江苏现代：集团化转型时期-城投公司如何选择管控模式
城投公司的五大资产运营模式
城投公司的五大资产运营模式城投公司指的是城市投资开发有限责任公司，是由中国土地储备中心和地方政府共同出资设立的，主要从事城市基础设施建设和公共服务事业的投融资、规划、开发和运营管理的国有企业。
城投公司的资产运营模式主要包括政府主导型、市场运营型、项目参股型、资源整合型和多元发展型五种模式。
1.政府主导型：政府主导型是城投公司最为常见的资产运营模式，也是其最初的模式。
该模式下，城投公司主要通过政府出资与优势资源的整合，进行基础设施建设和公共服务事业的投融资、规划、开发和运营。
政府主导型的城投公司相对于其他模式更加注重满足公共需求和提供公共服务，承担社会责任。
2.市场运营型：市场运营型城投公司更加注重市场化运作，主要通过市场化手段获取投资回报。
该模式下，城投公司更加注重市场需求和经济效益，以市场运作为主导，通过商业性项目、土地开发和资产管理等方式实现盈利。
市场运营型的城投公司更加注重经济效益和企业自主运作能力的提升。
3.项目参股型：项目参股型城投公司主要通过参股形式，参与各类投资项目，并且参与运营管理。
该模式下，城投公司将直接投资和参与项目的运营管理，通过持有项目股权获得投资回报。
项目参股型的城投公司更加注重投资项目的参股运营，提高自身资产规模和投资回报。
4.资源整合型：资源整合型城投公司主要通过整合各类资源，进行资产整合和再配置。
该模式下，城投公司将整合政府公共资源、土地资源、资金资源等，进行规划、整合和配置，通过整合优势资源来实现提升其运营效益和资产规模。
5.多元发展型：多元发展型城投公司是指城投公司在不同领域、不同行业开展多元化经营。
该模式下，城投公司不仅仅专注于基础设施建设和公共服务，还会涉足其他行业，如房地产、金融、旅游等。
多元发展型的城投公司通过资源多元化配置，实现经济效益和社会效益的双重提升。
总结起来，城投公司的资产运营模式有政府主导型、市场运营型、项目参股型、资源整合型和多元发展型五种。
城投公司转型改制方案
城投公司转型改制方案一、背景介绍随着中国经济的快速发展，城市建设和基础设施建设亟需资金支持，城市投资公司（城投公司）成为推动城市建设和投资的主要力量。
然而，在新的经济环境下，城投公司面临着许多困境和挑战，需要进行转型改制以适应市场的需求。
二、转型目标城投公司转型的主要目标是提高经营效率、扩大投资范围、降低风险，并增加收益。
通过转型，城投公司可以更好地适应市场变化，增强核心竞争力。
三、转型策略1.多元化投资城投公司应将投资领域从传统的基础设施建设扩展到包括科技、金融、房地产等多个领域。
通过多元化投资，城投公司可以降低风险，提高盈利能力。
2.创新金融模式城投公司可以探索新的金融业务模式，例如发行债券、引入私募股权投资等。
通过借助市场化的金融手段，城投公司可以获得更多融资渠道，提高投资回报率。
3.提升运营效率城投公司应通过优化组织架构和流程，提升运营效率。
可以采用信息化系统来实现企业管理和运营流程的数字化，提高运营效率和管理水平。
4.加强风险管理在转型过程中，城投公司应加强对风险的管理。
可以建立风险评估和预警机制，制定科学合理的风险控制措施，确保投资项目的安全性和可持续发展。
5.加强合作与创新城投公司应加强与其他企业和机构的合作，共同发展。
可以与地方政府、金融机构、科研机构等建立战略合作关系，共同探索新的合作模式和项目。
四、转型实施步骤1.制定转型规划和目标，明确转型的方向和重点。
2.进行内部资源和能力的评估，确定需要进行的调整和改进。
3.优化组织架构和流程，提升运营效率。
4.加强对投资项目的风险管理和控制。
5.与相关企业和机构进行合作，共同开展项目和业务。
6.建立监督和评估机制，定期检查转型进展，并及时调整策略。
五、转型成果评估通过转型改制，城投公司应注重对成果的评估。
可以从经济效益、社会效益和环境效益等多方面进行评估，及时发现并解决问题，确保转型的效果和可持续发展。
六、风险和挑战城投公司转型改制过程中可能面临一些风险和挑战，如市场变化、政策调整、领导力转变等。
2023年城投公司转型方案及建议范本
2023年城投公司转型方案及建议范本一、背景分析随着经济发展进入新常态，城投公司面临着市场竞争加剧、环境压力增大、产业结构调整等严峻挑战。
为了适应新形势，城投公司需要进行转型升级，加快发展步伐，实现可持续发展。
二、转型目标1. 实现城投公司的多元化经营，拓展新的收入增长点。
2. 推动城投公司产业结构调整，提高核心竞争力。
3. 加强绿色环保和节能减排工作，实现可持续发展。
三、转型方案1. 多元化经营提升城投公司的综合经营能力，拓展新的收入增长点。
具体措施包括：- 加强金融业务开展，提供金融服务和融资支持，为客户提供一揽子解决方案。
- 积极开拓新兴行业，投资创新科技企业，拓宽产业链条。
- 加强土地资源整合和运营管理，提高土地的开发利用效率。
- 推动城市基础设施建设，提供优质公共服务，满足市民需求。
2. 产业结构调整加快城投公司产业结构调整，提高核心竞争力。
具体措施包括：- 深化产业链条整合，加强产业布局优化，培育壮大优势产业。
- 推动企业转型升级，引进先进技术和管理经验，提高生产效率和产品质量。
- 加强创新研发能力，开展战略性新兴产业研究，推动技术创新和产业升级。
3. 绿色环保和节能减排加大绿色环保和节能减排工作力度，实现可持续发展。
具体措施包括：- 推广清洁能源利用，加快可再生能源开发和利用，减少对传统能源的依赖。
- 优化城投公司运营模式，提高资源利用效率，降低二氧化碳排放。
- 强化环保意识，加强环境监测和评估，严格执行环保法规和标准。
四、建议范本尊敬的董事会：随着经济发展进入新常态，我公司面临着市场竞争加剧、环境压力增大、产业结构调整等严峻挑战。
为了促进公司可持续发展，我们拟定了以下转型方案，供董事会参考：1. 多元化经营为了实现公司的多元化经营，我们计划加强金融业务开展，提供金融服务和融资支持，为客户提供一揽子解决方案。
同时，我们还将积极开拓新兴行业，投资创新科技企业，拓宽产业链条。
此外，我们还将加强土地资源整合和运营管理，提高土地的开发利用效率，并推动城市基础设施建设，提供优质公共服务，满足市民需求。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
城投公司转型发展的方向路径和风险
城投公司转型发展的方向路径和风险一、转型发展方向（一）定位城投公司是城市综合运营解决方案提供商。
（二）职能结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。
在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。
同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。
实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变。
（三）转型的四个方向1.市场化逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。
政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。
作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。
融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。
2.实体化逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。
根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。
3.规范化建立现代企业制度。
对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。
4.多元化积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。
二、转型发展的路径（一）业务转型路径选择业务转型是城投转型发展的重中之重。
业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。
通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：1.按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。
2024年城投公司转型方案及建议范本
2024年城投公司转型方案及建议范本摘要：本文旨在为2024年城投公司转型提供方案及建议，以帮助公司在面临市场竞争与变革的挑战时，实现持续发展和创新。
本方案提出了四个关键的转型方向，包括：数字化转型、绿色发展、创新业务拓展和人才培养。
在每个方向上，提供了具体的建议和实施策略，以助力城投公司实现更好的经营成果。
第一部分：引言在当今快速变化的市场环境下，城投公司需要及时转型以适应新的经济和社会需求。
本文提供了一系列建议和实施策略，帮助城投公司在2024年实现转型。
一、数字化转型数字化转型是城投公司转型的关键方向之一。
通过采用最新的信息技术和数字化工具，城投公司可以提高效率、降低成本，并实现更好的决策制定。
建议1：建立数字化平台在建立数字化平台方面，城投公司可以投资开发一个综合性的信息管理系统，以整合和优化各部门之间的数据和流程。
该系统应包括客户关系管理、供应链管理、财务管理等模块，提高信息共享和沟通效率。
建议2：推进数据驱动决策城投公司应加强数据分析和挖掘能力，在决策制定过程中更多地依赖数据。
通过数据分析，公司可以精确了解市场需求和趋势，预测风险，并制定更科学的战略和计划。
二、绿色发展绿色发展是城投公司转型的必要方向之一。
在应对气候变化和环境保护问题的背景下，城投公司需要加大对可再生能源和环保产业的投资，实现可持续发展。
建议1：多元化能源投资城投公司可以增加对可再生能源项目的投资，如风电、太阳能等。
与此同时，也应建设智能化的能源互联网，促进能源供需的平衡和优化。
建议2：推动绿色基础设施建设城投公司可以加大对绿色基础设施的投资，包括城市绿化、节能改造、污水处理等方面。
此外，还可以与其他相关企业合作，共同推动绿色发展。
三、创新业务拓展除了传统的基础设施建设外，城投公司还应积极开展创新业务拓展，以适应经济转型和社会需求的变化。
建议1：探索新兴产业领域城投公司可以加强与高新技术企业的合作，共同拓展新兴产业领域，如人工智能、新能源汽车等。
2024年城投公司转型方案及建议范文(2篇)
2024年城投公司转型方案及建议范文摘要：随着经济社会的快速发展，城投公司在承担城市基础设施建设和公共服务等任务的同时面临着诸多挑战。
为适应新时代的需求，本文将就2024年城投公司转型方案及建议进行探讨，以期为城投公司的转型发展提供一些建设性的意见。
1. 引言城投公司承担着城市基础设施建设等重要任务，是城市发展不可或缺的力量。
然而，随着社会经济的快速变化，传统的城投公司模式已经面临一些问题，亟需转型升级。
因此，提出转型方案及建议是为了适应新时代的需求，提升城投公司的发展水平和市场竞争力。
2. 转型方案2.1 提升企业管理水平城投公司需要引入现代化的企业管理理念，注重人才培养和组织建设。
建立科学的绩效考核体系，激发员工的工作积极性和创造力。
加强沟通和协作，促进各部门之间的协同配合。
2.2 推动科技创新城投公司应积极探索利用新技术来提升运营效率和提供更好的服务。
可以借助互联网技术开展智能化管理，提高工作效率和集约化利用资源。
同时，加大对科技创新的投入，推动技术研发和成果转化，提高城投公司的核心竞争力。
2.3 拓宽融资渠道在融资方面，城投公司可通过多元化融资来满足日益增长的资金需求。
除了传统的融资渠道外，应积极开展股权融资、债券融资、众筹融资等方式，增加融资渠道的多样性，并注重风险控制和合规管理。
2.4 优化资本运作城投公司可以通过内外部资源整合和资本运作，实现资源优化配置和资本增值。
与其他相关企业进行合作，共享资源和利益，提高市场竞争力和综合效益。
同时，通过自身优势积极参与国际市场，开拓国外投资机会。
3. 建议3.1 加强政府支持政府在城投公司转型发展中应加大政策支持力度，提供良好的市场环境和政策环境。
鼓励城投公司与高校、科研机构等开展合作，促进科技成果转化。
同时，加强行业监管和标准建设，保障城投公司的健康发展。
3.2 加强人才培养城投公司应加强对员工的培训和能力提升，提高员工的整体素质和专业水平。
城投公司转型方案及建议范文(三篇)
城投公司转型方案及建议范文一、背景介绍随着经济的快速发展和城市化进程的加速，城投公司作为推动城市发展的重要力量，扮演着越来越关键的角色。
然而，随着市场竞争的加剧和市场环境的变化，传统的城投公司面临着一系列的挑战和压力。
因此，为了适应新的形势和市场需求，城投公司亟需进行转型，以增强自身竞争力和可持续发展能力。
二、转型方案及建议1. 创新业务模式首先，城投公司应积极推动业务创新。
传统的城投公司主要依靠固定资产投资来获得收益，而这种模式已经难以适应新的市场需求。
因此，城投公司应积极拓展新兴产业，例如数字经济、智能制造等，以寻求新的增长点。
同时，城投公司还可以加强与高科技企业的合作，共同开展创新项目，以提高技术水平和市场竞争力。
2.加强服务能力其次，城投公司应注重提升服务能力。
作为城市基础设施建设的主要力量，城投公司应向市场提供更加优质的服务。
城投公司可以加强与政府部门的合作，建立健全服务监督机制，以确保服务的质量和效率。
同时，城投公司还可以通过引入先进的技术和管理方法，提升服务的水平和效果，满足市场需求。
3.加大绿色环保投资第三，城投公司应加大绿色环保投资。
随着社会对环境保护意识的提高，城投公司应积极响应国家的环保政策，加大对绿色环保项目的投资力度。
城投公司可以开发和推广清洁能源、节能环保技术，建设更多的绿色示范项目，以提高城市生态环境质量。
同时，城投公司还可以加强与环保产业企业的合作，共同推动绿色经济的发展。
4.加强创新能力第四，城投公司应加强创新能力。
创新是企业发展的重要动力，城投公司应不断加强内部创新和外部创新。
城投公司可以建立创新研发机构，组织专业团队进行科技研究和项目开发，以推动自身技术水平的提升。
同时，城投公司还可以加强与高校和科研机构的合作，开展科技成果转化，增强市场竞争力。
5.优化组织结构最后，城投公司应优化组织结构。
随着市场环境的变化，城投公司的组织结构往往出现僵化和臃肿的问题，影响了企业的灵活性和效率。
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集团化转型时期，城投公司如何选择管控模式
城市投融资部葛芳芳
【摘要】
在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。
原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用，而必须代之以新型的集团管控体系。
本文结合城投行业的特点，对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析，并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。
【正文】
一、治理整顿的大背景下，投融资平台出现了何种趋势性变化？
在治理整顿的大背景下，目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了两个趋势性的变化，变化之一是“战略控股”方式逐渐成为政府融资平台转化的主流方向，变化之二是部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。
1、战略控股趋势。
通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。
融资平台在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。
2、金融控股趋势。
地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。
无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。
二、投融资平台的关键管控维度有哪些
对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。
更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。
与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。
绝大多数的平台普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成的问题。
即使一些走在前列的平台也由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。
基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台至少需要关注以下几个关键管控维度：战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。
值得说明的是，虽然本文列出了上述五大关键管控维度，但并不意味着其他管控维度可以置之不理。
要设计一套有效的管控模式，形成可持续发展的市场化组织，任一管控维度都需加以重视。
三、投融资平台如何选择管控模式
对于投融资平台来说，选择某种管控模式，意味着以某种管控维度为核心，再辅以上述五个关键管控维度与相应的管控界面和管控核决权限，构成一个系统，对集团的发展进行管理与控制。
通常，从总公司对下属子公司的权利控制由弱到强的程度分，母、子公司的管理模式可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型3种。
集团总部对子公司的控制，最主要是体现在发展目标、母子公司关系、管理手段和核心功能四个维度。
管控模式的影响因素多种多样，包括公司战略、行业特点、业务风险、发展阶段等，这些因素相互渗透，相互影响。
1、各子公司的战略地位、发展成熟度与资源相关度是我们选择管控模式的最核心因素。
根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对投融资平台未来的管控模式做出合理选择。
2、企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用。
不同的管理风格影响决策制定的权限，我们把领导管理风格分为权威型、命令型和告知型、顾问型、合作
型五种，相对应的管理方法是控制型管理、授权型管理、例外管理和财务目标管理（见图3）。
总而言之，集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统。
值得注意的是，对于集团企业来说，集团集权化程度越高，对下属企业的经营管理活动的参与度就越高，对日常管理活动的控制就越多。
由于大多数投融资平台子公司较多，各公司情况也有所差别，所以在选择对子公司管控模式上要依据具体情况，分类管理，避免“一刀切”。