮助 丰管 提 高管理 业 务 能力 、 经营 业部门主管对待工作的积极 陛不高， 对于派 好 就 可 以了 ，需要 进 行伞 方位 地 留才 ，同时 能 力和 抵御 企 业管 理 险能力 的 员工 。核心 发下来的工作相互推诿 ，工作界限小明确， 还 应根 据 不 同人 才的需 求 特征 带定 “ 体裁 Ｊ ｌ 量 员丁可以凭借其较高的知识或技能帮助企业 从而导致部门之间合作小利 ， 影响了 业的 衣”的、有针对性的留才计划 。 保持和提高竞争优势，如：凭借技术优势增 整体办事效率。最后也是最 关键的问题 ，核 （ ）构建和睦的企业 文化 一 强产品的科技含量 ， 凭借经营管理能 力，节 心员工流失问题一百存在。 存 、 内部构建和睦的 业文化 ，一 约企业的管理成本 ， 增强企业抵御风险的能 方 面有 利于 用 文化 为管 工具 ， 发 员工 的 激
员工管理十招留住企业核心员工
（员工管理）十招留住企业核心员工十招留住企业核心员工留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，于制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。
壹招、招聘引进招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要壹环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此于招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。
如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。
如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能于工作岗位上踏踏实实的做下去。
类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。
他常常把企业当成自身成长的跳板，壹有机会就会弃企业而去。
所以壹定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，且实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。
二招、合同约束施工企业能够结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，于壹个合理的期限内要求员工保密义务，且以劳动合同形式确定下来，也可和骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟和本企业直接竞争的企业。
当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给和补偿。
三招、心理契约防止核心员工流失的壹个重要方面，是于员工管理过程中，施工企业不但要和员工签订壹个约束双方劳资关系的书面契约，仍需要和员工建立起组织的心理契约。
心理契约，是施工企业和员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的壹种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。
施工企业要建立和员工的心理契约，首先于面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感且会产生较高的离职率。
企业核心岗位分级管理制度
企业核心岗位分级管理制度第一章总则第一条为了规范企业核心岗位分级管理，明确职责与权限，提高管理效率，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有核心岗位，核心岗位的定义由公司根据具体情况确定。
第三条核心岗位指的是对公司的战略目标具有直接影响力和关键作用的职位，如高级管理人员、技术骨干等。
第四条核心岗位分级管理制度包括分级标准、分级程序、分级权限、分级考核等内容。
第五条公司领导层对核心岗位的分级和管理负有最终责任。
第二章分级标准第六条核心岗位的分级标准应当根据员工的工作内容、工作责任和职业发展等因素综合确定。
第七条核心岗位分级分为初级、中级、高级和专家级。
第八条初级岗位是新员工入职后的初始职位，需要通过一定时间和能力的积累方可晋升。
第九条中级岗位是对初级岗位有一定经验和能力积累后的晋升。
第十条高级岗位是对中级岗位有出色表现和较多实战经验后的晋升。
第十一条专家级岗位是对高级岗位具有技术或经验方面的突出表现和独特能力的职位。
第三章分级程序第十二条员工根据自己的实际情况和工作表现，可以自愿向公司提出申请晋升或降级。
第十三条公司可以根据业务需求和员工表现，主动调整员工的岗位分级。
第十四条在员工晋升时，应当经过岗位主管、上级领导和人力资源部门的审批。
第十五条在员工降级时，应当经过岗位主管、上级领导和人力资源部门的审批。
第十六条公司领导层对核心岗位的分级制度有最终决定权。
第四章分级权限第十七条初级核心岗位的员工应当服从中级、高级和专家级核心岗位的指挥。
第十八条中级核心岗位的员工应当服从高级和专家级核心岗位的指挥。
第十九条高级核心岗位的员工应当服从专家级核心岗位的指挥。
第二十条专家级核心岗位的员工对核心岗位的工作负有最终决策权和责任。
第五章分级考核第二十一条公司将根据员工在不同级别的岗位上的工作表现和工作成绩，定期进行分级考核。
第二十二条员工晋升或降级的决定将部分取决于他们在岗位上的绩效得分。
第六章其他第二十三条未来公司可以根据自身业务情况和市场变化，对核心岗位的分级管理制度进行适当调整和修改。
论心理契约视角下的企业核心员工管理
【 关键词】 契约 核心员工 人力 资源管理 心理
核 心 员 工 是 指 对 企 业 当 前 绩 效 和 未 来 发 展 具 有 “ 可 代 替 ” 用 不 作 的员工 ， 任何一家企业的生存和发展都至关重要 。 普通员工相比 ． 对 与 核 心 员 工 的 重 要 特 点 主 要 体 现 在 自主 性 较 强 、 度 使 命 感 、 人 流 动 高 个
知 比 对 期 望 的 感 知 更 为 强 烈 ；二 是 较 之 与 相 对 稳 定 的 正 式 经 济 契 约 ，
心理契约处于一种不断调整和变更的状态。
二 、 业 核 心 员 工 的 行 为 特 征 分 析 企
（ ） 一 自我 实现 的需 求 强 烈
对 于 核 心 员 工 而 言 ． 于 他 们 所 从 事 的 工 作本 身 能 够 给 他 们 带 来 由
极 大 的 满 足 感 和 成 就 感 ， 此 他 们 普 遍 愿 意 接 受 和 从 事 具 有 挑 战性 的 因
创造性 。 如果 管 理 制 度 过 于 刚 性 ， 会 禁 锢 核 心 员工 的发 挥 空 间 ， 抑 将 并
制 了 他 们 的 创 造 力 。因 而 ， 企业 不 必对 核 心 员工 的工 作 方 式 、 作 时间 工
望 ， 打 破 义 务 则 会 引起 对 方 愤 怒 ， 说 明相 关 行 为 主体 对 义 务 的 感 而 这
所需 要 的 人 力 、 力 、 物 财力 方 面 的 充 足 的 资 源支 持 ， 而 保 证 他 们 能 够 从
顺利开展工作。 第二． 尝试 实 行 弹 性 工作 制 。核心 员 工 的独 立 自主性 高 ， 视 自己 重 的个人工作 空间 ． 习惯 于 宽 松 的管 理 环 境 ， 欢 独 自工 作 的 自 由感 以 喜 及 更 具 张 力 的 工 作 安 排 ， 查 显 示 ， 心 员 工 所 处 的环 境 自由 度 与 工 调 核 作 绩 效 密 切 相 关 ， 此 企 业 应 更 加 重 视 发 挥 员 工 在 工 作 中 的 自主 性 和 因
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企业核心员工管理
在一个企业中虽然核心员工的人数不多，但是作用却不可小视。
在人们的传统观念中，经常会把一个企业中的管理者当作是企业的核心员工，事实上并非如此，企业的核心员工是更满足企业的发展需求，更符合企业的发展规律。
但是，在企业中一定要加强对核心员工的管理，实现核心员工的价值，体现核心员工的地位。
一、企业核心员工作用和意义
（一）核心员工有助于提高企业的经济效益
人是企业中最基本的要素，企业的生存和发展都离不开人的创造。
核心员工在企业中的作用更是不可小视。
企业要想获得更
高的经济效益，不断提高社会地位，就需要核心员工的先进技术做后盾。
只有核心员工在技术上的不断创新，才能让企业开发出更多新的产品，才能不断提高企业的利润。
企业管理水平的提高以及企业业绩的不断提高都离不开核心员工的努力和支持。
（二）核心员工具有规避风险的能力
企业的核心员工具有普通员工所不具备的创造性，核心员工可以创造出更多新的产品，为企业获取更多的经济效益。
在复杂的社会环境中，企业的生存和发展都面临着巨大的风险，比如企业的经营风险、企业市场营销风险等等，这些风险对企业的生存和发展都有很大影响，如果企业的没有合理的规避这些风险，就很有可能给企业带来巨大的损失。
企业核心员工拥有规避风险的能
力，可以在企业遇到风险的时候积极采取措施应对风险，帮企业渡过难关。
（三）企业核心员工可以塑造企业文化
企业文化影响着企业的经济发展和社会地位，是企业的象征，企业文化可以更好的影响员工全身心的投入到工作中。
企业的核心员工对企业文化的塑造有着不可替代的作用，在很多企业
中核心员工的价值观就代表了整个企业的价值观，核心员工的行为举止以及思想都对企业文化有巨大影响。
（四）企业核心员工具有特殊价值
企业的核心员工除了具备以上价值之外，还具备一定的特殊
价值。
在企业中会使用或者修理一些特殊的机器设备，懂得一些特殊的技术，这些核心员工都属于有着特殊的价值，可以为企业创造更多的经济效益。
企业中的核心员工就是企业最具价值的财富。
卡耐基曾经说过：“就算把我的机器设备，办公用品以及使用资金全部拿走，但只要把有价值的人员留下，几年时间以后，我会创造出更多的价值。
”从卡耐基的话中也可以感受到核心员工的价值和作用。
在我国，一些相对成功的企业中必定都拥有大量的核心员工，并且合理的对核心员工进行管理。
二、企业核心员工辨识和培养
（一）企业核心员工辨识
核心员工之所以能在企业中占据核心地位，就是因为核心员工掌握了企业生存发展所需要的先进技术，相对普通员工来说，核心
员工对这些技术的掌握更准确。
在激烈的社会竞争中企业为了生存和发展往往会花大价钱从其他企业挖掘人才，而核心员工就是企业竞相争夺的对象。
除此之外，拥有良好外部关系的员工也可以称之为核心员工，这部分核心员工成为企业和外部人员之间沟通的桥梁，企业只有通过这部分核心员工才能获得更多的资源以及销售出更多的产品，获取更多的利润。
核心员工和普通员工之间必然会存在很大的区别，企业在招聘的过程中就可以简单进行区分，企业必须通过各种途径留住更多的核心人员，为企业创造出更多的经济效益。
（二）企业核心员工培养
在企业中培训是提高员工专业技能和综合素质的主要途径。
企业中核心员工的培训需要更有针对性，要不断健全核心员工的
培训体系，培训体系的建立不仅要符合企业的发展战略，也要符合核心员工的自身发展特点，首先要了解核心员工的实际情况以及职业需求，其次还要了解核心员工的年龄和个性特点。
对核心员工的培训内容应该更注重实践性，把理论培训和实践培训合理的结合在一起。
对核心员工的培训一定不能使用统一的培训方法，那样就失去了企业培训的意义。
在对核心员工进行培训以后还要针对培训做出科学的评价，从评价中找出培训中存在的问题，针对问题米取解决对策。
在现代企业中必须要重视核心员工的忠实度，这关系到企业的生存和发展。
对企业核心员工忠实度的培养可以从几个方面入手：一
是企业内部要多沟通交流，坦诚相待，让核心员工感受到企业的温暖。
二是可以不断提高核心员工的企业地位，让核心员工参与到企业重大事务的决策中来，增强核心员工的企业归属感。
三是加强企业中的团队合作，让核心员工在团队中发挥出重要作用。
现代核心员工关注的焦点不再是物质利益，更多的转移到个人的发展机遇上。
企业要想留住核心员工，就需要为核心员工做好职业规划，给核心员工提供广阔的发展空间，让核心员工看到未来的发展前景，这样核心员工也会更有工作的动力。
三、企业核心员工管理对策
（一）调整核心员工的薪资制度
随着社会的快速发展，人们对物质生活的要求逐渐提高，企业要想更好的管理核心员工，就要提高核心员工的薪资待遇。
核心员工相对普通员工来说具备先进的技术，掌握着大量的外部资源，这些都是企业生存发展的重要资源，可以为企业创造更多的
经济效益。
企业提高核心员工的薪资待遇是对核心员工工作的肯定，也是留住核心员工的基本手段。
如果企业给出的薪资待遇没有达到核心员工的要求，在企业之间抢夺人才的过程中，核心员工很有可能被其他企业用咼薪夺走，这将是企业的一大损失。
（二）为核心员工建立科学的职业生涯规划
企业中核心员工所仓V造的价值远远超过企业对核心员工的管理成本。
要想让核心员工在企业中不断的增值，就需要为核心员工建立科学的职业生涯规划。
企业的核心员工可以通过外聘的方式获得，也可以培养企业的内部人员，企业应该给核心员工一个未来发
展的保障。
但是，事实上企业为了降低风险往往不愿意给核心员工承诺，这对核心员工的发展有很大影响。
因此，企业要想留住更多的核心员工就要为核心员工建立科学的职业生涯规划。
（三）加强核心员工培训
企业培训是企业提高核心员工专业技能和综合素质的有效手段，也可以更好的留住核心员工。
企业要不断加大核心员工培新上的资金投入，在培训中核心员工可以发现自己工作中的不足，并不断改正。
培训是企业中必不可少的环节，在培训的过程中，人事部门要结合核心员工的实际情况制定相应的培训措施和培训内容，不能让培训过于形式化。
（四）建设企业文化
企业文化代表了企业的价值观，是员工行为的一个准则。
企
业文化可以更好的团结员工，让企业员工建立共同的价值观。
企业在管理核心员工的同时也要给核心员工一定的权力，让核心员工肩负起更多的责任。
企业越看重核心员工，核心员工的工作积极性就会越高。
企业还要增强核心员工的归属感，企业管理者要公开企业信息，让核心员工积极参与到企业的经营管理中，这样可以不断增强核心员工的归属感。
四、结语
现代企业要想在激烈的社会竞争中生存和发展下去就要改
变传统的核心员工管理方式。
目前，各大企业之间的抢夺对象不再是资源，而是核心员工。
企业要想更好的留住核心员工就需要积极的采取对策，首先就是要调整核心员工的薪资待遇，毕竟现
代社会人们对物质的要求都在不断提高，薪资待遇也是对核心员工工作的肯定。
其次就是要为核心员工建立职业生涯规划，要让核心员工看到自身的发展前景。
还有就是要加强核心员工的培训，在培训中核心员工可以不断提高自身的专业技能和综合素质，也可以更好对工作做出总结和分析。
核心员工在企业中的价值是不可替代的，企业必须要采取措施留住更多核心员工。