汽车行业项目管理

政府部门 Legal
研发部 Development Dept.
项目小组 Proj. Team
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确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business Needs
项目需要 Project Needs
批准立项 Project Approval
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界定项目范围
Define Project Scope
• 了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended 确定可用资源 Define availability of resources 确定衡量成功的标准 Identify measures of success
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• • • •
沟通相关信息
• 沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最 终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目 标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多 少成本完成何事的问题。）
•
•
确定游戏规则
建立信息交流系统
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预算估计
“自上而下”的预算 “Top Down” Budgeting
项目分析 Project analysis: 了解任务 Understand the task • 重要性和紧迫性(优先顺序)?
Importance & urgency (prioritizing)?
人员分析 People analysis: 了解员工 Understand your employees • 有能力做(胜任能力分析)?
Can do (competency analysis)?
•
•
困难性(胜任要求分析)? Difficulty (competency requirement analysis)? 挑战性 Challenging
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愿意去做(动力分析)? Willing to do (motivation analysis)?
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项目成本
成本 Costs A. 直接成本 Direct cost 劳动力 Labor 原材料 Raw Material 其他 Others B. 间接成本 Indirect Cost 管理费用 Mgmt. Expenses 其他 Others C. 资本开支 Capital 设备 Equipment 利息 Interest D. 一次成本 One-time Cost 目前累计总数 Total by now: 工作 Work M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A 注： Notes: P = 计划 Plan A = 实际 Actual
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项目性质
项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动 的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋 必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其 他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从 选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安 装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与 大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。 项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的 某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目， 而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织 内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司， 建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花 费在项目事物上的情况并不常见。 有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
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项目经理面临状况
分包商 上层管理 Sub-contractors Upper Management 财务部门 Financial Dept. 采购与后勤 Purchasing & Logistics 生产部 Production 项目经理 Project Manager
市场&销售 M&S
职能经理 Function Manager 工程部 Engineering Dept. 质量部门 Quality Dept.
获得项目小组成员
Obtain Project Team Members
• 影响/说服能力 Influence/persuasion ability 充分地利用项目定义这一机会 Fully use the opportunity of project definition 从有关职能部门经理那里获得帮助 Obtain the support from function managers 与其他项目的协调者进行协调 Coordinate with other project leaders 培养关系 Build relationship
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能力清单
Skills Inventory
人 People
Greg
任务及能力 Task and Ability
John M
Lisa H
Susy
Brian
Jason
Jeff
A B C D E M H
M M L H M L H
任务技能水平 Task Skill Levels: H=高 M = 中等 L=低 12
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组建项目小组
Establish Project Team
• • • • 项目分析 Project analysis 人员分析 People analysis 小组选定 Team scope 小组成员获得 Team member obtainment
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项目分析和人员分析
Project Analysis And People Analysis
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要考虑的问题
Questions To Consider
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背景情况 Background information
商业目标／项目目标 Business objectives/project objectives 项目要求者／出资人／最终用户 Project requestor/sponsor/end user 客户需求(交流计划、联络及优先顺序) Customer needs (communication plan, interfaces, decision priority list) 限制(时间、预算) Constraints (time, budget) 功能(包括什么、不包括什么、其他方法) Functionality (inclusions, exclusions, alternative approaches) 业绩／完成标准及衡量成功的标准 Performance/completion criteria & measure of success 假设 Assumptions 风险 Risks
计划 Plan
实际 Actual
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选择项目经理
项目经理是项目的中心人物。 项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者 —— 一个能够通过别人达成项目目标的人。 项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项： （1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。 （2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。 （3）沟通。使每个人都有工作所需信息。 （4）质量。使执行目标得以实现。 （5）时间。使项目按时完成。 （6）成本。使项目在预算内完成。
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是 非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一 系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发 射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息 系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设 计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。 项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。 项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。 项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由 此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。
“自下而上”的预算 “Bottom Down” Budgeting
1. 以任务为基础进行单个预算后相加得 出总和。 The total sum of separate budget based on tasks. 2. 单位数量较易界定和控制的项目用单 位价格法。 Use unit price approach for projects whose unit quantity is easier to define and control. 3. 劳动密集项目应用人员用时法。 Use staff time approach for laborintensive projects.
1. 预算自上而下细分。 “Top down” breakdown. 2. 任务必须在预算数额内完成。 Tasks must be completed within this amount. 3. 适用于预算已在项目定义中有明确规定 的情形。 Bu used when the budget is already determined in project definition.
Project Management Training In the Automotive Industry
汽车工业产品开发项目管理培训
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项目管理 概念的导入
微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小 时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互 协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。 1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高 记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下， 为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师， 布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。 所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
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项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： · 决定执行哪些项目。 · 选择项目经理。 · 选择项目小组。 · 管理、控制项目资源。 · 决定项目是否以及何时结束。
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决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。