百年利丰的进化史
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
利丰行的商业模式
பைடு நூலகம்
供应链管理：利丰贸易的盈利模式
——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金
利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作
前期工作 设计 管理
后期工作 质量控制 测试
利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其 中的2500家供货商工作得非常积极 原材料和其他部 分的生产 管理生 产
香港利丰的商业模式
香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团
1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行 对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立 20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的 转变，从传统的采购代理到供应链管理商 2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额 超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企 业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 16
通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”
中国香港制造
组装 中国内地 衬里 中国台湾
衣外层
冯国经主席 冯国纶董事总经理 行政主管 刘世荣 （软产品） 产品级别经理 其他软产品事 业部经理 其他软产品级别经理 其他软产品事 业部经理 利丰贸易有６０多个部 门业务事业部共有１０ ０多个业务小组，每个 小组服务于若干固定的 客户 执行董事 陈浚霖 （硬产品） 硬产品级别经 理 硬产品事业部 经理 财务总监萧启 鎏 财务及会计 部门 电子数据处 理部门（计 算机系统支 持工作） 国家经理 （主管各地办事处） 办事处经理
利丰集团
国际物流题目利丰集团的供应链管理学院经济学院专业物流工程班级研1309班学生陈红霞学号**********一、利丰集团简介利丰公司是由现任公司董事长冯国经的祖父，于1906年在广州创立的。
时值清朝，公司的获利资本是祖父做商务翻译所获的15%的佣金。
到父亲那一代，基本上是作为经纪人联系买卖双方，从中获益。
随着买方与工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐由10%降至3-5%。
1976年冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛MBA学位的弟弟冯国纶一起回到香港，领导利丰公司开始了一个阶段的公司经营管理变革。
第一阶段：逐渐演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务。
这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货，提供单一产品的局面，走上了从多国进货、分类包装、提供一揽子产品服务的新路子。
这个阶段虽然从中获利并不多，但积累了有别于传统商业盈利模式的宝贵经验。
这一阶段的管理变革是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”供应链管理，管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源，按用户提出的产品需求，自己采购材料、组装、推向市场至客户端。
第二阶段：在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者与实施者。
这一阶段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即由用户需求、多国采购、分类包装、提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求、制定生产计划，签订合同、控制工厂生产、按质按量按时交付。
这一阶段的管理变革是把“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，ERP管理模式已从企业内部拓展到外部，围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来，形成产品供应网络的“虚拟企业”，并对其进行管理，管理进入了以客户满意度为中心的管理。
但这一阶段的原料采购在亚洲各国，生产过程仍在香港。
第三阶段：价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力。
香港利丰集团的演变剖析
图7 利丰贸易的供应链管理业务模式
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利丰贸易供应链特点
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购．其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的 工厂和货运代理。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优 质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严 格要求。利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识 技术和庞大的业务网络；且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配 额和各国的进出口规定 并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的 台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单 后．利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之 间的沟通和组织．具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰 与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和 各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应 链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并 可节省讨价还价的时间和人力资本．为这段供应链增值。而通过与利丰的合 作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展 利丰与众 多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有 效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
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利丰贸易供应链特点
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专 家，利丰贸易的管理着重在工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一 的操作程序。利用统一的信息系统，进行订单的输入、交 货和收款等工作．有条不紊地处理订单，确保一致的服务 水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作．也能让 管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。 虽然客户和订单干变万化，但是程序一致。有效率的流程 设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
利丰案例分析
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利丰集团供应链分析
❖ 全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界
的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。
❖ 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
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利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨 国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻 而独到的理解。利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应， 达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。利丰亦利 用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少 占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。
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利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国 在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆 经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对
利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大 消费市场。
利丰公司(Li
案例利丰公司(Li & Fung)的供给链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供给链管理的创新，对上层行政部门而言，供给链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供给链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供给链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成以下三个转变的，即从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供给商打交道，而且这个供给网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
供应链管理案例
持股方式的供应链管理策略
公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
控股经营方式的供应链管理策略
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。 在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。 在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰集团的成功案例研究
利和集 团 自２ ０ ０ ４ 在香 港上 市， 自此之 后其股 票价格上涨 了５ ０ ０ ％ ． 利 和 集团 目前 已经在 同行业 占领军地位 。Ｉ Ｄ Ｓ 目前在 亚洲的九个 国家经营 ， 为愿意进入 亚洲市场 的消费品及保健 品的名牌 企业提供服 务。公司在亚 洲 区有大约 ｌ Ｏ，０ ０ ０ 名 员工 ，近４ ０ ０ 个 国际知名 品牌的客户 已经 体验到利 和经销集 团的综合分 销服务所带来 的效益 ，当中包括强生 、联合利华 、 天柏蓝、好时 、家乐 氏、耐克及辉瑞等 。 ２ ０ ｌ ０ 年利 丰集 团私有 化了利和经销集 团，志在利用利 和经销集 团分 销 渠道 ，拓 展在亚太地域 的成衣 ，化 妆品等 的采购 业务 ，同年 利和经销 集团于港股摘牌 。 利丰通 过 “ 非股权安排 ”成功案例分析 “ 非股权 安排 ”包括合约 制造、服务外 包、订单农业 、特许经 营、 许可经营 、管理合约及其 其他类 型的合约关系 ，跨 国公司通过 这些关系 协调其在全 球价值链 的活动并影 响东道 国公 司的管理 ，而 并不拥有这 些 股份 。 利丰 公 司的发 展模 式最初 是采 购代 理 出 口为 当时 欧美 客户 采购 瓷 器 和，接着产 品扩张 到了竹制 品以及 烟花爆竹 ，随着规模 的扩 大成为 了 采 购公 司，凭借着 中间人 ”的低 买高卖的商业 模式 ，利丰 公司在 当时 半 封 建本殖 民地 的中 国获得 了巨大 的成 功 ，成为 了大 陆第一家华 资 出口公
Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ）英文Ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ａ ｔ ｅ ｄ Ｄ ｉ Ｓ ｔ ｒ ｉ ｂ ｕ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ￣个词 的缩写组 ．
成 ，为世界 各地的知名 品牌在亚太地 区提供批 发经 销一站式代 理服务 ， 包 括生产制 造 ，品牌推广 ，营销渠道 管理和乃 至物 流配送 的等 各种业务