企业信息化经典案例
信息化qc课题优秀案例
信息化qc课题优秀案例
摘要：
1.信息化QC 课题的背景和意义
2.优秀案例的介绍和分析
3.优秀案例的启示和借鉴意义
正文：
随着信息技术的飞速发展，信息化已经成为企业管理的重要手段。
QC （Quality Control）课题作为企业质量管理的核心内容，其信息化应用越来越受到关注。
本文将介绍几个信息化QC 课题的优秀案例，并分析其成功的原因，以期为我国企业的质量管理提供一些借鉴和启示。
案例一：某汽车制造企业实施的“汽车零部件质量信息化管理系统”。
该系统利用现代信息技术，实现了对零部件生产过程的全面监控，从而大大提高了质量管理的效率和效果。
该案例的成功，主要归功于企业领导层的高度重视，以及信息技术与企业管理的紧密结合。
案例二：某电子制造企业实施的“电子产品质量追溯系统”。
该系统通过为每个产品分配唯一的追溯码，实现了对产品质量的全过程追踪，及时发现了质量问题，保证了产品的质量。
该案例的成功，主要在于企业对质量管理的精细化管理，以及信息技术在管理过程中的有效应用。
案例三：某制药企业实施的“药品生产质量信息管理系统”。
该系统通过实时采集生产过程中的数据，实现了对药品质量的实时监控，确保了药品的质量安全。
该案例的成功，主要在于企业对质量管理的严谨态度，以及信息技术在管理过程中的科学应用。
以上案例的启示在于，信息化QC 课题的实施，需要企业领导层的高度重视，需要信息技术与企业管理的紧密结合，需要对质量管理的精细化管理，需要对质量管理的严谨态度，以及需要信息技术在管理过程中的科学应用。
信息管理十大案例
信息管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了信息管理十大案例：一、中新旅的信息系统1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。
他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。
此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。
二、101厂军转民的产品选择20世纪80年代初，101厂开始军转民生产，张厂长不知上哪种产品。
“听说市场上缝纫机走俏，我厂具有生产缝纫机的一切条件，上缝纫机可行。
”生产科长提出了建议。
张厂长觉得有道理，决定生产山雀牌缝纫机。
刚刚投放市场，市场上缝纫机供应量趋于饱和，山雀牌缝纫机成本高，样式旧，被名牌缝纫机挤出了市场，浪费投资几百万元。
张厂长从中悟出了一个道理，要靠信息指导产品开发决策。
于是，他注意亲自阅读各种报刊。
1986年，他从科学杂志上得知台湾的炒冰机是市场上的抢手货，国内目前尚是空白，决定先购买样机，搞新产品仿制。
不到半年，20台样机从台湾运到了该厂，但是打开样机后发现，就我国目前的技术水平还难以仿造出来。
20台炒冰机又一次全部进入仓库，使工厂再一次蒙受损失。
三、生机缘于网络目前位居全球前十大汽车零件制造商的V aleo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应俱全。
他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网络配置，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement @ supplier-integr ation”(也称“e@si”计划)的方案。
钢铁企业信息化典型案例
案例一：武钢产销一体化系统一、项目目标：1、总体目标：通过销售合同来贯穿销售、计划、生产、存货、发货全过程，实时掌握生产进度和实物状态，做出适度的资源调度。
实现企业技术质量、生产、财务信息的集成。
2、经济指标：成材率提高2%，板坯库存减少20%，劳动生产率提高3%，用户异议率减少50%。
一热轧热装率不小于55%，热装连铸坯平均温度不小于550C；二热轧热装率不小于70%，热装连铸坯平均温度不小于600C；年经济效益2.5亿元。
3、技术指标：运行故障率小于0.3%。
二、主要建设内容1、销售管理：实现对客户资料的有效管理和实时查询；实现合同评审和结算作业的批次处理并产生工作单指导生产；实现销售货款和合同管理的有机结合，便于货款的收取、分配、跟踪和监控；灵活的价格管理，将价格分解为基价、品质附加价和包装附加价，方便价格的调整和分析；严格的信用管理，及时了解合同执行情况，实现对合同发货的有效控制。
2、采购管理，包括原料存货、物料存货、运输管理、采购管理和供应商管理，支持集中采购和分散采购等多种形式。
3、、出货管理：实现存货和运输系统的一级管理，对产成品接收入库、移贮、转裤、放行、配货、装车、出库返厂、外发交接、出库销账、盘点、转订单、内部领用、资料调整等进行全过程管理；建立各种运输费用信息，方便销售人员签订合同和预售运杂费；建立运输方案等信息，提供给销售人员订立合同；4、财务管理：包括普通会计、成本会计、产副品帐务系统、厂务会计系统和报支系统，实现法人主体内部的一级核算、一级管理，支持标准成本和弹性预算，实现对与各成本中心的成本绩效衡量。
财务系统与业务系统同步，消除信息孤岛。
5、生产管理：包括产能计划、炼钢计划、板坯存货管理、热轧生产排程、热轧半成品管理、热轧成品管理、冷轧计划、冷轧半成品管理、热冷轧合同追踪、轧板生产计划、轧板存货管理，实现对合同执行进度的动态掌握和适当的资源调度与安排；以存货管理系统为基础，实时收集生产质检信息，简化和提高生产作业管理效率。
制造业企业数字化转型案例
制造业企业数字化转型案例随着信息化和网络化的快速发展，数字化转型已成为制造业企业的必由之路。
数字化转型不仅可以提高企业的生产效率和产品质量，还可以为企业带来更多的商业机会和增长空间。
本文将以几个实际案例为例，探讨制造业企业数字化转型的过程、挑战和机遇。
案例一：三一重工三一重工是一家以工程机械为主导的制造业企业，其产品涵盖混凝土机械、起重机械、挖掘机械等多个领域。
为了更好地满足客户需求，三一重工开始进行数字化转型。
首先，三一重工建立了一个数字化平台，将生产、销售、服务等各个环节进行有效连接，实现了信息的共享和协同。
其次，三一重工采用了物联网技术，将机器设备与互联网连接起来，实现了对机器设备的远程监控和维护。
最后，三一重工利用大数据和人工智能技术，对客户需求进行分析和预测，从而提供更加精准的产品和服务。
数字化转型给三一重工带来了巨大的商业机会和增长空间。
一方面，数字化转型提高了企业的生产效率和产品质量，降低了成本，提高了客户满意度。
另一方面，数字化转型为三一重工带来了更多的商业模式和服务模式，例如基于互联网的租赁服务、基于大数据的智能维修服务等，为企业带来了更多的利润和市场份额。
案例二：哈雷戴维森哈雷戴维森是一家著名的摩托车制造商，其产品以经典的设计和强大的动力著称。
然而，随着消费者需求的变化和竞争压力的增加，哈雷戴维森开始进行数字化转型。
首先，哈雷戴维森建立了一个数字化平台，将生产、销售、服务等各个环节进行有效连接，实现了信息的共享和协同。
其次，哈雷戴维森利用大数据和人工智能技术，对客户需求进行分析和预测，从而提供更加个性化的产品和服务。
最后，哈雷戴维森利用虚拟现实技术，为客户提供更加沉浸式的购物和体验。
数字化转型给哈雷戴维森带来了巨大的商业机会和增长空间。
一方面，数字化转型提高了企业的生产效率和产品质量，降低了成本，提高了客户满意度。
另一方面，数字化转型为哈雷戴维森带来了更多的商业模式和服务模式，例如基于大数据的个性化定制服务、基于虚拟现实的购物和体验等，为企业带来了更多的利润和市场份额。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析企业信息化案例分析随着科技的不断进步和发展，企业信息化已经成为现代企业发展的必然趋势。
通过信息化的手段，企业可以提高生产效率、降低成本、优化管理等，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
本文将通过分析两个企业信息化案例，探讨企业信息化的重要性和实施过程中的关键因素。
案例一：某制造企业的信息化改革某制造企业是一家中型企业，主要从事汽车零部件的生产和销售。
在信息化改革之前，该企业的生产、采购、销售等业务都是以纸质文档和传统的人工操作为主，效率低下且容易出错。
为了提高企业的竞争力，该企业决定进行信息化改革。
首先，该企业引入了ERP系统（企业资源规划系统），将各个部门的业务流程进行整合，实现了信息的共享和流动。
通过ERP系统，企业可以实时掌握库存情况、订单状态等重要信息，从而及时做出决策，提高生产效率和客户满意度。
其次，该企业还建立了一个供应链管理平台，与供应商和客户进行信息交流和协作。
通过供应链管理平台，企业可以及时了解原材料的供应情况，避免因供应不足而导致的生产延误。
同时，与客户的信息交流也更加便捷，企业可以根据客户需求进行生产计划的调整，提高产品的市场竞争力。
最后，该企业还在生产线上引入了物联网技术，实现了设备的互联互通。
通过物联网技术，企业可以实时监测设备的运行状态，及时发现故障并进行维修，避免因设备故障而导致的生产中断。
同时，物联网技术还可以收集设备的运行数据，为企业提供生产效率的改进方案。
通过信息化改革，该企业的生产效率得到了显著提升。
生产计划的编制更加精确，生产线的运行更加稳定，产品的质量得到了有效控制。
与供应商和客户之间的合作也更加紧密，企业的市场份额逐渐增加。
信息化改革不仅提高了企业的竞争力，还为企业的可持续发展奠定了良好的基础。
案例二：某零售企业的电子商务转型某零售企业是一家传统的实体店，主要经营日用品和家居用品。
随着电子商务的兴起，该企业决定进行电子商务转型，以适应市场的变化。
纺织 服装 信息化案例
纺织服装信息化案例一、ZARA：快时尚背后的信息化魔法。
ZARA在纺织服装界那可是响当当的存在，它的成功很大程度上得益于信息化。
以前传统的服装品牌，从设计到上架，那得花老长时间了。
就像蜗牛爬一样，先得设计师画草图，然后制作样品，再找工厂生产，最后经过漫长的物流运输到店铺。
但是ZARA就不一样啦，它就像开了挂。
ZARA的设计师们整天在全球各地溜达，看到什么时尚元素，立马就通过信息化系统传回总部。
这个系统就像一个超级大脑，它能迅速把这些信息转化成服装设计的思路。
然后呢，生产环节也是信息化管理得井井有条。
比如说，它能根据各个门店的销售数据，知道哪些款式卖得好，哪些不好。
如果一款衣服在巴黎的店卖得超级火，信息立刻就被反馈到总部。
总部就像个指挥家，迅速安排附近的工厂加大生产，然后通过高效的物流系统，很快就把新货送到其他有需求的门店。
而且，ZARA的信息化库存管理也很厉害。
它能精准地知道每一件衣服在哪个仓库、哪个门店，库存数量多少。
就像给每件衣服都装了个小跟踪器一样。
这样就避免了库存积压，也不会出现顾客想要的衣服没有货的尴尬情况。
二、优衣库：用信息化提升基础款的魅力。
优衣库，大家都很熟悉，主打那些简单又舒适的基础款服装。
它的信息化也是很有一套的。
优衣库的线上线下一体化做得特别好。
你在线上看到一件T恤，下单之后，可以选择到附近的门店自提，或者让他们快递到家。
这背后就是强大的信息化系统在支撑。
这个系统把线上的电商平台和线下的门店库存、销售等信息都打通了。
在产品开发方面，优衣库会收集海量的顾客反馈数据。
比如说，顾客在门店试穿衣服的时候，店员可能会问一些问题，像衣服的尺码合不合适啊，面料舒不舒服之类的。
这些信息都会被记录下来，然后通过信息化的方式汇总到总部。
总部的设计师们就根据这些信息来改进产品。
就像顾客是设计师的小助手一样，这样设计出来的基础款衣服就更能满足大家的需求啦。
还有啊，优衣库的供应链信息化管理也很值得一提。
中小企业会计信息化具体案例
中小企业会计信息化具体案例中小企业会计信息化是指通过使用信息技术和软件系统来实现企业会计业务的自动化和数字化。
下面是10个中小企业会计信息化的具体案例：1. 会计软件系统：中小企业可以使用会计软件系统来管理和处理财务数据，包括账务记账、会计报表生成、税务申报等功能。
通过系统的自动化处理，可以提高会计工作的效率和准确性。
2. 电子发票管理：中小企业可以使用电子发票管理系统，将传统的纸质发票转为电子形式，实现发票的电子化管理和存储，提高发票管理的效率和便利性。
3. 在线支付与收款：中小企业可以通过接入第三方支付平台，实现在线支付与收款功能。
客户可以通过网上银行、支付宝等方式进行支付，企业可以实时收到款项，提高资金流动性和管理效率。
4. 费用报销系统：中小企业可以使用费用报销系统，员工可以通过系统提交费用报销申请，审批人可以在系统中审批和核对申请单，实现费用报销的数字化管理，减少纸质流程和人工操作。
5. 资产管理系统：中小企业可以使用资产管理系统，对企业的固定资产进行登记、折旧和清查。
系统可以自动计算折旧费用，并提供资产清查的报表和查询功能，提高资产管理的效率和精确度。
6. 预算管理系统：中小企业可以使用预算管理系统，对企业的预算进行编制、执行和监控。
系统可以实时显示预算与实际的差异和偏差，帮助企业及时调整经营策略和控制成本。
7. 税务管理系统：中小企业可以使用税务管理系统，实现税务申报和纳税管理的自动化。
系统可以自动生成各类税务报表和申报表格，帮助企业准确申报税款，避免税务风险和罚款。
8. 客户关系管理系统：中小企业可以使用客户关系管理系统，管理和维护客户信息和交流记录。
系统可以实时记录客户的需求和反馈，帮助企业更好地了解客户需求，提供个性化的服务和产品。
9. 人力资源管理系统：中小企业可以使用人力资源管理系统，管理员工的招聘、培训、绩效考核等人力资源管理活动。
系统可以提供员工档案和薪酬管理功能，帮助企业提高人力资源管理的效率和准确性。
政府及企业信息化建设成功案例(共5例)
1锐翔协同助政府信息化建设成功案例建设背景资兴位于中国湖南省东南部，地处湘粤赣三省交汇处，随着经济发展，提高政府效率，资兴市政府不断加强信息化建设，先后进行了网络改造，实施了视频会议系统。
近期，他们大手改革现有的工作和管理模式，提高决定引进先进和办公自动化系统，以此来协同各个单位和部门之间的这种异地办公的局面，从而提高整个政府机构的运作效率，为资兴市将来的发展和招商引资，打下坚实良好的基础。
用户的选择用户的实际需要就是公司的发展方向。
针对政府机关的实际要求，即：系统的易用性、规范性、安全性和前瞻性、以及公司的今后服务的好坏等方面的要求，都有自己的独特之处。
首先，资兴市政府对锐翔协同OA系统的技术功能，以及产品的设计能否满足他们的要求，进行了细致和对比和研究。
其次，他们又对锐翔协同OA的安全问题进行了一系列的安全方面的测试。
通过与多家公司的对比之后，其对锐翔产品给予很高的评论和肯定。
最后还对我们的售后服务和系统的使用进行了严格的考察，经过很长一段时间的试用和评定之后，才使锐翔协同OA系统能够入驻资兴这个美丽的城市。
项目实施2005年10月20日，在大连锐翔科技和湖南地区合作伙伴的共同努力下，锐翔协同OA 系统正式的走进了资兴市政府的日常办公中来。
使用初期OA系统就以其采用的java平台的技术优势以及合理的J2EE架构，强大的工作流引擎Think-flow和Think-form表单技术，很快赢得了许多用户的好评和青睐。
资兴市政府的工作涉及了所有的政府机构和部门，以及下面的一些乡，镇政府等等，共计108个部门，单位和城乡政府，目前共计165余名用户。
锐翔的Think-flow引擎引导的工作流系统可方便定义了多个应用库，并可设定其访问范围，这一点在资兴市政府充分发挥了其优势。
诸多的流程性事务如：市政府发文办理主要流程；市政府收文办理主要流程；市委、市委办发文流程；市委、政府或市委办、政府办共同发文流程等流程全部纳入OA系统。
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企业信息化经典案例————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。
”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。
此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。
一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。
沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。
信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。
正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。
”将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。
一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。
当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；存货管理系统（1969）；电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；统一产品标识码（1980）；１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换（1985）；通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；启动电子商务网（1996）；店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）；第二次启动电子商务网（1999）；在Sam’s Club测试RFID系统（2001）；实施人力资源管理系统（2001）；实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）；与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。
三.沃尔玛的信息化亮点1、１小时——全球商品全盘点沃尔玛在全球的４０００多家门店通过它的网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
整个公司的计算机网络配置在１９７７年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
１９７９年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有１５００平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和２４小时连续通信。
先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。
曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。
在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。
在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达６５周的库存记录。
１９８１年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。
据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了６０％的人工。
２０世纪８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(ＥＤＩ)与供应商建立自动订货系统。
到１９９０年，沃尔玛已与它的５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，成为ＥＤＩ技术的全美国最大用户。
2、７亿美元——“用卫星卖鸡蛋”到２０世纪９０年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了７亿美元，而它不过是一家纯利润只有２％－３％的折扣百货零售公司。
１９８３年，沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，这次卫星升空可谓零售业历史上独一无二的里程碑。
到２０世纪８０年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每个配送中心约１０万平方米面积。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
到９０年代，整个公司销售８万种商品，８５％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约５０％－６５％的商品集中配送。
沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。
沃尔玛的５０００辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。
随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化，从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势：新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。
这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。
而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。
案例Ⅱ联想信息化建设的几个理念一、透明鱼缸企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。
如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。
联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力，使采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。
职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。
这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力。
在联想的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。
简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了”沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。
对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。
在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。
所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。
二、别让“鲜果”烂在手里所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多。
由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。
联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。
通过梳理、重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。
也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。
联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天（此为2007年数据），大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。
与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的转变。
从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。
三、信息化需要“革命”信息化是企业权利的重新分配。
企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。
一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。
联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。
在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。
”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。
”柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。
自此，联想的ERP 项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。
实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。
案例Ⅲ海尔：从“企业的信息化”到“信息化的企业”一、“企业的信息化”：以用户为中心早在2000年3月海尔公司就开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。
从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，有力地保障了海尔产品的质量和交货期，实现三个JIT （just in time即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。