《利丰供应链》读后感
香港利丰公司贸易供应链管理的启示
目前外贸企业的处境比较困难，可以用“内忧外患”4个字来概括。
一、外贸企业面临的困境“外患”有来自消费国的贸易磨擦，如反倾销、反补贴、技术壁垒、环保壁垒，还有海外权利人提出的知识产权争议。
“内忧”主要是指国内经济环境和政策方面的不利因素。
经济环境方面包括能源、原材料涨价，土地价格、劳动力成本上升。
在政策方面，一些不利因素让外贸企业头疼不已。
影响比较大的政策有：1.汇率政策：2005年7月汇率制度改革以来，人民币持续升值，美元对人民币的汇率从8.27一路下跌，到2007年的最后一个交易日12月28日时价格为7.3046。
假设企业在2005年汇改前出口货物，到2007年底才收汇结汇，每出口1美元就要损失0.97元人民币。
2.退税政策：2006年9月14日发布了139号通知，调整部分出口商品的出口退税率，同时增补加工贸易禁止类商品目录。
2007年6月18日发布《财政部和国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》，规定自2007年7月1日起调整部分商品的出口退税政策。
3.利率政策：在2007年12月份进行了当年的第六次加息后，3年和5年期银行定期存款利率分别达到了5.40%和5.85%，而3至5年的贷款年利率则达到了7.74%。
企业的出口活动本来是“企业”和“市场”的博弈结果，但政府为了调整产业结构和改善国际政治环境，把这个两方游戏变成“政府、企业和市场”三方的博弈，实施一系列汇率和财税政策，直接或间接地造成相关外贸企业的生产和经营成本上升。
由于国际市场竞争剧烈，企业往往无法通过提高销售价格来抵销成本的上升，不得已放弃客户；或者是提高价格后，国外客户转向其它采购渠道。
二、外贸企业会继续存在结合国内外的政治经济形势，可以断定政府的政策重在贸易平衡。
出口增长的速度会因此放缓，但外贸企业会继续在我国经济生活中长期存在。
以下按流通型外贸企业和生产型外贸企业的情况来分别讨论。
对于流通型外贸企业的作用，国内有不少文章都在引用这样一个说法：“在当今世界贸易格局中，流通型外贸公司承担了三分之一的世界贸易，起着不可替代的作用。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰（Lifeng）是一家专注于全球供应链管理的公司，致力于为客户提供高效、可靠的供应链解决方案。
依托先进的技术和专业团队，利丰建立了一套独有的供应链管理模式，以应对日益复杂多变的市场环境，确保客户的物流运作高效、稳定。
一、供应链管理的重要性供应链管理是企业实现高效物流运作和降低成本的关键，是企业战略发展的重要组成部分。
有效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高运输效率，同时减少运输时间，更好地满足客户需求。
二、利丰供应链管理模式1. 全程跟踪管理利丰采用先进的物流管理系统和跟踪技术，可以实时监控货物的运输情况、实现全程跟踪管理。
客户可以通过利丰的系统随时随地查看货物的位置和运输情况，确保货物的安全和及时到达目的地。
利丰还建立了一套完善的异常处理机制，一旦出现异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障货物的安全运输。
2. 灵活供应链设计利丰根据客户的需求和产品特性，设计灵活的供应链方案，实现最优的供应链运作。
无论是从供应商采购、生产制造到最终的配送，利丰都能够为客户提供全方位、个性化的供应链解决方案。
利丰与一线物流公司和供应商建立了稳固的合作关系，可以为客户提供全球范围内的物流服务，确保货物能够快速、安全地到达目的地。
3. 信息化管理利丰将信息化管理作为供应链管理的重要工具，通过先进的物流管理系统和信息技术，实现货物、车辆、库存等信息的实时管理和数据分析。
客户可以通过利丰的系统实时了解货物的运输情况和库存信息，实现高效的订单处理和库存管理。
利丰还通过大数据分析和预测技术，帮助客户进行需求预测和订单优化，实现供应链的高效运作。
4. 风险管理和应急预案利丰在供应链管理中高度重视风险管理和应急预案的建立。
利丰建立了一套完善的风险管理体系，通过对供应链各环节的风险评估和控制，确保供应链的安全稳定运作。
利丰制定了一套完备的应急预案，一旦出现供应链中的异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障客户的利益。
利丰供应链商业模式的实践及对外贸业务的启示
利丰供应链商业模式的实践及对外贸业务的启示作者：焦聪来源：《对外经贸实务》 2015年第7期焦聪郑州大学西亚斯国际学院本文系河南省政府决策招标项目“国内外商业模式创新的实践与借鉴”批准号（2014312）利丰的商业模式主要是熟练地应用供应链管理，使全球8300家工厂，160万名工人日夜加班为其生产，使其制造的成衣、玩具等各种商品源源不断地摆上“维多利亚秘密”、“关国之鹰”、以及“迪斯尼”等知名品牌的货架。
现在的利丰运营版图横跨四十个国家，以专业的素质正为300家以上的国际最知名大客户提供优质的服务，年销售额超过10亿美元，曾四度成为哈佛MBA教学案例。
目前，我国中小外贸企业要想在国际市场占有一席之地，必须改变现有的经营模式，通过研发新产品、提高产品附加值和科技含量等途径培育新的外贸竞争优势，同时必须抛弃狭隘的自我发展意识，从整体利益出发，积极构建以自身为核心、与合作伙伴共同发展的外贸企业供应链。
因此研究利丰现有的供应链商业模式对我国中小外贸企业具有积极的借鉴意义。
一、利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人香港利丰集团1906年在广州成立，是中国最早的外贸公司。
20世纪80年代以来，随着经济全球化的推进，利丰的业务角色经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变。
在美国任何一家商城里，利丰的客户都会占到30%-40%，供应链的演变与发展造就了现在利丰的商业模式。
正是靠这种有效的供应链管理，与竞争对手相比，利丰才能够更快、更准确、更灵活，同时以更低成本为客户提供产品，获得供应链上的最大收益。
从利丰集团的业务演变来看，主要经历了采购代理、采购公司、无疆界生产、虚拟生产模式以及整体供应链管理这几个发展阶段。
第一阶段：采购代理——中间商（1906年至20世纪70年代初）利丰公司成立之初，主要是借助创办人良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，生意成功之后，公司获得总合同金额的15%作为佣金。
作为采购代理的中间商，此时利丰的主要核心业务是出口贸易，这就是利丰贸易最早的雏形。
《利丰供应链》读后感
《利丰供应链》读后感《＜利丰供应链>读后感》最近读了关于利丰供应链的一些资料，真的是让我大开眼界！利丰供应链，这可不是一个简单的概念。
在深入了解它之前，我对供应链的理解仅仅停留在货物从一个地方运到另一个地方的过程。
但读了相关内容之后，我才发现自己大错特错。
就拿我们平常买的一件衣服来说吧。
以前我觉得，不就是工厂生产出来，然后放到店里卖嘛。
但利丰供应链告诉我们，这背后的过程复杂得超乎想象。
从棉花的种植开始，要考虑气候、土壤、种植技术等等因素，才能保证棉花的质量和产量。
然后棉花被收购，运到纺织厂，经过一道道工序变成布料。
这期间，布料的颜色、质地、纹理，每一个细节都要精心把控，因为这直接关系到最终衣服的品质和外观。
接着，布料被送到服装厂。
在服装厂可就更热闹了！设计师的图纸要变成实实在在的衣服，这可不是一件容易的事儿。
裁剪师傅得小心翼翼地按照样板裁剪布料，缝纫工人要一针一线地把各个部分缝合起来。
每一个线头、每一个针脚都不能马虎。
而且，在这个过程中，还得考虑生产的效率和成本。
如何安排工人的工作，如何优化生产线，如何减少浪费，这些都是供应链管理需要解决的问题。
衣服做好了，还得包装、运输。
选择什么样的包装材料既经济又能保护好衣服，运输方式是走海运、空运还是陆运，怎样规划路线才能最快最省钱地把衣服送到目的地。
这一系列的决策，都直接影响到最终我们买到这件衣服的价格和时间。
再说说那些电子设备，比如手机。
一部手机的零部件来自世界各地，有韩国的芯片、日本的屏幕、中国的组装。
这些零部件要在恰当的时间汇聚到一起，经过严格的检测和组装，才能成为我们手中的那个“宝贝”。
而这一切的协调和管理，都离不开高效的供应链。
利丰供应链的厉害之处就在于，它能够把这一系列看似杂乱无章的环节整合得井井有条。
通过优化各个环节，降低成本、提高效率、保证质量，从而让消费者能够以更实惠的价格买到更好的产品。
这让我想起了自己的一次购物经历。
有一次我在网上买了一双运动鞋，下单后心里那个期待呀，天天盼着它快点到。
利丰供应链传奇
利豐供應鏈傳奇3頁之1【文曾寶璐】聚陽的全球運籌正在起步，中國第一大貿易商──利豐則是能運籌40個國家、7,500家工廠的業界翹楚。
哈佛還特別為它編寫五個教案。
利豐也曾看不到明天，它如何做到今天的成績？二次大戰前，利豐已經是一家在中國大陸有二十二家分公司的洋行。
現任利豐集團(Li & Fung)主席馮國經的祖父因為會說英語，就扮演起中介人，他左手拿到訂單，右手就把訂單交給製造商，賺取當中的高額佣金。
後來他轉戰香港，不到三十年，利豐已經成為香港最大的出口貿易商之一。
一九七○年之後，傳統貿易商的角色式微。
外國的客戶不再仰賴貿易商，它們直接跑到香港設立採購中心。
供應商也越發強大，它們希望自己直接把產品出口。
利豐如夕陽下的老人，經營日益艱難。
面臨危機，身為家族第三代經營人的馮國經，一九七四年結束在哈佛商學院的教書生涯，回到香港。
他喜歡教書，但又不得不面對家族事業的存亡問題。
當時，貿易商的作用有繼續減小的趨勢，「做為一個中間人，你必須問自己，在利潤萎縮的情況下你能做什麼？」馮國經在北大國際ＭＢＡ演講時提到，他和擁有哈佛商學院ＭＢＡ學位的弟弟馮國綸認為，如果能改變傳統貿易商業務，就能幫利豐重新定位。
過去，貿易商的角色是買主需要一件棉外套，他就去幫忙找到成品。
久而久之，貿易商的角色當然會遭淘汰。
後來，馮氏兄弟拆解供應流程，他們知道當時全世界最便宜的棉紗在哪裡、染整的訂單該下到哪裡、拉鍊該請哪一個工廠做、然後再指定送到哪一個國家車縫、出貨。
它的供應商只是生產流程中的一個小角色，不知道最終買主是誰。
扮演整合者的利豐靠著管理能力，在拆解過程中擠壓出最大利潤。
因此，傳統貿易商的淨利只有一％，但利豐有本領創造出三倍的淨利。
利豐集團綿密的「供應鏈管理」運用在大量生產、交期短的消費產品，例如成衣、流行飾物、玩具、遊戲運動用品、家居裝飾品、鞋子、旅行用品及餐具等。
目前主要合作夥伴包括：可口可樂、迪士尼、樂高玩具、Wal-mart等。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是指公司通过建立高效、灵活和可持续的供应链体系，实现对产品、服务和信息的全面管理和优化。
这一模式将公司内部的生产、销售、采购、物流、仓储等环节与外部的供应商、分销商、零售商等合作伙伴紧密结合，形成一个相互关联、相互依赖的供应链网络，实现资源、信息、资金的高效流通和优化配置，以满足市场需求，提高企业竞争力和盈利能力。
利丰供应链管理模式的核心理念是顾客至上、合作共赢，注重创新和持续改进，以实现全球化、数字化、智能化的供应链管理目标。
利丰供应链管理模式注重顾客需求的全面理解和满足。
公司通过深入研究市场，了解顾客需求，及时掌握市场动向和竞争对手情况，不断优化产品和服务，提高产品质量和性能，降低成本和价格，提升顾客满意度和忠诚度。
为此，利丰公司建立了专门的市场调研和分析部门，制定了完善的顾客关系管理制度，建立了全面的产品和服务质量管理体系，实现了对顾客需求的高效响应和满足。
利丰供应链管理模式强调与供应商、分销商、零售商等合作伙伴的紧密合作。
公司与供应商签订长期合作协议，共同开发新产品、新技术和新市场，共享信息、资源和风险，建立信任和共赢的合作伙伴关系。
与分销商和零售商合作，建立共同销售、共同营销和共同服务的合作机制，共同开拓市场、推广品牌、满足顾客需求。
为此，利丰公司建立了专门的供应商管理和合作伙伴关系管理部门，不断优化供应链网络和伙伴关系，实现了资源整合和价值创造。
利丰供应链管理模式强调创新和持续改进。
公司鼓励员工不断进行创新和改进，提高生产效率和生产质量，降低生产成本和产品价格，提高公司竞争力和盈利能力。
为此，利丰公司建立了专门的研发和创新部门，为员工提供了创新创业的平台和机会，建立了创新激励和奖励机制，不断推动公司技术和管理创新，提升公司核心竞争力。
利丰供应链管理模式注重全球化、数字化、智能化。
公司通过全球化采购、全球化销售，建立全球供应链网络，实现资源、信息、资金的全球流通和优化配置。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式随着全球化的发展和经济的加速，供应链管理已成为企业竞争力的关键因素之一。
而利丰供应链管理模式正是在这一背景下应运而生的，它是利丰公司多年来在供应链管理领域的积累和经验总结，是一种有效的、创新的管理模式，它已经在利丰公司的实践中取得了显著的成果。
本文将从利丰供应链管理模式的理念、特点以及应用等方面进行系统地分析，以期为相关行业提供一些借鉴和启示。
1. 多方合作：利丰供应链管理模式着眼于整个供应链的优化，强调企业与供应链上的各个环节都要进行紧密合作，实现信息共享、风险共担、互利共赢的合作关系。
在这种模式下，利丰公司和供应商、分销商、物流公司等各方将会形成一个互相依存、资源共享、风险共担的合作共赢体系。
2. 精细管理：利丰供应链管理模式重视对供应链各个环节的精细管理，不断优化整个供应链的运作流程，提高工作效率和质量。
通过精细管理，可以实现产品生产、库存管理、物流配送等环节的高效运作，进而提高企业的综合竞争力。
3. 创新发展：利丰供应链管理模式鼓励创新，以应对市场的变化和需求的多样化。
企业和供应链上的各方需要不断地创新产品、服务、管理方式等方面，以满足市场的需求，获取竞争优势。
二、利丰供应链管理模式的特点2. 信息化：利丰供应链管理模式倡导信息化管理，即通过信息技术的支持，实现供应链上各个环节的信息共享、沟通交流和实时监控，这有助于提高运作效率和决策的准确性。
3. 灵活应变：利丰供应链管理模式强调灵活应变，灵活应变是利丰公司和供应链上各方共同面对市场变化和需求变化的应对策略，以顺应市场需求、降低风险。
4. 风险管理：利丰供应链管理模式注重风险管理，即通过有效的风险管理机制，降低不确定性和风险，保障供应链的稳定运作。
5. 持续优化：利丰供应链管理模式鼓励持续优化，即通过对供应链各个环节的不断优化，提高效率、降低成本，以提高企业的竞争力。
1. 供应商管理：利丰公司按照供应链管理模式的理念，对供应商进行积极有效的管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同努力提高产品质量和降低采购成本。
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供应链管理：香港利丰集团的实践》
读后感
姓名：XX
学号：2011XX 班级：工商管理
1101
这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。
但最后一本书学习的时间最长。
这也说明这本书最重要。
老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。
这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存
在着搭便车的现象。
所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。
利丰于1906 当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937 年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。
2007 年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40 多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135 亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20 世纪90 年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995 年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行) ；1998 年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999 年，收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley); 2000 年，收购香港从事采购出口商Jan co公司。
1992 年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001 年，利丰集团属下经营OK 便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004 年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006 年底，利丰集团成功进行30 多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。
冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。
冯国纶博士任利丰集团总经理。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906 年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。
利丰贸易运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争力的合作伙伴。
在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以客户为中心的组织制度。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
刚读到这里的时候我并不是很了解这么做的道理，但随后就可以得出答案：经过调查，利丰贸易的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键。
因此，利丰将为客户提供成本最低的供货商列为其一项主要的战略挑战。
除此之外，利丰还针对不同的客户提供各种增值服务，使客户对利丰产生依赖。
为了有效地响应客户的要求，利丰贸易采用了一个强而有力的体制结构，主要是协调的全球网络，灵活而以客户为中心的组织，有效的中央管理和支持体制，灵活的员工薪金制度，有效的上下沟通制度，建立知识体制等。
更甚至的是以一个组来服务一个重要客户，以便给予客户最贴切的服务。
这正是值得我们学习的，了解客户真正的需求，以自己的能力来满足客户的需求。
利丰贸易的业务满足了客户的需求，客户的满意也给利丰推荐使得其获得新的客户。
因此，即使利丰在中间所收的佣金较为其他企业高一点，还是有很多的客户愿意与利丰合作，因为它能按照客户的要求选择
最合适的供货商为客户服务。
利丰经销业务从组后，于2004 年成立利和经销。
利和经销决定开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖” 竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链物流。
利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价值链物流”。
利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支持，是客户供应链管理的核心。
利和经销的主业是把世界各地的品牌带至亚洲。
其客户也可以通过利和经销轻易地将亚洲生产的货物输送到美国及欧洲的零售商，形成一个扎根亚洲连接欧美的全球性物流网络。
先进的技术在现代流通业发挥了重大作用：优化了运作流程，降低了成本，提升了效率，也使得信息能够实时的提供和有效的整合，使决策更加英明更加及时。
而利和经销更是行业内技术设备的领头羊，建立了集团竞争优势和持续发展的基础。
利和经销的运营重点还有发展人才的基础，培养一批有适当技术和思维的员工，推动业务的高速增长。
另外，利和经销同样是注重客户，以客户为向导，非常注重客户对服务的满意度和与客户之间持久的合作关系。
坚持着随时与客户交流，并根据客户的特定情况与需要为其度身定制一系列的服务内容。
利丰经销主要是为世界各地的品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代理服务。
书中提到的利康鸡蛋，雅培奶粉，斯林百兰床褥，太太口服液，添比高饮料的案例中，利丰针对不同客户的特点，利用自身的优势很好的发挥了产品代理的职能。
例如雅培奶粉，利丰利用在中国内地现有的分销网络并根据市场需求的增长来不断扩展销售网络。
而对于家乐氏，则致力开发品
项管理这一技术帮助其开拓业务。
利丰零售的业务之一OK 便利店，则有专门的顾客需求管理。
OK 便利店直接面对的是最终客户，因此应及时掌握消费者需求的第一手资料，为上游的供货商和生产商，以及中游的分销商和物流企业提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正确方向。
正是采用这种市场拉动式的供应方式，使其能成为全香港首选的连锁便利店。
我们从书中可以看到OK 便利店是怎样进行客户关系管理的。
首先，了解顾客需求。
OK 店进行了一系列的方法，包括1，聘请了国际知名的市场研究公司，每年两次为公司提供市场研究，顾客购物行为及零售店竞争对手等资料。
2，定期与市场研究公司合办小组座谈会，通过直接与消费者对话，收集他们对产品口味喜好和消费者习惯等资料。
利用这些资料，配合市场资料来设计产品促销策略，以确保营销计划能紧贴市场潮流，增加购物趣味性和令客户感到物超所值。
3，放弃以往把店铺挤满产品的存放方式，根据客户需求，把分店分为几大类，店内的产品虽然减少了，但更具针对性。
我们可以看到，OK 便利店以资料发掘为基础，进行科学化分析，总结有针对性的客户服务和促销方案，给公司带来更高的销售额。
其次，提升客户服务。
OK 店确保店内具备简洁舒适以及现代化的设计，针对消费者的特定需求，选择商业区，住宅区，学校以及巴士站与地铁入口等人流密集的地点设立分店，为顾客提供便利定下“五个容易”：进入容易，选择容易，决定容易，付款容易和离开容易。
OK 便利店还定下了三项服务指标：快捷，整洁和友善态度。
它通过投资3000 万港元建立一个电子销售系统，把每次购物时间缩短为6 秒，并且十分注重员工培训，员工每半年便要接受一次培训。
总结利丰集团的三个核心业务，我们可以看出利丰在实施供应链管理的时候深刻认识到市场上主导的不是产品，而是客户。
要在市场上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。
从客户的需求，购买行为，消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。
顾客主导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。
从书中我们可以看出整个利丰，都有客户为主的观念，以服务客户为目标。
如利丰贸易的组织结构，以一个组来服务一个重要客户，这些组甚至也是跨国经营，尽力方便客户，使客户能获得贴身和一站式的服务。
我们可以借鉴利丰集团对客户管理的机制以及理念，加上现在的网络技术以及应用软件，实施对客户的管理。
现在的市场不再是推动式的，而是由客户拉动的。
因此我们必须了解客户想买什么，怎样买和为什么买，然后根据这些信息去开发紧跟市场和受消费者欢迎的产品和服务，使企业能获得良好的销售从而获得利润。