龙湖地产细节式成本管理共77页文档
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
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竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
龙湖项目成本管理控制
目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望 利润，结合目前市场价格情况，并预测未来价格 走向，同时参考历史成本数据资料，预先制定并 力争控制的产品成本
目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品 设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和 控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管 理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线
形成行业成本优势 。
目标：
建立目标成本管理为导向的成本管理体系
房地产企业的主要成本管理内容有： 1 产品的成本 产品的建造、品质 2 时间的成本平 4 资金的成本 资金的利息 5 管理的成本 管理的程度、精细度 6 售后的成本
售后成本有：
底商
1500-1800元/商业用房面积
管理用房
1500元/管理用房面积
成本科目
取值范围
适用标准
备注
2200-2400建筑面积
双拼
别墅项目 2000-2200建筑面积
联排
毛坯
土
地
投 资
多层
可
研
阶 段
小高层
1800-2000建筑面积 1500-1600建筑面积 1600-1800建筑面积 1600-1800建筑面积 1800-2000建筑面积
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不 是“做了再算”
目标成本的作用
为开发决策提供依据 提前锁定投资 合理确定销售价格 加强成本的计划性 预测投资效益
目标成本管理内容
编制目标成本 分阶段对目标成本进行检查、修正 目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行后 评估
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房地产工程全程精细化管理深度剖析龙湖地产工程管理细节
统筹安排项目工作（主动）；
集团监管的起点（成果）；
进度控制
➢进度控制的基础工作 以营销需求为目标制定工程计划
进度控制
➢工作期量
对造价采购部工作期量的管控
2工作期量标准.xls
合同名称
平场土石方工程合同 会所建安工程合同
会所精装修工程合同 区内、外供电设备安装合同
总承包工程合同 防水工程合同 幕墙工程合同
参加面谈和 考察
参加面谈、 抽查考察
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
参加面谈和 考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察、 组织面谈
组织现场 考察、参
加面谈
抽查
参加面谈和考 察
组织考察 和面谈
抽查
工程部（景观项目部）
部门经理
项目经理 专业工程师
——
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
部门经理 —— 抽查
造价采购部 成本经理 组织面谈 组织面谈
专业工程 师
参加面主体
建安总包工程（含配套 设施主体工程：学校、
幼儿园等）
参与面谈 及考察
参与面谈 及考察
质量控制
➢对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的：
建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；
通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供 方成长；
龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编
龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。
龙湖的PMO成本管理体系
龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
XX-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上XX-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
XX-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。
龙湖地产细节式成本管理
方
计划财务部
1、财务费用的管控
法
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部
公司管理费用的管控
第十二页，共74页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
龙
湖
进 行
成 本 管
理
的
方
法
第十三页，共74页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
➢ 集团对各地区公司(ɡōnɡ sī)的成本管理模式
龙
湖
进
管理层级
职能
行
集团运营管理中心
1、制定统一的成本管理办法；
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进
本
行修正； 3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并
管
及时进行纠正。
理
1、开发成本的管控和审核；
的
地区公司成本管理各 2、期间费用的管控和审核。 部门
方
项目成本管理
1、开发成本的管控；
法
2、目标成本的编制和报审；
序号 一级成本费项
二级成本费项
三级成本费项
责任部门
1
龙
2
湖
进
3
行
4
成
土地成本 前期费用 配套设施费 基础设施费
土地价款、契税等 设计费 报建费 三通一平费 学校、幼儿园、会所等 水、电气配套 水区弱电、总平工程
发展部 研发部 研发部、工程部 工程部 造价采购部 工程部 造价采购部
本
5
开发成本
主体建安成本
按照各期的实际成本进行分摊
管
6
园林景观工程费用 按照各期的受益面积进行分摊
理
7
工程相关费用
龙湖地产工程精细化管理
龙湖地产工程精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部分、房地产企业工程管理容易出现的问题第三部分、龙湖地产工程质量管理要点剖析第四部分、龙湖地产工程质量精细化管理应用讲解第五部分、不同施工阶段的质量管控重点第一部分：精细化管理提出的背景外部资源背景对工程管理的要求■ 外部资源、现行规范对工程管理的影响1、设计单位对工程管理的影响2、监理单位对工程管理的影响3、施工单位的工程管理的影响4、国家现行规范对工程管理的影响5、企业内部架构、业务流程对工程管理的影响6、客户验房需求工程管理的影响该项目施工图屋面防水设计除构造做法要求外，其余均为细部节点图集引注思考60秒：防水设计在构造做法上存在哪些问题？思考60秒:倒置式屋面最大的设计隐患是什么?设计上如何解决倒置式屋面存在的隐患？思考60秒：该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患？为什么？思考60秒：该设计图纸存在什么设计质量问题？对工程质量有何影响？■ 一些其他地产公司曾经出现的设计错误：设计施工图往往仅提供构造做法，不提供节点详图及构造节点要求思考60秒"该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患？为什么？■ 监理单位对工程管理的影响尽管监理提供的时间长，人员多，但监理费用远低于设计费、销售代理费，显示出行业内普遍不看中监理的地位与作用监理工程师的总体专业能力和专业素质有待提升,监理行业人员流失比例过高，制约监理行业的发展■ 监理单位对工程管理的影响哪些部位、哪些工序需要监理旁站？如何划定监理旁站监督控制的区域?如何判定监理工程师的配备满足监理要求？监理检验批验收和隐蔽工程验收的管理区别？■ 施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体素质不是太好,注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。
需要进行严格的管理.需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。
甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提■ 国家现行规范对工程管理的影响1、为什么外墙渗漏、开裂会成为愈演愈烈、屡禁不止的工程质量问题？2、为什么工程验收合格，项目交付时还会存z在大量的工程质量问题？■ 国家相关验收规范无法满足企业需要：铝合金门窗分项工程验评表中，对房地产企业重点关注的门窗防渗漏没有任何针对性的检验项目和检验要求对检验项目没有约定明确的检验方法■ 房地产业务开发流程与工程管理：施工准备阶段和施工阶段（含保修)是建筑产品的实现阶段，是工程管理的主要内容，是房地产开发的不可或缺的环节房地产企业的工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业管理和后评估等阶段.房地产企业管理分工的细化,导致设计、材料、成本、合约等部门与工程管理联系的紧密度下降。
龙湖地产成本管控
龙湖地产成本管控龙湖地产成本管控龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。
每个月会进行动态成本回顾及预警。
而其采用的重要方式，即为编制成本月报。
然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。
一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。
第二，专业壁垒。
由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。
第三，能力不足。
月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。
第四，故意隐瞒。
地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。
二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。
其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。
再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。
其中：当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。