汽车行业项目管理之经验教训汇总格式
项目管理经验总结与教训
在项目管理的过程中，我们经常会遇到各种挑战和困难。
通过总结项目管理的经验和教训，我们可以更好地应对未来的挑战，提高项目的成功率。
以下是我在项目管理中得到的一些经验总结与教训。
经验总结：1.明确项目目标和范围：在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，确保所有项目相关方对项目的目标有一致的理解。
同时，要及时调整项目范围，以满足项目成功的关键约束。
在项目执行过程中，要不断追踪和监控项目的进度和成果，确保项目进展符合预期。
2.有效的沟通和沟通渠道：项目管理中的沟通是至关重要的。
我们要建立有效的沟通机制，确保团队内外部之间的信息能够流畅传达。
同时，要引导团队成员主动沟通，并且保持公开透明的态度。
定期召开项目会议，进行项目报告，确保关键信息可以及时传达并获得及时反馈。
3.风险管理与控制：在项目计划中应该包括风险评估和管理计划。
要提前识别风险，并采取相应的措施予以控制。
在项目管理的过程中，要及时跟踪和应对项目风险，确保项目不受风险的干扰。
同时要不断改进风险管理计划，以适应项目的变化。
4.团队管理和发展：在项目中，团队是一个非常重要的因素。
要确保团队成员之间的协作和相互信任，提高团队成员的士气和工作效率。
同时，要关注团队成员的个人成长和发展，提供相关的培训和支持，以确保团队成员能够发挥出自己的最大潜力。
5.项目评估和总结：项目结束后，要进行全面的项目评估，并总结项目的成功经验和教训。
通过评估和总结，可以发现项目管理中的不足之处，并找到改进的方式和方法。
同时，要及时总结项目管理的经验教训，并将其应用于未来的项目管理实践中。
教训：1.对项目目标和范围的不明确导致项目进度延误和额外成本的投入。
对项目目标和范围的定义不清晰会给项目管理带来很大的不确定性。
在未来的项目管理中，需要更加重视项目目标和范围的明确性，并且及时进行调整和变更。
2.沟通不畅导致信息不对称和协调不力。
在项目管理中，沟通是十分关键的，任何沟通不畅都可能导致项目的不顺利。
项目管理经验与教训总结
项目管理经验与教训总结项目管理是企业中重要的工作环节，成功的项目管理能够带来效益，而失败的项目管理则会给企业带来损失。
经过多年的项目管理实践，我总结了一些宝贵的经验与教训，供大家参考。
一、项目规划与准备阶段项目规划是项目成功的基石，充分的准备工作能够避免后期诸多问题的发生。
首先，项目经理应该与团队成员进行充分的沟通，清晰地传达项目的目标和任务。
其次，制定详细的项目计划，确定项目的时间进度和资源分配，制定相应的风险管理计划。
通过充分的规划与准备，能够使项目高效运行，同时也能预防和解决可能出现的问题。
二、团队建设与沟通项目团队的建设对项目的成功至关重要。
团队成员应该具备丰富的专业知识和良好的团队合作能力。
项目经理应该根据成员的特长和兴趣合理分配任务，激发他们的工作热情。
同时，项目经理应该注重团队成员之间的及时沟通与合作，建立良好的沟通渠道和工作氛围。
有效的团队合作能够提高项目的执行效率，减少沟通误差和冲突。
三、风险管理与应变能力项目管理中，风险无处不在。
项目经理应该具备良好的风险识别和处理能力，及早发现潜在的风险点，并采取相应的风险应对措施。
同时，项目经理应该在项目执行过程中随时做好应变准备，及时调整计划和资源，以应对可能出现的变化和问题。
四、项目执行与监控项目执行阶段是项目管理的重要环节。
项目经理应该密切监控项目的进展情况，确保按照计划进行。
及时调整项目进度和资源分配，避免项目延期和造成不必要的成本。
同时，项目经理应该建立合理的绩效评估体系，定期评估团队成员的工作表现，发现并解决人员和工作上的问题。
五、总结与反思项目结束后，项目经理应该及时总结和反思项目的经验和教训。
总结项目管理中的成功经验，可以为今后的项目管理提供借鉴；反思项目管理中的问题与教训，可以避免类似的错误再次发生。
在总结与反思的基础上，项目经理和团队成员的项目管理能力也会得到提升。
通过多年的实践经验，我深刻认识到项目管理的重要性。
合理的规划与准备、良好的团队合作与沟通、有效的风险管理与应变能力，以及严格的项目执行与监控，都是项目管理中需要重点关注的方面。
项目管理经验与教训总结
项目管理经验与教训总结在进行项目管理过程中，我们积累了许多宝贵的经验和吸取了许多宝贵的教训。
本文将对这些经验和教训进行总结，旨在提供给读者参考，帮助大家有效地进行项目管理。
一、项目立项与需求分析阶段项目的立项与需求分析阶段是项目管理的起始点，也是最为关键的阶段。
在这个阶段，我们需要确保项目的目标明确，并与相关方进行充分的沟通与协商。
同时，也需要对相关的需求进行全面的分析与理解，以制定出科学合理的项目计划。
1.1 立项阶段的经验与教训经验：在项目立项阶段，我们需要明确项目的背景与目标，同时确定项目的范围、时限和质量要求。
只有在明确了这些基本要素后，我们才能更好地进行项目管理，确保项目的顺利进行。
教训：在立项阶段，我们有时候会忽略对项目风险的评估与分析，导致在后期的项目实施中面临着各种各样的风险与挑战。
因此，在项目立项阶段，我们应充分重视对项目风险的分析，制定相应的风险应对措施。
1.2 需求分析阶段的经验与教训经验：在需求分析阶段，我们需要与相关的利益相关方进行全面地沟通与交流，以确保对项目需求的准确理解。
同时，我们还可以借助一些辅助工具，如流程图、原型图等，帮助我们更好地进行需求分析工作。
教训：在需求分析阶段，我们有时候可能会遇到需求变更的情况。
为了避免频繁的需求变更给项目带来的不必要的延误和困扰，我们应提前做好充分的需求调研工作，并在需求确认之前加强与相关方的沟通和协商。
二、项目执行与监控阶段项目执行与监控阶段是项目管理的核心过程，主要包括项目计划的执行、进度与成本的控制、质量的管理等。
在这个阶段，我们需要对项目进行全面的监控与协调，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
2.1 项目执行阶段的经验与教训经验：在项目执行阶段，我们需要按照事先制定的项目计划进行具体的工作安排与实施。
同时，我们也需要与项目团队进行良好的沟通与协作，以确保项目按照预期的目标向前推进。
教训：在项目执行阶段，我们有时候可能会遇到资源不足、外部环境变化等问题。
工作总结项目管理经验与教训分享
工作总结项目管理经验与教训分享工作总结——项目管理经验与教训分享项目管理是现代企业中至关重要的一项工作，它负责确保项目的顺利实施和达成预期目标。
经过一段时间的实践和反思，我积累了一些项目管理经验并吸取了一些宝贵的教训，现在我愿意与大家分享。
一、项目管理经验分享1.明确项目目标：在项目启动阶段，明确项目的目标是非常重要的。
只有明确了项目的目标，团队成员才能有明确的方向和行动目标。
同时，目标的明确性也有助于更好地控制项目进度以及评估项目成果的达成情况。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的基础，通过制定详细的项目计划，可以清楚地了解项目的整体进度、里程碑以及任务分工。
同时，也可以通过项目计划的制定，及时发现潜在的风险，采取相应的风险应对措施，确保项目按计划进行。
3.合理分配资源：项目所需的资源包括人力资源、物力资源等等。
合理分配资源是项目管理中的一项重要工作。
通过合理分配资源，可以避免资源的浪费和项目进度的延迟。
对于关键资源，可以提前做好预留，以应对突发情况。
4.建立有效的沟通渠道：在项目管理中，沟通是至关重要的。
建议建立一个有效的沟通渠道，让团队成员可以随时交流沟通，并及时解决问题。
同时，通过有效的沟通，可以更好地协调各方利益，保证项目的顺利进行。
5.及时更新项目进度：项目的进度是项目管理的核心内容之一。
建议制定一个定期的项目进度更新机制，及时更新项目进度，并根据实际情况调整项目计划。
及时了解项目进展情况，可以及时识别潜在的问题，并采取相应的措施解决。
二、项目管理教训分享1.不足的项目计划：有时候，由于时间紧迫或其他原因，我们可能会在项目启动阶段忽略了详细的项目计划的制定。
这样做会导致项目中的目标不明确，任务分工不清晰，进度难以控制。
因此，我们应该充分认识到项目计划的重要性，并保证制定出详细可行的项目计划。
2.沟通不畅：在项目管理中，沟通的重要性不言而喻。
有时候，由于团队成员之间的沟通不畅或不及时，项目中的问题得不到及时解决，导致项目进度受阻。
项目管理经验与教训总结
项目管理经验与教训总结项目管理是指通过计划、组织、监控和控制的方式，以达到既定目标为导向的一种管理活动。
在实践中，我们会积累许多宝贵的经验和教训。
本文将对项目管理中的经验与教训进行总结与分享。
一、项目管理经验总结1.明确目标与需求：在项目启动前，要明确项目的目标和需求，确保团队对项目目标的理解一致。
只有明确的目标和需求，才能有针对性地进行后续的规划和执行。
2.制定详细计划：项目计划是项目管理的基础，要制定详细的计划包括时间计划、资源计划、沟通计划等。
通过详细计划的制定，可以使团队成员对项目有清晰的认识，促进工作的高效有序进行。
3.合理分工与团队建设：根据项目的规模和需求，合理划分项目任务并进行团队建设。
明确每个成员的职责和角色，激发团队成员的工作积极性和创造性，提高整个团队的协作效率与质量。
4.有效沟通与协调：项目管理中，有效的沟通与协调是非常重要的。
通过及时的信息共享和有效的沟通，可以减少误解、降低风险，并且保持项目进度的稳定。
5.风险管理与应对：项目中难免会面临各种风险，对于这些风险，项目经理需要提前进行评估和规划，并制定相应的风险应对策略。
及时应对项目中出现的风险，可以降低风险对项目的影响。
二、项目管理教训总结1.目标不明确：如果项目的目标没有清晰明确，会导致项目团队在实施过程中迷失方向，增加项目风险。
项目启动前，应该明确目标并将其与团队成员进行充分沟通。
2.计划不完善：项目计划是项目管理的重要组成部分，如果计划不完善，可能会出现资源不足、工期延误等问题。
制定项目计划时，要充分考虑各种可能的情况，并制定相应的应对措施。
3.沟通不畅：项目管理需要在团队内外进行有效的沟通，如果沟通不畅，会导致信息不对称、误解等问题。
项目经理应积极主动地与项目团队成员进行沟通，并及时解决沟通中的问题。
4.资源调配不均：项目管理中，资源的调配对项目的成功非常重要。
如果资源不均衡，可能会导致项目进度延误或质量下降。
新车型项目管理工作总结
新车型项目管理工作总结
在汽车行业中，新车型项目管理是一个极具挑战性的工作。
从产品开发到上市，整个过程需要严谨的计划和高效的执行。
在过去的一年里，我有幸参与了一款新车型的项目管理工作，通过这次经历，我总结了一些重要的经验和教训。
首先，项目管理团队的组建是至关重要的。
一个高效的团队需要具备各种技能
和经验，包括市场分析、产品设计、工程开发、供应链管理等。
在项目初期，我们花了很多时间和精力来招募和培训团队成员，确保他们能够胜任各自的工作。
其次，项目计划的制定是决定项目成功与否的关键因素。
我们制定了详细的项
目计划，包括产品开发阶段的时间表、里程碑和关键任务。
同时，我们也制定了风险管理计划，针对可能出现的问题提前进行预防和应对措施的规划。
在项目执行阶段，我们遇到了许多挑战和困难。
供应商延迟交货、工程设计变更、市场需求变化等问题都曾让我们陷入困境。
但是，我们通过团队的努力和合作，及时应对了这些问题，确保项目进度不受太大影响。
最后，项目验收和上市是项目管理成功的最终目标。
在新车型上市之前，我们
进行了严格的测试和验证，确保产品质量和性能达到了预期标准。
同时，我们也做了充分的市场推广和渠道准备工作，确保新车型能够顺利上市并获得市场认可。
通过这次项目管理工作，我深刻体会到了项目管理的重要性和挑战性。
在未来
的工作中，我将继续努力提升自己的项目管理能力，为公司的新产品开发做出更大的贡献。
最佳实践分享探索汽车行业成功企业的经验与教训
最佳实践分享探索汽车行业成功企业的经验与教训汽车行业是一个高度竞争的行业，成功企业的经验与教训对于其他企业来说具有重要的借鉴意义。
本文将分享一些最佳实践，探索汽车行业成功企业的经验与教训，帮助读者更好地了解并应用这些经验与教训。
一、产品创新和研发能力成功的汽车企业往往具备强大的产品创新和研发能力。
他们不断投入资金和人力资源来推动汽车技术的创新，不断提高产品质量和性能。
同时，他们也注重市场调研，了解消费者的需求和偏好。
只有不断创新并满足市场需求，企业才能在竞争中脱颖而出。
二、供应链管理和成本控制供应链管理和成本控制是保持汽车企业竞争力的关键。
成功的汽车企业通常与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链高效运作。
他们注重供应商选择，采用合理的采购策略，实施有效的物流管理，降低生产成本。
同时，他们也关注产品的生命周期成本，通过研发和技术创新降低制造成本，提高盈利能力。
三、市场营销和品牌建设市场营销和品牌建设是汽车企业成功的重要因素。
成功的汽车企业通常具有独特的品牌形象和市场定位。
他们通过广告、促销、公关等手段，将产品形象和核心价值传达给消费者。
同时，他们也紧跟市场趋势，根据不同地区和消费群体的需求进行差异化营销，有效推广产品。
四、人才培养和团队管理人才培养和团队管理对于汽车企业的成功至关重要。
成功的企业懂得重视员工的培养与发展，通过培训、激励和晋升机制，吸引和留住优秀人才。
他们注重团队协作和合作，建立良好的工作氛围和企业文化。
只有拥有一支高效的团队，企业才能迅速应对市场变化，实现持续发展。
五、务实创新和风险管理汽车行业充满了风险和挑战，成功企业需要具备务实创新和风险管理的能力。
他们注重持续改进和优化，不断推陈出新，提高效率和竞争力。
同时，他们也注重风险管理，制定预案和对策，应对市场波动和竞争压力。
只有具备务实创新和风险管理的能力，企业才能在不断变化的市场环境中立于不败之地。
六、社会责任和可持续发展成功的汽车企业注重社会责任和可持续发展。
汽车项目管理工作总结
汽车项目管理工作总结一、引言随着科技和产业的发展，汽车行业正面临着前所未有的挑战和机遇。
为了应对市场的复杂性和不确定性，提高汽车项目的效率和效果，我们实施了一系列的项目管理工作。
本篇文章将对此进行全面的总结和反思。
二、汽车项目管理背景和目标汽车项目管理的背景通常包括市场需求、技术进步、法规变化等因素。
这些因素都对我们提出了更高的要求和更复杂的挑战。
因此，项目管理的主要目标是提高效率，降低成本，同时保证质量和满足客户需求。
三、汽车项目管理实践在实践过程中，我们采用了以下几种主要的管理方法和技术：1、生命周期管理：从项目构思、设计、开发、测试到维护，我们对项目进行了全面的生命周期管理。
这种方法帮助我们更好地理解项目需求，预测和解决问题，以及优化项目流程。
2、风险管理：我们识别并评估了项目中可能出现的风险，并制定了相应的应对措施。
这有助于我们更好地应对不确定性，减少项目中的风险。
3、质量管理：我们采用了严格的质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量改进。
这确保了我们的产品和服务达到了高标准的质量要求。
4、变更管理：在项目执行过程中，我们应对变更进行了有效的管理。
这包括对变更的识别、评估、批准和实施，以及变更后的效果评估。
5、团队管理：我们重视团队建设，通过有效的沟通和协作，提高了团队的效率和效果。
四、汽车项目管理成果和经验教训通过实施以上的项目管理方法和技术，我们取得了一些显著的成果，包括：1、项目进度得到了有效的控制，确保了项目的及时完成。
2、成本控制得当，没有出现重大超支。
3、质量得到了显著提高，客户满意度也相应提升。
4、对风险进行了有效的管理，减少了项目中的风险。
5、通过变更管理，我们成功地应对了一些重大的变更需求。
6、通过团队管理，团队成员的积极性和效率得到了提高。
同时，我们也吸取了一些经验教训：1、项目管理需要精细化，不能有丝毫大意。
任何小的疏忽都可能导致大的问题。
2、风险管理需要提前进行，不能等到问题出现后再去解决。
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设计阶段 Design
费用管理 Cost Management
其他
仪表板/副仪 上海通用 表板
SGM201 曹克勤
由于201项目是北美提前半年开发，因此延锋拿到数据相对较晚。北 美做的工程更改在上海通用这里也反应较慢，在比对实际样件后， 在数据接收和发放过程中一定要有记录，这样避免以后 发现与数模有比较大的出入，主要零件有仪表饰框和出风口。之后 纠纷。 发生了比较多的工程更改，修模费用将近20万元。这些都通过EWO 从客户手中获得。
外协件
SGM612
6
进度管理 开发阶段 Time Development Management
自制件
门板/立柱
上海通用
SGM612
郭松林 张林
门板总成中存在的设计问题在模具开发前期没有全部解决，导致产 品后期需要进行的EWO非常多，影响开发进度。
7
风险管理 开发阶段 Risk Development ManagementSG60顾怡雯 郭松林 张林
定期了解国外供应商模具和设备的开发进度,要求其递交 采购部、模具 公司 书面的时间进度表以及实物的照片。 Navi饰框首次开模产品收缩严重，导致模具重开。 1、模具设计阶段对数模进行模流分析等是非常重要的； 项目部/采购部/ 2、模具供应商的能力是产品开发时必须注意的问题。 模具公司 1、作为制造方，仍需要投入大量精力替设计方发现问 题，问题在前期解决的越多，后期更改就越少；尤其对 于韩系车，数据和实样相差很大。 2、在项目前期时，必要时要做好风险反应计划 项目部/工程部 3、客户整体项目进度一般是不会推迟的，在前期花时间 解决设计问题，肯定对后期模具开发进度带来压力，如 何协调两者间的矛盾是非常关键的 设计部/工程部
2
模具/检具
集成项目
上海通用
SGM18
金志明
3
模具/检具
外饰
上海通用
SGM618 沈伟鹤
客户部
4
5
进度管理 开发阶段 Time Development Management 质量管理 OTS交样 Quality OTS Management
模具/检具
仪表板/副仪 上海通用 表板 仪表板/副仪 上海通用 表板
延 锋 伟 世 通 项 目 管 理 经 验 教 训 总 结
序号 项目阶段 管理分类1 管理分类 产品分类 2 客户名 称 项目名 项目经理 /助理 称 经验教训实例描述 建议措施 执行部门
2007年第一季度
1 设计阶段 Design 报价阶段 Quotation 报价阶段 Quotation 费用管理 Cost Management 风险管理 Risk Management 费用管理 Cost Management 其他 仪表板/副仪 上海通用 表板 SGM18 周敏 设计涉及工程更改非常多。许多更改从03年12月开始实施，但费用 工程更改内容及初步价格确认需要在A面冻结前完成。严 项目部 一直到06年中旬才得以最终认可。 格按照目前规定的工程更改流程及表式来执行。 Cockpit在开发阶段上检具的频次很高，需要在设计相关检具的同时 考虑今后生产使用的方便性。在18包括980中，上一次检具需要4个 在相关报价和开发中考虑Cockpit以机械方式上检具。 壮劳力抬搬，并且都有人员受伤记录。 模具费用利息计算在报价时以简单的终验收日100％付款，且不含增 根据客户情况决定在报价中的利息计算、增值税、营业 税等。另一方面模具公司付款方式应考虑与客户合同一 值税向客户索取费用支持。但实际费用发生一般以50％、40％、 致。 10％进行，而且付款时间提早。其中存在了一定的损失。 项目部、工程 部
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信息管理 Communicatio 开发阶段 自制件 Development ns Management
外饰
长安福特
CD340
赵军
CD340在开发过程中某些问题与福特的项目组在讨论中达成一致， 对开发阶段中容易出现混淆的问题，一旦与福特相关部 但很多东西往往是在口头上的达成一致，没有形成书面性的文件， 门达成共识后，保留相关证据或形成相关书面文件，以 所以造成很多相同的问题，福特很多不同的部门又在提出，给我们 应付客户其它部门人员来提出这些问题。 工作造成一定的困难。 J64项目由于E版的格栅和门板需要重新设计,而设计必须在Mazda PMT中进行,使用软件IDEAS,Mazda工程师只愿意用日语交流,因此 按照不同客户的特殊要求进行尽快进行人力资源储备。 在Mazda PMT的YFV工程师就需要具有工程背景,会操作IDEAS进行 项目经理在组建工作团队时尽量要求符合要求的工程师 设计(最少能正常操作),会说日语/英语/中文的人员,否则就会发生沟 加入 通差异造成不必要的抱怨和争吵等,甚至延误进度.
模具/检具
仪表板/副仪 华晨 表板
中华07
杨少林
无论是外协模具还是模具公司自制模具，在模具设计完 成后，一定要进行严格的模具设计评审，并认真做好评 审记录，把隐患消除在萌芽状态。
模具公司、技 术中心
14
设计阶段 Design
其他
仪表板/副仪 奇瑞 表板
Chery P11
邹运涛
对于外发设计,要求对方将设计人员派到我们的技术中心 现场工作,便于督导其工作,并能及时进行设计评审,能控 技术中心 制设计进度和质量
11
门板/立柱
CFMA
J64
钱斌
工程部
12
其他
仪表板/副仪 华晨 表板
中华07
杨少林
在开发前期深入了解客户的要求；作为第二供应商的项 目，一定要先了解之前发生的问题及目前还存在的问 客户部、工程 题；即使发生类似事情，若在项目启动前就 深入了解， 部 至少谈判时会争取很大空间。
13
风险管理 开发阶段 Risk Development Management 人力资源管理 Human Resource Management 风险管理 Risk Management
15
设计阶段 Design
其他
仪表板/副仪 奇瑞 表板 仪表板/副仪 上海通用 表板
Chery P11
邹运涛
对于象奇瑞这样的客户,设计输入通常不足,我们对于设计 客户A面迟迟不能冻结,导致设计过程中很多不确定部分,甚至需要帮 进度需要更多的额外工作和等待的充分考虑,前期做好准 技术中心 助客户进行一些A面更改的工作,增加了设计工作量. 备,以免于被动. 201仪表板上体模具开发过程中，由于有CKD样件，所以在分型线 的位置考虑照搬方式。没有和客户作确认工作，以至在零件外观认 可过程中非常被动。 目前SGM要求所有模具在Kickoff前与客户项目小组进行 模具公司 Review并确认。（主要针对外分型线、脱模角度、模流 分析等） 在材料供应商定点过程中，由于原供价格偏高，所以选 择了Basell。当时基材为美国通用认可材料，但是着色 料需要和仪表板开发同步进行认证。虽然供应商有着详 细的认证计划，但是在OTS交样和正式批产样件还是有 项目部，采购 部 差别，而且曝晒时间要一年，通常在PPAP或者SOP前才 会有结果，影响了整个项目在批产进度。项目应该尽量 采用客户认可的原材料牌号，实在不行，为避免风险应 做好应急方案。
10
人力资源管理 Human 开发阶段 Development Resource Management
其他
门板/立柱
CFMA
J64
钱斌
工程部
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延 锋 伟 世 通 项 目 管 理 经 验 教 训 总 结
信息管理 Communicatio 开发阶段 自制件 Development ns Management 风险管理 开发阶段 Risk Development Management J64K版DCV交样时门板应送黑颜色进行外观评判，但是我们送的是 对于客户发放的技术资料需要充分研究，不放过图纸和 资料中的任何细节要求 灰色门板，造成客户抱怨，项目时间拖延 中华07项目延锋作为华晨的第二供应商，开发前期定性为制造项 目，没有设计元素；但启动项目后，却得知安全气囊客户方面存在 较大隐患，并要求延锋无偿完成安全气囊的开发。由于此开发对于 整个项目风险较大，且拨款申请中没有这笔预算，不仅增加了项目 开发的成本，还给整个项目造成潜在的风险 中华07项目在模具开发过程中，一套小模具外发给模具供应商，由 于模具供应商的疏忽，模具完成后才发现数据在转化过程中产生错 误，导致不得不重新开发新的模具。虽然费用由模具供应商承担， 但延迟了该零件样品递交的进度 P11采用外发设计,TC进行设计督导,由于外发公司相关设计经验不 足,其内部评审控制不充分,我们远程控制不便,导致设计后期修改工 作多,设计进度延迟.
8
信息管理 Communicatio 开发阶段 其他 Development ns Management
门板/立柱
上海通用
SGM710 马绮蔚 DP
1. 保留好和客户来往的email和notes, 定期维护 2. Yf向客户提出的特别建议, 要及时跟进, 确定客户是否 同意; 或者在email中给出时限, 要求客户在何时必须确定, 设计部/工程部/ 逾期没有回复将做默认 项目部 3.和客户SOR或者常规方法不同会影响到在客户处的装 配的设计或者方法, 不能由yf想当然决定, 一定要捆绑住 客户的PESQE一起认同 项目部、工程 部
项目部
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延 锋 伟 世 通 项 目 管 理 经 验 教 训 总 结
质量管理 开发阶段 Quality Development Management 费用管理 Cost Management 质量管理 开发阶段 Quality Development Management 费用管理 报价阶段 Cost Quotation Management 报价阶段 Quotation 原供应商的真空成型设备、真空模具的制作和真空成型工艺与延峰 的有所不同，原供为PV工艺，即上加压，下抽真空的工艺，而延锋 的真空设备只是抽真空，为了验证延锋的设备是否可以达到要求， 项目组制作了软模进行验证，验证合格后，才制作了铝模，避免了 设备改造，降低了成本。 与NISHIKAWA签订的合同中明确技术转让费付出的界定为PSW 后 30天内，事实上此项目CAF对时间节点的把握不准确，PSW 日期不 确定，存在非常大的变数，应以Job1为界定的时间节点比较好。 Mazda对检具的要求高、注意细节（如刻线、标识等），对光板件 认可的前提是，首先认可检具，尺寸报告合格后再认可光板件产 品，由于供应商对检具的重视度不够，造成检具的反复多次评审。 皮纹供应商是指定供应商彭泽八光，但在报价时未指定，产生实际 开发与报价之间价格的差异，彭泽八光价格较一般供应商贵，且计 算以工时计，非按面积计算。