致80后的年轻管理者精编版
谈谈80后员工的管理全解
小议80后员工的管理李长明四川清香园调味品股份有限公司内容提要：他们是公司工作中从没有过的一个类群，年轻，聪明，有创意，充满活力，受过良好的教育，却又浮躁，情绪化，依赖性强，抗压能力差，缺乏长远规划。
“没法交流！”这是许多管理者在面对这群80后员工时的共同感觉。
但是作为管理者的你又没有办法绕开，面对这样的问题，管理者要从观念上改变自我，不要有管理恐惧心理，信任他们、认同他们、培养他们、激励他们、做好表率，制定公平公正透明的公司制度来达到80后员工和管理者之间的和谐统一，推进企业的良性长远发展。
关键词：80后员工心理需求个性化跳槽奖励公司制度‘没法交流！’这是许多管理者在面对80后员工时的共同感觉：他们是公司工作中从没有过的一个类群，年轻，聪明，有创意，充满活力，受过良好的教育，却又浮躁，情绪化，依赖性强，抗压能力差，缺乏长远规划；他们具有成为精英的潜能，却不具备成为精英的情商，更不是管理者喜欢的类型，甚至在一些管理者眼中，他们是“跨掉的一代”。
他们可能坐在那里，听你苦口婆心地把道理讲完，但过不了几天你就会发现他们依旧我行我素；加班，他们一脸不情愿，每增加一份任务，他们一定先和你谈钱，犯了过错总有一大堆理由，似乎受到委屈的反倒是他们；他们永远不满意待遇的水准，不满意领导的态度，质疑考评的公正。
一转身他们就在QQ上交换应接不暇的怪话；辞职，跳槽如同儿戏，只须一语不合，他们就可以潇洒的炒掉你。
“奉献”和“感恩”仿佛从来不曾出现在他们的字典里，他们不会去想是谁培养了我，不会和你同甘共苦，永远看见他们自己是怎样怀才不遇，他们受到的对待何等不公。
管理者困惑了：这些年轻人到底怎么了？为什么立足岗位默默奉献的美德在他们身上消失殆尽？为什么着意培养起来的大学生，说跳槽就跳槽？为什么执行了多年的公司制度对他们不起作用?为什么受过良好教育的他们会眼里“目无尊长”？了解80后的要求后，我们可以明显感觉到：是不同的价值观在激烈的冲撞。
管理箴言：做事先问目的是什么？——也说如何管理年轻人
管理箴言：做事先问目的是什么？——也说如何管理年轻人我在讲述流程管理的设计与优化时，经常强调要开宗明义，要把流程运行的目的搞清楚，否则，流程梳理、流程设计、流程优化都是空话。
不说流程管理，就说我们平时做一件事，你不清楚目的是什么，你能把它做好吗？过去讲理想，老师告诉我们，没有理想的人就是无头苍蝇，整天到处乱撞。
做事没有目的，与无头苍蝇何异？可是多年来，等级森严的管理体制，造成了下级听命上级，上级让干什么就干什么的惰性习惯。
上级要求下级理解的要执行，不理解的也要执行，管理的诸多浪费由此产生。
“民可使由之，不可使知之”，故作高深的管理者也不乐意让下级知道工作的目的，怕下属自由发挥。
恶性循环由此开始。
管理的低效率随处可见。
时代不同了，管理不一样。
在全球经济一体化时代，信息技术的广泛应用、互联网的普及推广，年轻人独立自主、个性张扬，老一套行不通了。
员工要求明白工作、自主工作，还要快乐工作，不再愿意做“螺丝钉”，不再希望被指使。
这是时代的进步，这是员工在成长。
可是总有那么一些老顽固，对80后、90后看不惯、信不过。
难道我们都会长命百岁不成？这社会、这世界就停留在我们这一代不前进、不发展了？显然是不可能的。
现在的年轻人做事就喜欢问为什么？这不好吗？我看是太好了！做事目的不明，怎样把事情做好？有不少人说现在的年轻人不好管。
你干吗总要管住他们呢？你告诉他做事的目的、告诉他工作的程序、告诉他做好的标准，让他独立去工作、让他独立去完成有什么不好吗？也有人说，现在80后、90后总是以自我为中心。
那你这个想管住他的人不是以自我为中心吗？你总是以你自己的经验来要求他们、管制他们，这不是典型的以自我为中心吗？你让他为中心试试？看看以他为中心工作的结果会怎么样？你大胆去试一试，我敢保证一定会超出你的想象，并且是好的想象。
现在的孩子们从小就AA制惯了，他们需要规则，他们也愿意遵守规则，就怕你没有规则，而总是以你自己为中心，用你那老一套的已经过时的“内心标准”来要求他们。
转变传统思维,重新认识“80后”、“90后”管理好“80后”、“90后”
子这是非常非常痛苦的事情 ，所 以说 ８ ０后 、 ９ ０ 后 他们会在 浮躁之后 才会有淡定 ，他们会跳槽 也是正常 的事 情，不 要因为走个人就大惊小
怪的。
领 导干部千万要知道 ，时代不一样 了，不要再 用传统的思维来判
定８ ０后 、９ Ｏ后 ，尤 其 是 不 要 轻 易 地 判 定 ８ Ｏ后 、９ Ｏ后 员 工 道 德 有 问
他们重视维权他们喜欢成为拍客他们的发型总是很新潮他们衣着打扮和行为总是比较怪异他们不甘平凡他们认为5o后60后70后要熬一辈子才熬出名堂这对他们来讲感觉到这是非常非常难受的事情他们喜欢快速成功他们喜欢激进做事情不愿按部就班他们超胆大很多50后60后7o后不敢做的事情一学术理论现代瓣他们都敢做他们特别崇尚自由
在我们分公 司，管理层多是以 ７ ０后为 主，其次是 ６ ０后 ，相 比 ７ Ｏ 后和 ６ Ｏ后的成长环境 ，时 代已经 发生 了根 本性 的变化 ，很多管 理者 对 “ ８ ０后 ” 、“ ９ Ｏ后 ”的认识是基于过去 的传统理念来看 待。不知大 家知不知道 ，对于社会人类 的看法 ，已经发生 了翻天覆地 的变化 ，１ ８ 岁 以下的叫 “ 超新新人类”，１ ８岁到 ２ ５岁的叫 “ 新新人类”，２ ５岁到 ３ ５岁叫现代人 类 ，３ ５岁到 ４ ５岁就近代人 类 ，超过 ４ ５岁 就叫古 典人
后 ，改 革 开 放 给 全 社 会带 来 了大 好 的局 势 ，社 会 稳 定 ，还 有 高 速 发 展
本文就如何认识和管 理 ８ Ｏ 后、 ９ Ｏ 后 群体跟大家 做一下 交流 ，希
望对各位领导干部 。尤其是车间主任书记们有所启 发 ，也希望 ８ ０后 、
９ ０后更加清楚地认识到 自己的优缺点 ， 快速成长成才。
80后员工管理的3个转变
80后员工管理的3个转变一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。
可以不欣赏他们，却不可以回避。
他们是草莓族、我字当头的一代、垮掉的一代，可以指责他们，但不能对他们视而不见!他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者!很多企业管理者抱怨：真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。
到底要我们怎么做，他们才满意?而80、90后员工则抱怨：为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用爱扬的理念去约束他们。
最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。
尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢?对待员工的三个转变万科有高层曾感叹：遇到80、90后，我十几年的管理经验要清零了!有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧症。
因此，为适应80、90后员工的个性化发展需要，企业CEO 及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。
否则，就会成为管理障碍。
当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的80前们该如何行动呢?是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力?一、魅力提前、命令退后80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫。
如何管理80后后与90后员工
如何管理、培育、留住80后后与90后员工一、客观认识80后后与90后1、80后后与90后的概念：指1988年—1999年出生的员工，他们不仅影响到现有的学校教育和企业管理模式，而且成为社会发展的一支重要新生力量。
2、80后后与90后的群体称谓：新新人类:他们敏感、自我，但充满新奇感，喜新厌旧。
草莓族：他们因条件比较好而不能吃苦.月光族：儿时好日子过惯了，自治能力差，他们走上社会后常常入不敷出。
网络新生代或拇指族：自小与网络相遇并一起成长.3、80后后与90后心理发展的基本特征1）渴望独立、有强烈的反叛意识2)以自我为中心，自尊心特别强3）网络信息丰富,但内心空虚4)特立独行的价值观5）眼高手低、动手能力差6）享乐或做事,只顾眼前,不考虑未来7)自以为是，没有责任感4、80后后与90后的优点和长处1）聪明、接受能力强2）思想束缚少，有着较强的创造力和想象力3）比较单纯，讲义气4)接受新生事物能力强5）自信6)与我们一样有着共同的人性特点:比如爱听好话、渴望成就、同情弱者等5、80后后与90后问题的成因分析1）学校只重文化或专业，忽视育人2)家长关注学费、成绩，忽视精神因素3）因独生而被娇生惯养4）家长缺乏科学教养方法5）他们是改革开放成果的彻底享用者6)他们是信息时代的优先体验者7)他们是教育体制改革的保护对象8）由于经济生活的改变，离婚率一直呈上升趋势，父母离异给他们带来巨大的心灵伤害6、企业对80后后与90后教育的缺失1）管理亟待改进:存在不懂管理、粗暴管理、方法单一、一味处罚现象；不关注员工、不了解员工爱好；一线主管考虑自身多于企业2）偏见与有色眼镜,一味回避80后后与90后问题3）管理者缺乏个人感召力4)企业的等级观念案例：联想集团推行“称谓无总”,规定名字为三个字的则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50—100元。
思考：这是一种什么文化?其目的是什么？亲情文化:打破上下等级，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容的企业文化氛围.二、面对80后后与90后，重识管理—-----管理的内涵与原则1、管理的概念你自己把事情完成，那只是个办事员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者。
如何管理新生代员工(职场经验)
如何管理新生代员工(职场经验)通过有效引导，“80后”员工也可以成为企业的得力干将。
只要组织有明确的规则，而员工也认可的话，大多数新生代员工时能够调整自己的行为、适应组织要求的新生代员工注重自我利益、行为灵活，一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大收益时，就会迅速调整自己的行为方式。
“80后”员工的灵活性、适应性和高学习能力在当今不断变革、创新时代是企业的重要资源。
“80后”员工的“个性化”并不绝对是缺点，如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的，企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作的能力，做到1+1>2。
“80后”泛指出生在80年代的年轻人，“80后”也被认为与美国“Y一代”(美国将1980年到1995年间出生的人称作GenerationY)有类似之处，他们的特点是：只想做有意义、有用处的事情。
英雄式领导人物的共性是：第一，威严、让下属敬畏、能有效监督下属行为；第二，善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。
对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。
究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。
要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。
新生代员工的管理频频出问题随着80后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。
根据《中国统计年鉴》，在1980至1989年之间出生的人约为2.4亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。
80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。
80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。
80后员工管理
己的人性化管理和体贴小得意了一下，结果一查邮箱：没有邮件。打电话问她，结果
她倒是很平静地说：“我和男朋友吵架了，没心情写，明天再给你吧。”居然连一点 愧疚之意都没有。这个女孩最终是自己选择了辞职，我简直如释重负。
案例1：活跃又自我的男孩 • 公司招收了三个80后男孩，先进来做实习生，实习时间是一个月。 • 起初的效果非常良好。有了几个年轻新人的加入,大家午餐时间的闲聊都更新
了主题：如今最当红的歌星、最流行的装扮,以及其他各种最新资讯源源不断 地涌来。一些年长的同事回家和孩子聊天,都有了可卖弄的谈资,办公室的气 氛顿时改变了,空气似乎都清新了,每个人都仿佛年轻了几岁。作为部门主管 ，我特别高兴。 • 最令人高兴的还是几个“80后”充满新主意的脑袋。部门会议上，每次他们 都能提出与众不同的建议，尽管有些并不具备可操作性，但常常给其他人带 来火花。而对于IT和金融，他们显然比我们更加熟悉，甚至有时可以充当一 下网管或理财顾问。 • 不过，正当我沉浸在新气象中，四处向别的部门夸耀我的新人才时，新人们 让我大大地张了一次嘴巴。 • 那是月底，到了业务总结和下月规划的时间，整个部门都忙得不可开交。本 来我还庆幸多亏有三个实习生，可以分担一点琐碎的简单工作，于是派他们 几个人整理资料。因为第二天就要用，我还特意嘱咐他们快点干。 • 但没想到，到了下午四点多，三个人突然集体消失了。我简直心急如焚，赶 快给他们打电话，得到的回答是：“我们晚上有同学聚会呢，老大，我们都 不想错过。” • 我几乎晕倒。最后这事不得不动用公司人力资源部的力量，紧急找了几个兼 职人员连夜帮忙，才算解决了。尽管这三个“80后”的青春气息逼人，但我 再也不想看见他们了。
新生代员工管理第八章读后感
新生代员工管理第八章读后感很多人觉得80后、90后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。
不少老板说现在的年轻人太难管理。
的确，许多企业管理者对如今的8090后员工甚是头痛，过去的管理方法不管用了，沟通起来也非常困难。
我读了新生代员工管理第八章后知道了如何管理8090后员工——舒、理、宽、仁。
1）舒舒，即舒缓、舒畅、舒张、舒适、舒心。
多安排一些工作以外的活动，组织一些工作技能竞赛，舒缓员工的工作压力，疏通员工相互之间关系，创造舒适的工作环境和舒心的团队氛围。
例如，员工每天坐在格子间长期面对电脑，很容易患眼病以及颈椎、腰椎病，为疏缓员工压力，让员工每天上、下午做两次保健操。
并教会员工懂得自我解压的方法，如做个深呼吸、听喜欢的音乐、吃点自己喜欢的小零食、拥有一个随时可以讲笑话的朋友等。
2）理理，即理解、条理、道理、理会、理疗。
对于8090后要与讲清道理，用理疗的方式理解他的心、理会他的人。
“管理”二字也可以解释为“你不能管他，但不能不理他”。
理解，能给人温暖；理解，能融洽感情；理解，能解除痛苦；理解，能净化心灵。
敞开你的心扉，让自己去理解他们，他们才能理解自己。
3）宽宽，即宽待、宽容、宽恕、宽宏、宽厚、宽心、宽松。
得饶人处且饶人也是中国一种传统美德。
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
宽容是人类生活中至高无上的美德。
因为宽容包含着人的心灵，因为宽容可以超越一切，因为宽容需要一颗博大的心。
因为宽容是人类情感中最重要的一部分，这种情感能融化心头的冰霜。
而缺乏宽容，将使个性从伟大堕落成连平凡都不如。
宽容是一种无声的教育。
惟有宽容的人，其信仰才更真实。
最难得的是那种不求回报的给予，因为它以爱和宽容为基础：要取得别人的宽恕，你首先要宽恕别人。
尽管我们不求回报，但是美好的品质总会在最后显露它的价值，更让人感动。
责人不如帮人，倘若对别人的错处一味挑剔，呵责，只能更加令人反感，而且可能激起逆反心理一错再错。
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致80后的年轻管理者光阴似箭，这句话是一点没错。
记得刚毕业那会，媒体、网络到处充斥着关于80后的各种评论，有褒有贬。
如今，不经意的一回首，发现自己这个80后也迈入奔三的行列了，虽未立业却也已成家了。
再进一步观察，发现办公室及媒体里面已经到处都是90后的身影了。
而当年的同学、朋友，已不再是媒体眼里刚出道的小毛孩，很多人已经在自己的岗位上工作数年，积累了一定的经验，在单位担任或高或低的管理岗位。
上次参加本公司集团后备管理干部培训时，注意到集团有很多后备干部跟我一样也都是80后。
作为80后的管理者，可能很多人会面临过相似的困境：自己虽然是管理者，但很多时候在下属面前并不像领导，反而非常小心翼翼，安排任务时对资历较老的下属都带着请求的口吻，有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。
这种情况，在我最近读到文章里面有个新名词叫“弱势管理”。
这里就来分享一下自己所读到的关于“弱势管理”的一些内容，希望大家能从中得到有益的启示。
虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。
很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶,帅印在手。
但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。
阻力可能来自各个方面。
也许因为他是某位高管的亲属,也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。
但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。
传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。
所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为官逼民反、天下大乱。
轻者个人职位不保，重者企业发展倒退。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，即“弱势管理”。
为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种:继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员,权力则来源于选举;在当今企业中,管理者的权力大多来源于任命。
这时候你必须明确一点:你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。
比如:如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。
在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。
首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订等，这些方面你是否有足够的话语权？其次是人员奖罚权:根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？再次是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？再次是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有比下属更高的专业水准？最后是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。
弱势管理需要处理好四种关系,其手段看似“低压”,但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系。
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。
写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的直接除名。
但实际上根本行不通。
在众多迟到者之中,既有“销售状元”也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子。
这些人团结起来告状、造反，最后只能不了了之。
这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
九点开会，有迟到几分钟的，甚至还有迟到一小时的。
但不管有多少人迟到，最开始只抓最后一名。
这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。
而缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。
几次下来，最后一名从迟到一小时，到迟到十分钟，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理。
那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的经销商能做到，你为什么做不到？”——这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。
二、过程与结果的关系。
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面，或者是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，将优劣的考核压在下属身上，让部下去对付部下。
而不是事事都自己拿主意，让大家都来对付你。
典型的例子,就是“新官上任三把火”误区。
聪明的为官者,到了一个新职位，不妨多听、多思、多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三:1．不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；2．没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；3．盲目改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下,新官上任大多会有一段“实习期”,这个期间没人要求你作出大成绩,但一定不能有大过错。
急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己不专业的弱点暴露出来,反而损害了自己的威信和队伍的信心。
即便是过了调研阶段,改革也不能求全图快,只改想清楚了的事,不改没把握的事,这是新官上任的基本原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说,对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳,我只认销售业绩”,这种“无为而治”的方式更为有效,而如果事事都过程干预,非要体现“领导权威”,那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系。
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”,王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中,有时很难真正做到。
完全采用法家管理的企业,刚性化很强,但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表,讲究仁、义、礼、智、信,讲究“刑不上大夫”,更多体现的是法外有情,甚至是情大于法。
法家与儒家,二者结合起来,管理就变得更为容易,这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤,但某天突降暴雪,几乎所有人都迟到了,这时候你作为刚到任的企业老总,应该怎样做呢？法家的方式是“没有任何借口”,一切按制度规定办事,该罚多少罚多少,而且先从管理干部开刀,加倍处罚。
儒家的做法是“下不为例”,谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的,睁一眼闭一眼也就过去了。
前一种方式,只有法没有情,员工虽有所警醒,但难免心中怨恨,后面在其他工作上有所“报复”。
后一种方式,只有情没有法,天长日久,制度形同虚设,管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是,老总亲自到大门外迎接所有员工,跟员工握手,为他们掸去身上的雪花,道一声:辛苦了,感谢你冒雪前来工作。
回到办公室,则召集各部门经理开会,对下属严厉批评,“公司制度不可废,下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到,这种外表儒家内部法家的管理方式,更适合中国企业现状。
这种模式古已有之,史称“阳儒阴法”,或“儒表法里”。
通常情况下,当管理者处于弱势状态时,自身权力基础先天不足,这时候一味“按规矩办事”,就会陷入只擅长谋国,而不擅长谋身的尴尬境地,最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”,更要学会“破规矩”,如果订立好各项管理制度就万事大吉,那么还要管理者做什么呢？外方内也方,棱角分明,这是强势管理者才有资格使用的管理方式。
对于弱势管理者,外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系。
《孙子兵法·始计篇》中有一句话:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之”,意思是说听话的下属就留下,不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法,是一种霸气十足的“独裁”。
但在现实中,相信很多管理者还具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。
所以,管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说,他们的领导风格应该更偏向于民主,而不是独裁。
管理者大致有以下几种决策方式:1．领导直接做出决策,向下属宣布;2．领导做出主要决策,向下属“兜售”;3．领导听取下属意见,然后做出决策;4．领导做出初步决策,允许下属修改;5．领导提出具体要求,授权下属集体决策;6．领导提出目标要求,授权下属自主决策。
我们可以看到,上述方式中,越往前越接近于独裁,越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲,他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平,适当的独裁并不是坏事,既提高决策速度,又避免团队走过多弯路。
而弱势的管理者,则不具备前者的种种优势,或者说这些优势并不突出,缺乏足够威信,此时采用后面几种决策风格可能更为合适。
当年刘邦斩白蛇起义,一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格,只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险,才公推其为首领。
由于权力基础不够坚实,在相当长时间里,刘邦一直遵循“弱势管理”,与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民主,成就了一番帝王基业。
作为一名80后的管理者,你是否也能从中得到有益的启示呢？。