汽车行业项目管理之经验教训汇总格式
项目管理经验总结与教训
在项目管理的过程中，我们经常会遇到各种挑战和困难。
通过总结项目管理的经验和教训，我们可以更好地应对未来的挑战，提高项目的成功率。
以下是我在项目管理中得到的一些经验总结与教训。
经验总结：1.明确项目目标和范围：在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，确保所有项目相关方对项目的目标有一致的理解。
同时，要及时调整项目范围，以满足项目成功的关键约束。
在项目执行过程中，要不断追踪和监控项目的进度和成果，确保项目进展符合预期。
2.有效的沟通和沟通渠道：项目管理中的沟通是至关重要的。
我们要建立有效的沟通机制，确保团队内外部之间的信息能够流畅传达。
同时，要引导团队成员主动沟通，并且保持公开透明的态度。
定期召开项目会议，进行项目报告，确保关键信息可以及时传达并获得及时反馈。
3.风险管理与控制：在项目计划中应该包括风险评估和管理计划。
要提前识别风险，并采取相应的措施予以控制。
在项目管理的过程中，要及时跟踪和应对项目风险，确保项目不受风险的干扰。
同时要不断改进风险管理计划，以适应项目的变化。
4.团队管理和发展：在项目中，团队是一个非常重要的因素。
要确保团队成员之间的协作和相互信任，提高团队成员的士气和工作效率。
同时，要关注团队成员的个人成长和发展，提供相关的培训和支持，以确保团队成员能够发挥出自己的最大潜力。
5.项目评估和总结：项目结束后，要进行全面的项目评估，并总结项目的成功经验和教训。
通过评估和总结，可以发现项目管理中的不足之处，并找到改进的方式和方法。
同时，要及时总结项目管理的经验教训，并将其应用于未来的项目管理实践中。
教训：1.对项目目标和范围的不明确导致项目进度延误和额外成本的投入。
对项目目标和范围的定义不清晰会给项目管理带来很大的不确定性。
在未来的项目管理中，需要更加重视项目目标和范围的明确性，并且及时进行调整和变更。
2.沟通不畅导致信息不对称和协调不力。
在项目管理中，沟通是十分关键的，任何沟通不畅都可能导致项目的不顺利。
项目管理的主要经验教训、结论和相关建议
项目管理的主要经验教训、结论和相关建议项目管理是一项复杂而重要的工作，它涉及到各种资源的有效协调和利用，以实现项目的目标。
在实践中，项目管理人员经常会遇到各种挑战和困难。
下面列举了一些主要的经验教训、结论和相关建议，以帮助项目管理人员更好地应对项目管理中的问题。
1. 项目目标的明确性非常重要。
在项目开始之前，确保所有相关方对项目的目标和范围有清晰的理解和共识。
这可以避免后期出现变更和冲突，提高项目的成功率。
2. 沟通是项目管理的关键。
建立一个有效的沟通机制，确保项目团队和相关方之间的信息流畅和透明。
定期召开会议、使用项目管理软件和工具可以帮助提高沟通效率。
3. 风险管理是项目成功的关键要素。
在项目启动阶段就应该进行风险评估，并制定相应的风险应对策略。
定期进行风险评估和监控，及时采取措施来应对风险。
4. 资源管理是项目成功的关键。
合理规划和利用项目资源，确保项目在限定的时间、成本和质量范围内完成。
优化资源分配，提高资源利用效率。
5. 项目计划的制定和执行非常重要。
制定详细的项目计划，包括工作分解结构、里程碑和关键路径等，以确保项目按时完成。
同时，要及时调整计划，应对计划偏差和风险。
6. 团队管理是项目成功的关键要素。
建立一个高效的团队，培养团队成员的合作精神和领导能力。
定期进行团队建设活动，增强团队凝聚力和合作意识。
7. 及时进行项目评估和反馈。
定期对项目进行评估，及时发现问题和改进机会。
与项目团队和相关方进行沟通，了解他们的反馈和建议，及时采取行动。
8. 管理变更是项目成功的关键要素。
项目中经常会出现需求变更和范围变更，及时进行变更管理，确保变更的合理性和可控性。
9. 学习和总结经验教训。
项目完成后，对项目进行评估和总结，总结经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
建立一个知识库，记录和分享项目管理的经验和最佳实践。
10. 持续学习和提升自己的项目管理能力。
项目管理是一个不断学习和成长的过程，项目管理人员应该不断提升自己的知识和技能，跟上行业的发展和变化。
汽车工程项目管理工作总结述职汇报模板【精选】
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宝马汽车零部件项目管理经验教训
宝马汽车零部件项目管理经验教训【原创实用版】目录1.宝马汽车零部件项目管理的成功经验2.宝马汽车零部件项目管理的教训3.对其他汽车零部件企业的启示正文在汽车产业高速发展的今天，汽车零部件企业面临着日益激烈的市场竞争和主机厂对于性能及成本优化方面的要求。
因此，有效的项目管理成为了保证企业竞争力的关键因素。
宝马汽车零部件项目管理的成功经验和教训可以为其他汽车零部件企业提供一些启示。
一、宝马汽车零部件项目管理的成功经验1.制定详细的项目计划宝马汽车零部件项目管理成功的首要原因是制定了详细的项目计划。
在项目启动阶段，宝马会根据项目需求和预期目标制定详细的项目计划，包括项目的进度、资源需求、成本预算等。
这有助于确保项目在实施过程中能够按照预期的目标进行。
2.强化跨部门沟通协作宝马汽车零部件项目管理成功的另一个重要原因是强化了跨部门的沟通协作。
在项目实施过程中，宝马会组建跨部门的项目团队，确保各部门之间的信息沟通畅通，协作高效。
3.严格执行项目质量标准宝马汽车零部件项目管理成功的另一个关键因素是严格执行项目质量标准。
在项目实施过程中，宝马会确保每个环节都按照质量标准进行，以确保项目的最终成果能够满足客户需求。
二、宝马汽车零部件项目管理的教训1.缺乏风险管理在宝马汽车零部件项目管理的过程中，曾经出现过一些问题，如项目进度延误、成本超支等。
这些问题的一个重要原因是缺乏风险管理。
在项目实施过程中，宝马没有充分考虑到可能遇到的风险，并采取相应的措施进行预防和应对。
2.沟通不畅另一个教训是沟通不畅。
在项目实施过程中，宝马没有建立有效的沟通机制，导致项目团队成员之间的信息传递不畅，影响了项目的进展。
三、对其他汽车零部件企业的启示1.吸取经验，提高项目管理水平其他汽车零部件企业可以从宝马汽车零部件项目管理的成功经验中吸取经验，提高自身的项目管理水平。
例如，制定详细的项目计划、强化跨部门沟通协作、严格执行项目质量标准等。
2.吸取教训，避免重蹈覆辙其他汽车零部件企业也可以从宝马汽车零部件项目管理的教训中吸取教训，避免重蹈覆辙。
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工程部
中华07项目延锋作为华晨的第二供应商，开发前期定性为制造项 目，没有设计元素；但启动项目后，却得知安全气囊客户方面存在 较大隐患，并要求延锋无偿完成安全气囊的开发。由于此开发对于 整个项目风险较大，且拨款申请中没有这笔预算，不仅增加了项目 开发的成本，还给整个项目造成潜在的风险
在开发前期深入了解客户的要求；作为第二供应商的项 目，一定要先了解之前发生的问题及目前还存在的问 题；即使发生类似事情，若在项目启动前就 深入了解， 至少谈判时会争取很大空间。
开发阶段 Development
质量管理 Quality Management
模具/检具
仪表板/副仪 表板
长安福特
J48CC
23
报价阶段 Quotation
费用管理 Cost Management
模具/检具
仪表板/副仪 表板
长安福特
J48CC
王小宾 王小宾 王小宾 王小宾
原供应商的真空成型设备、真空模具的制作和真空成型工艺与延峰
进度管理 Time Management
自制件
门板/立柱
上海通用
SGM612
郭松林 张林
7
开发阶段 Development
风险管理 Risk ManagemenM612
郭松林 张林
Cockpit在开发阶段上检具的频次很高，需要在设计相关检具的同时 考虑今后生产使用的方便性。在18包括980中，上一次检具需要4个 在相关报价和开发中考虑Cockpit以机械方式上检具。 壮劳力抬搬，并且都有人员受伤记录。
模具/检具
外饰
上海通用 SGM618 沈伟鹤
4
开发阶段 Development
进度管理 Time Management
新车型项目管理工作总结
新车型项目管理工作总结近年来，随着汽车市场的不断发展，新车型的研发和生产成为汽车制造企业的重要任务之一。
在新车型项目管理工作中，项目团队需要克服各种困难和挑战，确保项目按时完成并达到预期目标。
在过去的一段时间里，我们的团队也经历了许多挑战和收获了许多经验，现在我将对新车型项目管理工作进行总结和反思。
首先，新车型项目管理需要高度的团队协作和沟通。
在项目启动阶段，我们建立了一个高效的团队，并制定了清晰的沟通渠道和工作流程。
团队成员之间的沟通和协作非常重要，只有通过团队的共同努力，才能克服项目中的各种问题和挑战。
其次，新车型项目管理需要严格的时间和成本控制。
在项目的执行过程中，我们时刻关注项目的进度和成本，及时调整工作计划和资源配置，确保项目按时交付并在预算范围内。
同时，我们也注重风险管理，对可能影响项目进度和成本的因素进行了充分的评估和控制。
另外，新车型项目管理需要持续的技术创新和质量保障。
在新车型研发过程中，我们不断引入新的技术和工艺，提高产品的性能和品质。
同时，我们也建立了严格的质量管理体系，确保产品符合相关标准和客户需求。
最后，新车型项目管理需要良好的客户关系和市场预测。
我们与客户保持密切的沟通和合作，及时了解客户的需求和市场动态，为产品的设计和研发提供有力的支持。
同时，我们也注重市场预测和竞争分析，为产品的推广和销售提供科学依据。
总的来说，新车型项目管理是一个复杂而又充满挑战的工作，需要团队成员的共同努力和不断的学习和创新。
通过这次项目管理工作的总结和反思，我们将更好地总结经验，改进工作方法，提高工作效率和质量，为未来的新车型项目管理工作奠定坚实的基础。
工作总结项目管理经验与教训分享
工作总结项目管理经验与教训分享工作总结——项目管理经验与教训分享项目管理是现代企业中至关重要的一项工作，它负责确保项目的顺利实施和达成预期目标。
经过一段时间的实践和反思，我积累了一些项目管理经验并吸取了一些宝贵的教训，现在我愿意与大家分享。
一、项目管理经验分享1.明确项目目标：在项目启动阶段，明确项目的目标是非常重要的。
只有明确了项目的目标，团队成员才能有明确的方向和行动目标。
同时，目标的明确性也有助于更好地控制项目进度以及评估项目成果的达成情况。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的基础，通过制定详细的项目计划，可以清楚地了解项目的整体进度、里程碑以及任务分工。
同时，也可以通过项目计划的制定，及时发现潜在的风险，采取相应的风险应对措施，确保项目按计划进行。
3.合理分配资源：项目所需的资源包括人力资源、物力资源等等。
合理分配资源是项目管理中的一项重要工作。
通过合理分配资源，可以避免资源的浪费和项目进度的延迟。
对于关键资源，可以提前做好预留，以应对突发情况。
4.建立有效的沟通渠道：在项目管理中，沟通是至关重要的。
建议建立一个有效的沟通渠道，让团队成员可以随时交流沟通，并及时解决问题。
同时，通过有效的沟通，可以更好地协调各方利益，保证项目的顺利进行。
5.及时更新项目进度：项目的进度是项目管理的核心内容之一。
建议制定一个定期的项目进度更新机制，及时更新项目进度，并根据实际情况调整项目计划。
及时了解项目进展情况，可以及时识别潜在的问题，并采取相应的措施解决。
二、项目管理教训分享1.不足的项目计划：有时候，由于时间紧迫或其他原因，我们可能会在项目启动阶段忽略了详细的项目计划的制定。
这样做会导致项目中的目标不明确，任务分工不清晰，进度难以控制。
因此，我们应该充分认识到项目计划的重要性，并保证制定出详细可行的项目计划。
2.沟通不畅：在项目管理中，沟通的重要性不言而喻。
有时候，由于团队成员之间的沟通不畅或不及时，项目中的问题得不到及时解决，导致项目进度受阻。
车辆安全管理中的经验与教训总结
车辆安全管理中的经验与教训总结在现代社会中，车辆安全管理是一个非常重要的话题，它关乎到每一个人的生命安全。
因此，我们需要总结车辆安全管理的经验与教训，不断改进，以确保道路交通安全。
本文将从规范驾驶行为、定期车辆检查、加强培训和宣传教育以及建立健全的法律制度等方面进行探讨。
一、规范驾驶行为为了保障道路交通的安全，管理者应该积极采取措施，规范驾驶行为。
首先，应该加强对司机的培训，提高其驾驶技能和安全意识。
其次，制定并执行严格的交通法规，对于违反规定的驾驶行为，要进行相应的处罚。
此外，还应该提倡文明驾驶，强调遵守交通规则、尊重他人和自觉遵守安全行车。
通过这些措施，可以有效减少道路交通事故的发生，提高车辆安全管理水平。
二、定期车辆检查定期车辆检查是确保车辆安全的基础。
车辆管理者应制定明确的检查制度，并定期对车辆的各项参数进行检测和维护，确保车辆的正常运行。
这包括检查刹车系统、轮胎磨损、灯光和安全带等重要部件以及车辆的环保指标等。
同时，应建立车辆档案，记录车辆的检查情况和维修记录，以便及时发现和解决潜在的安全隐患。
只有保证车辆的良好状态，才能提高车辆行驶的安全性。
三、加强培训和宣传教育加强培训和宣传教育是提高车辆安全管理的重要手段。
对于驾驶员，应不断提升他们的驾驶技能，并加强安全意识的培养。
建立培训机构，定期对驾驶员进行安全教育和培训，提高他们的驾驶素质和应急处理能力。
另外，加强宣传教育，通过宣传媒体、社会活动、广告等渠道，普及道路交通安全知识，提高公众的安全意识，培养良好的交通安全文化。
只有通过全社会的共同努力，才能形成人人关注交通安全的良好氛围。
四、建立健全的法律制度建立健全的法律制度是车辆安全管理的重要保障。
政府部门应制定并完善相关的法律法规，明确规定车辆安全管理的基本原则和具体要求，为车辆安全管理提供有力的法律支持。
同时，应加强对法律的宣传和执行力度，提高违法成本，形成威慑效应。
此外，还应加强与其他国家和地区的合作，借鉴国际先进经验，共同推动车辆安全管理的进步。
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延 锋 伟 世 通 项 目 管 理 经 验 教 训 总 结
10
人力资源管理 Human 开发阶段 Development Resource Management
其他
门板/立柱
CFMA
J64
钱斌
J64项目由于E版的格栅和门板需要重新设计,而设计必须在Mazda PMT中进行,使用软件IDEAS,Mazda工程师只愿意用日语交流,因此 按照不同客户的特殊要求进行尽快进行人力资源储备。 在Mazda PMT的YFV工程师就需要具有工程背景,会操作IDEAS进行 项目经理在组建工作团队时尽量要求符合要求的工程师 工程部 设计(最少能正常操作),会说日语/英语/中文的人员,否则就会发生沟 加入 通差异造成不必要的抱怨和争吵等,甚至延误进度.
12
其他
仪表板/副仪 华晨 表板
中华07
杨少林
13
风险管理 开发阶段 Risk Development Management
模具/检具
仪表板/副仪 华晨 表板
中华07
杨少林
中华07项目在模具开发过程中，一套小模具外发给模具供应商，由 无论是外协模具还是模具公司自制模具，在模具设计完 模具公司、技 于模具供应商的疏忽，模具完成后才发现数据在转化过程中产生错 成后，一定要进行严格的模具设计评审，并认真做好评 术中心 误，导致不得不重新开发新的模具。虽然费用由模具供应商承担， 审记录，把隐患消除在萌芽状态。 但延迟了该零件样品递交的进度
11
信息管理 开发阶段 Communication 自制件 Development s Management 风险管理 开发阶段 Risk Development Management
门板/立柱
CFMA
J64
钱斌
J64K版DCV交样时门板应送黑颜色进行外观评判，但是我们送的是 对于客户发放的技术资料需要充分研究，不放过图纸和 工程部 资料中的任何细节要求 灰色门板，造成客户抱怨，项目时间拖延 中华07项目延锋作为华晨的第二供应商，开发前期定性为制造项 目，没有设计元素；但启动项目后，却得知安全气囊客户方面存在 较大隐患，并要求延锋无偿完成安全气囊的开发。由于此开发对于 整个项目风险较大，且拨款申请中没有这笔预算，不仅增加了项目 开发的成本，还给整个项目造成潜在的风险 在开发前期深入了解客户的要求；作为第二供应商的项 目，一定要先了解之前发生的问题及目前还存在的问 客户部、工程 题；即使发生类似事情，若在项目启动前就 深入了解， 部 至少谈判时会争取很大空间。
14
设计阶段 Design
人力资源管理 Human Resource Management 风险管理 Risk Management
其他
仪表板/副仪 奇瑞 表板
Chery P11
邹运涛
P11采用外发设计,TC进行设计督导,由于外发公司相关设计经验不 足,其内部评审控制不充分,我们远程控制不便,导致设计后期修改工 作多,设计进度延迟.
16
质量管理 开发阶段 Quality Development Management
模具/检具
SGM201 曹克勤
17
质量管理 开发阶段 Quality Development Management
材料
仪表板/副仪 上海通用 表板
SGM201 曹克勤
18
设计阶段 Design
费用管理 Cost Management
自制件
门板/立柱
上海通用
SGM612
郭松林 张林
1、作为制造方，仍需要投入大量精力替设计方发现问 题，问题在前期解决的越多，后期更改就越少；尤其对 于韩系车，数据和实样相差很大。 门板总成中存在的设计问题在模具开发前期没有全部解决，导致产 2、在项目前期时，必要时要做好风险反应计划 项目部/工程部 品后期需要进行的EWO非常多，影响开发进度。 3、客户整体项目进度一般是不会推迟的，在前期花时间 解决设计问题，肯定对后期模具开发进度带来压力，如 何协调两者间的矛盾是非常关键的 SGM612防擦条左右件只有一个Doghouse是非对称的，其余全部对 除了严格按数据进行操作外，对于客户发放的技术资料 设计部/工程部 不一致的地方也应及时进行提醒，并留下书面记录。 称，模具开发时按全部对称做了。 yf710门板扶手下螺钉由总装装配, 因为螺钉的装配途径又深又长, 造 成总装极大抱怨, 在NS后期yf还不得不配合客户进行导向的修模, 即 使这样, 问题还是没有解决, 进入S2后, 客户持续抱怨, 1. 难装 2. 容 易划牙, 一旦滑牙门板和钣金的间隙就极大, 并由此质疑yf的设计. 此后查找当时的设计来往的email, 发现yf当时设计时候是考虑用套 筒安装, 并且有询问通用的email, 但是工程师未能继续跟踪是否得到 客户的最终确认, 而事实上GA没有同意采用, 造成现在的安装困难 1. 保留好和客户来往的email和notes, 定期维护 2. Yf向客户提出的特别建议, 要及时跟进, 确定客户是否 同意; 或者在email中给出时限, 要求客户在何时必须确 设计部/工程部/ 定, 逾期没有回复将做默认 项目部 3.和客户SOR或者常规方法不同会影响到在客户处的装 配的设计或者方法, 不能由yf想当然决定, 一定要捆绑住 客户的PESQE一起认同
管理分类1
管理分类 客户名 项目名 项目经理 产品分类 2 /助理 称 称
经验教训实例描述
建议措施
执行部门
2
模具/检具
集成项目
上海通用
SGM18
金志明
项目部、工程 部
3
模具/检具
外饰
上海通用
SGM618 沈伟鹤
模具费用利息计算在报价时以简单的终验收日100％付款，且不含 根据客户情况决定在报价中的利息计算、增值税、营业 增值税向客户索取费用支持。但实际费用发生一般以50％、40％、 税等。另一方面模具公司付款方式应考虑与客户合同一 客户部 致。 10％进行，而且付款时间提早。其中存在了一定的损失。 定期了解国外供应商模具和设备的开发进度,要求其递交 采购部、模具 公司 书面的时间进度表以及实物的照片。 Navi饰框首次开模产品收缩严重，导致模具重开。 1、模具设计阶段对数模进行模流分析等是非常重要的； 项目部/采购部/ 2、模具供应商的能力是产品开发时必须注意的问题。 模具公司
对于外发设计,要求对方将设计人员派到我们的技术中心 现场工作,便于督导其工作,并能及时进行设计评审,能控 技术中心 制设计进度和质量
15
设计阶段 Design
其他
仪表板/副仪 奇瑞 表板 仪表板/副仪 上海通用 表板
Chery P11
邹运涛
对于象奇瑞这样的客户,设计输入通常不足,我们对于设计 客户A面迟迟不能冻结,导致设计过程中很多不确定部分,甚至需要帮 进度需要更多的额外工作和等待的充分考虑,前期做好准 技术中心 助客户进行一些A面更改的工作,增加了设计工作量. 备,以免于被动. 201仪表板上体模具开发过程中，由于有CKD样件，所以在分型线 目前SGM要求所有模具在Kickoff前与客户项目小组进行 模具公司 的位置考虑照搬方式。没有和客户作确认工作，以至在零件外观认 Review并确认。（主要针对外分型线、脱模角度、模流 可过程中非常被动。 分析等） 在材料供应商定点过程中，由于原供价格偏高，所以选 择了Basell。当时基材为美国通用认可材料，但是着色 料需要和仪表板开发同步进行认证。虽然供应商有着详 仪表板上体骨架在海南曝晒过程中，发生表面发粘，有析出物产生 细的认证计划，但是在OTS交样和正式批产样件还是有 项目部，采购 。 部 差别，而且曝晒时间要一年，通常在PPAP或者SOP前 才会有结果，影响了整个项目在批产进度。项目应该尽 量采用客户认可的原材料牌号，实在不行，为避免风险 应做好应急方案。 由于201项目是北美提前半年开发，因此延锋拿到数据相对较晚。 北美做的工程更改在上海通用这里也反应较慢，在比对实际样件 在数据接收和发放过程中一定要有记录，这样避免以后 后，发现与数模有比较大的出入，主要零件有仪表饰框和出风口。 纠纷。 之后发生了比较多的工程更改，修模费用将近20万元。这些都通过 EWO从客户手中获得。
外饰
长安福特
CD340
赵军
CD340在开发过程中某些问题与福特的项目组在讨论中达成一致， 对开发阶段中容易出现混淆的问题，一旦与福特相关部 项目部、工程 但很多东西往往是在口头上的达成一致，没有形成书面性的文件， 门达成共识后，保留相关证据或形成相关书面文件，以 部 所以造成很多相同的问题，福特很多不同的部门又在提出，给我们 应付客户其它部门人员来提出这些问题。 工作造成一定的困难。
其他
仪表板/副仪 上海通用 表板
SGM201 曹克勤
项目部
Page: 2/27
延 锋 伟 世 通 项 目 管 理 经 验 教 训 总 结
19
报价阶段 Quotation
费用管理 Cost Management
外协件
仪表板/副仪 上海通用 表板
SGM201 曹克勤
201手套箱和膝部挡板基材为PC－ABS，报价时表面要求不喷漆， 但是等通用发布外观图纸的时候，要求零件表面光泽度做到5－7。 报价假设要详细。工程对产品的物性要熟悉，对客户的 对于PC－ABS高光泽的物性来说，在不喷漆的条件下一般只能做到 一些基本要求了解。对于不可能达到的要求要对客户说“ 12左右。如果一定要做到光泽度要求的话，则肯定在其他方面无法 不”。 满足试验要求。201项目中曾经选用了克莱恩色母，虽然光泽度有 比较明显降低，但是零件的色牢度试验无法通过。 原供应商的真空成型设备、真空模具的制作和真空成型工艺与延峰 的有所不同，原供为PV工艺，即上加压，下抽真空的工艺，而延锋 的真空设备只是抽真空，为了验证延锋的设备是否可以达到要求， 项目组制作了软模进行验证，验证合格后，才制作了铝模，避免了 设备改造，降低了成本。 与NISHIKAWA签订的合同中明确技术转让费付出的界定为PSW后 30天内，事实上此项目CAF对时间节点的把握不准确，PSW日期不 确定，存在非常大的变数，应以Job1为界定的时间节点比较好。 Mazda对检具的要求高、注意细节（如刻线、标识等），对光板件 认可的前提是，首先认可检具，尺寸报告合格后再认可光板件产 品，由于供应商对检具的重视度不够，造成检具的反复多次评审。 皮纹供应商是指定供应商彭泽八光，但在报价时未指定，产生实际 开发与报价之间价格的差异，彭泽八光价格较一般供应商贵，且计 算以工时计，非按面积计算。