集团房地产全面预算套表
华润全面预算管理
案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
全面预算管理制度内容
全面预算管理制度内容一、前言预算管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业战略计划的具体实施和执行工具，能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高效率和实现利润最大化。
全面预算管理制度是指企业在全面预算管理的基础上建立的一套完整的管理制度，它涵盖了预算编制、执行、监控和控制等全过程的管理要求和规定，旨在帮助企业实现全面预算管理的有效实施和落地。
二、全面预算管理制度的基本概念1.1 全面预算管理全面预算管理是指企业根据经营计划和战略目标，综合考虑财务、生产、销售、人力资源等各个方面的因素，通过预算编制、执行、监控和控制等环节，对企业的经营活动进行全面规划和管理，以实现企业的战略目标和利润最大化。
1.2 全面预算管理制度全面预算管理制度是指企业在实施全面预算管理过程中建立的一套完整的管理规范和程序，包括预算编制的流程、预算执行的要求、预算监控的标准、预算控制的措施等，旨在帮助企业规范和规范预算管理过程，提高企业的管理效率和决策质量。
三、全面预算管理制度的编制2.1 制定全面预算管理制度的目的制定全面预算管理制度的目的是为了规范和规范企业的预算管理行为，明确各个环节的职责和权限，确保预算管理的有效实施和落地。
2.2 制定全面预算管理制度的原则（1）依法依规。
全面预算管理制度应当遵循相关法律法规和制度规定，保证预算管理的合法性和规范性。
（2）科学合理。
全面预算管理制度应当考虑企业的实际情况和发展需求，制定科学合理的预算管理政策和措施。
（3）公平公正。
全面预算管理制度应当遵循公平公正的原则，确保各个部门和个人在预算编制和执行中的权益平等。
（4）透明公开。
全面预算管理制度应当公开透明，确保各方能够了解预算管理的流程和结果，有助于监督和评估。
2.3 制定全面预算管理制度的步骤（1）明确编制机构。
制定全面预算管理制度的第一步是明确预算编制的机构和责任人，并建立相应的协调机制和工作流程。
（2）确定预算编制标准。
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
(财务预算编制)(全面预算)管理案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
从华为看全面预算管理的八个误区
全面预算管理的“8 个大坑”预算以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质。
——《华为全面预算管理政策》今天的课程就是说怎么样去正确的认识全面预算管理，避免我们预算管理过程的误区。
我准备了八个问题要跟大家一起探讨。
误区1：预算是财务部的事情，销售物流等部门只需要按照财务的要求提供数据就好先看一下华为对全面预算管理的定义：公司为实现年度内的战略诉求及经营目标，按照规定程序对经营活动、投资/筹资活动等的总体安排，是对业务计划整合、集成与货币化的表达。
全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也视为全面预算的有机组成部分。
具体包括：1. 全面预算制定与审批；2. 预算的获取与授予；3. 授权与执行管控；4. 预测与经营分析决策；5. 核算及财务绩效评价。
大家常常理解预算就一套表格、一套数据，华为这里边包括什么？第一，明确了预算不只是个财务数据，还包括业务计划；第二，不仅仅是一个数据放那不动，还有获取授权，还有预测与经营分析，还有核算与财务绩效评价，这些全部是进行全面预算管理部分。
上面这个定义是“全面预算”，那什么叫“全面预算管理”？全面预算管理：围绕公司经营目标达成和战略落地，以全面预算为依托，通过全面预算管理程序，对公司内部经营过程进行计划、协同、组织与控制的一系列活动。
这个是华为的定义，但是从我自己这么多年的理解来看，我个人是不完全认同的，它只是从预算管理部的角度来定义。
我对这个定义的补充。
第一个，定义中是讲的年度内，过去实践来看，全面预算从时间的角度应该分成长期和短期，长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。
其实华为自己的实践中，它的预算也分的很细，有战略的、有年度的，更多的还有基于项目维度的。
第二个，我们还有产品的生命周期预算，可能未来3-5 年做这个产品跟年度也不完全匹配。
而且从我们过去的实践来看，产品和项目预算是华为做好经营管理的基本的单元。
房地产开发公司：建设工程发包管理办法(含全套表格)
房地产开发公司建设工程发包管理办法第一章总则第一条为使招投标工作标准化、规范化、程序化，根据《中华人民共和国招标投标法》以及国家和地方的相关法律、法规和公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司工程项目的设计、监理、施工和材料（设备）采购等各个环节的项目发包。
第三条新开工项目发包，工程单项估算价在30万元以上（含30万元），必须经过招投标确定承包单位；30万元以下（不含30万元）零星工程项目发包，可通过议标或委托评审确定施工单位。
第四条建设工程项目发包，必须严格执行国家和地方关于招标投标管理的法规及规定，本着公平、公正、合理的原则，择优选择承包单位。
公司监察部对工程项目发包工作实施监督管理。
第五条技术部为工程项目设计、施工、监理、材料（设备）采购招标和发包组织部门。
第二章建设工程施工发包第六条 30万元以上（含30万元）工程项目招标：1、公司设立招标工作小组，招标工作小组全面负责公司的招标、评标、定标工作。
招标工作小组组长由总经理担任，副组长由分管副总经理担任，成员有技术部经理、工程部经理、预算部经理、技术部主管工程师、相关专业工程师及监察部组成，必要时邀请公司以外有关技术专家参加。
招标文件由技术部主办，按程序报批。
技术部具体负责组织招标、投标、评标、定标工作。
技术部负责主办施工合同。
2、按照招标法的规定，招标方式为公开招标和邀请招标，公司原则上采取邀请招标。
具体项目的招标方式由公司总经理和分管副总经理根据国家招投标法及地方招投标管理的有关规定研究确定。
3、根据项目工程施工进度计划安排，要求每月25日前由工程部根据公司工程项目建设进度计划的需要提前三个月提出招标计划。
4、推荐、考察评审、初选投标、邀请招标施工单位：1）由工程部及公司各部门根据现场工程施工质量、配合情况等，择优推荐施工单位，填写《施工单位推荐表》交技术部，技术部按照分类建立施工单位信息资源库，由公司招投标工作小组根据招标工程需要提取单位进行考察。
全面预算手册
2 -
1 预算编制 3 套表管理 5 预算控制规则
目录
CONTENTS
2 表单设计
4 业务规则定义
6 预算调整
全面预算手册
全面预算
全面预算手册
预算编制
1.预算编制：2023年12月预算2024年1月生活费2000元 预算执行：24年1月15号，实际花 费生活费1500元 预算控制：1月15号，1500元 控制花费情况 预算调整：1月20号，花费 2000元，申请500元，2000-2500 预算分析：1月31号，正好花费2500元
2.全面预算概述 全面预算产品能够满足企业集团管控的应用要求，提供了完善的企业预 算体系解决方案，为企业提供了从预算目标下达直到下级预算填报、预算数据上报和批复 、数据多版本管理、预算调整、执行监控和预算多维分析的完整的预算管理解决方案
集团管控:上级下发到下级，下级填报，填报完成上报
全面预算手册
预算体系:集团-分子公司-部门
全面预算手册
2.FIND函数
执行表从固定表取数：预算编制-表单保存-上填数据-上报-预算审批-任务管理-关联执行 表-执行取数规则(开启全表保存计算)-日常执行-表单计算
全面预算手册
全面预算手册
全面预算手册
预算编制和日常执行的区别
全面预算手册
全面预算手册
左边是取数方，右边是数据来源方 *业务规则：左侧FIND是取数方(执行表)，右侧FIND是数据来源房(固定表)
预算目标下达:上级给下级规定预算，按照预算分
配金额;
数据多版本管理:预算上报后进行预算审批，审批后调整形成版本V1.0、
V2.0
预算调整:最初预算填报完成审批后，根据实际情况需要调整; 后，根据最初指定预算执行，在执行过程中进行监控
全套全面预算表单
全套全面预算表单1. 开支预算表单收入:•工资收入：___________•其他收入：___________支出:•住房：___________•食品：___________•交通：___________•娱乐：___________•医疗保健：___________•其他支出：___________总结:•收入总额：___________•支出总额：___________•结余/赤字：___________2. 购物预算表单衣物:•衣服：___________•鞋子：___________•首饰：___________日用品:•化妆品：___________•洗漱用品：___________•杂货：___________电子产品:•手机：___________•电脑：___________•平板电脑：___________总预算:•衣物和鞋子：___________•日用品：___________•电子产品：___________•总计：___________3. 旅行预算表单目的地:•目的地：___________•交通费用：___________住宿:•酒店：___________•民宿：___________•客栈：___________餐饮:•早餐：___________•午餐：___________•晚餐：___________娱乐:•景点门票：___________•购物：___________•其他娱乐活动：___________总预算:•交通费用：___________•住宿：___________•餐饮：___________•娱乐：___________•总计：___________结语以上为全套全面预算表单的具体内容，希望能够帮助您更好地掌握财务状况，合理安排支出和预算，达到理财目标。
如果有任何疑问或需要进一步的帮助，请随时与我们联系。
感谢阅读！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
实际已发生数 C ok
累计已结转销 售成本 D
未付工程款
2009年12 月31日帐面 剩余成本 E=C-D
总未结转工 程成本 F=B-D -
未来总可结 转销售面积 G -
预计本期结 转可售面积 H -
预计本期 结转成本 I=F/G*H -
上年实 际结转 成本
-
-
-
一期工程费用
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 一期工程费用合计 二期工程费用
未付工程款
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 二期工程费用合计
-
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元） 未付工程款
三期工程费用
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 三期工程费用合计 四期工程费用
未付工程款
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 四期工程费用合计 五期工程费用 建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 五期工程费用合计 六期工程费用 建安工程 装修工程 室外工程 环境工程
未付工程款 未付工程款 -
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
一期工程费用
建筑面积 （㎡）
单方成本 （元） -
预估总成本 (万元)
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元） 未付工程款 备注
表14
返回目录
项目工程费用预算(一)
此颜色部分为数据自动计算，不需填写。 编制单位： 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 2010年 截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元） 未付工程款 备注 单位：万元
设备工程 弱电工程 不可预见费用 六期工程费用合计 公共配套工程费用 建筑面积 （㎡）
预估总成本 (万元) 未付工程款
单方成本 （元） -
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
社区中心商铺 会所 幼儿园 游泳池 球场 游乐设施 不可预见费 公共配套费用合计 项目总成本 -
-
-
项目工程费用预算(二)
项目 公建配套分摊 比例 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 公建配套分摊 A 一期工程成本 二期工程成本 三期工程成本 四期工程成本 五期工程成本 六期工程成本 合计 分摊公建后各 期总成本 B ok 填表说明：
工程费用预算表（一）说明： 1.样本房装修成本（包括软装）计入装修工程。 2.本表预留分期为18期，其中第7-18期（65-184行）隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18期的，请在“公共配套”前自行插入行予以增加。 3.本表由成本管理部和财务管理部负责填写。 工程费用预算表（二）说明： 1.本表假设项目公建配套成本按各期地上可售面积（含持有物业）所占比例分摊。 2.“账面剩余成本”为存货科目下包含的工程成本，即"完工产品"、"在开发物业"和"待开发物业"中工程成本的合计数。 3.“总未结转工程成本”＝各期预计总成本-累计已结转成本。 4.“累计已结转销售成本”由财务管理部根据国际会计准则报表口径填写，需与报送集团的国际会计报表一致；“账面剩余成本”请注意与国际会计准则报表核对是否一致。 5. 本表预留分期为18期，其中第7-18期隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18.期的，请在“合计”行前自行插入行予以增加。 6.本表由财务管理部负责填写。