万科和万达合作啦!
战略投资者
丹尼斯百货 明基。
名称
战略（基石）投资者 1、与中粮集团、华润股份的战略合作。 2、2007年，上海南都伟峰投资管理有限公司认购5000万股，是万科引入的新的战 略投资者。其中还有国信证券有限责任公司、博时基金管理有限公司、中国平安 人寿保险股份有限公司、嘉实基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、鹏 万科 华基金管理有限公司、富国基金管理有限公司。 2013年初，万科B股转H股，获得华润（集团）有限公司、新加坡政府投资公司、 高瓴资本管理有限公司三家的战略投资者的支持。 2013年初，万科与铁狮门的合作。 1、2005年，万达通过出让一部分股权，从美国一个基金获得超过50亿元的资金。 2、2009年初，万达集团引入建银国际(天津)资本管理有限公司(下称“建银国际 ”)作为基石投资者，并同时启动万达集团的股份制改造，首轮私募，融资额度不 超过15亿元。 3、2009年8月，万达以每股17元的价格完成了第二轮私募。建银国际、华控产业 基金等三家专业投资机构、三家龙头民营企业和大中电器掌门人张大中以自然人 万达商业 身份最终获配入股参与了认购。其认购比例控制在1%。这一轮私募万达募集了约 14亿~24亿元人民币。 4、引入澳大利亚麦格理银行作为战略投资者。麦格理银行以5000万美元和3800万 美元优先债出价持有万达9家商业广场28%的股权和通过发行CMBS(即商业房地产抵 押贷款支持证券)为万达在海外募集了1.45亿美元资金。 5、万达与中行、建行和农业银行等国有四大银行签订了“总对总授信“的协议。 1、鼎辉等私募股权投资机构、券商直投公司、民营企业。 2、深圳市平安创新资本投资有限公司（ “深圳平安”）、上海鼎晖嘉熙股权投 资合伙企业（ “上海鼎晖”）、宁波汇盛聚智投资合伙企业（ “宁波汇盛聚智 ”）、珠海普罗股权投资基金（ “珠海普罗”）、上海国投协力发展股权投资基 绿地集团 金合伙企业（ “上海国投协力”）五家PE以最低认购价5.62元/股分别增资金额 约58.3亿元、25亿元、22.5亿元、5.9亿元和5.6亿元，成为绿地集团新股东。五 家PE增资金额共计约117.3亿元。其中，出资22.5亿元的宁波汇盛聚智的合伙人就 是汇添富基金。 3、绿地入股呼和浩特市商业银行1亿股。参股上海市农村商业银行、东方证券和 呼和浩特市商业银行。 1、2007年，嘉里集团及其掌控人郭鹤年（作为同一主体）、九龙仓集团、中信泰 富、华人置业董事长刘銮雄，渣打银行直接投资公司，中国银行直接投资公司及 SOHO中国 新加坡政府投资集团作为SOHO中国的战略投资者，共融资148亿港元。 2、2009年，SOHO中国与招商银行股份有限公司形成战略投资者。 华润商业 主要依靠母公司华润集团的融资平台。 龙湖地产 1、世茂集团选定的酒店战略投资者是目前拥有全球客房数目最多的洲际酒店集团 世茂集团 （IHG）。 阳关新业 宝龙地产 1、2008年，美国的1.4亿美元的战略投资。 1、2010年，德银、摩根士丹利、美林、花旗、瑞信、高盛、瑞银、建银国际及工 银国际为上市前的战略投资者，集资约200亿元。 2、2010年，中国农业银行、社保基金及正在筹建的一只人民币农业产业基金作为 太古地产的战略投资者，融资金额为300-340亿元。 3、2009年，荷兰、美国的基金均作为太古地产的战略投资者，融资金额未披露。 太古地产 4、2010年，中国银行投资额高达1亿美元。 5、2011年，10家银行及各自承贷额度分别是汇丰银行5.5728亿元，渣打银行 5.5728亿元，巴黎银行4.6691亿元，恒生银行2.2592亿元，东方汇理银行1.8074 亿元，三菱东京日联银行9037万元，星展银行9037万元，瑞穗银行9037万元，新 加坡华侨银行9037万元与三井住友银行9037万元。 银泰商业 引进战略投资者—美国华平基金。 银基集团 中国平煤神马能源化工集团和郑州银行。
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3
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万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
知名地产战略合作业绩
知名地产战略合作业绩
1. 合作开发项目，许多地产公司与建筑公司、开发商或投资机构合作开发房地产项目。
例如，万科与中国建筑集团合作开发了许多大型住宅和商业项目，如北京CBD的建设等。
2. 品牌合作，地产公司与知名品牌合作，共同推出特色项目或服务。
例如，华润置地与香港连卡佛合作，在华润置地的商业项目中引入了连卡佛百货店，提供高端购物体验。
3. 地产金融合作，地产公司与金融机构合作，提供房地产融资服务，促进项目的发展。
例如，恒大地产与多家银行合作，通过融资支持实现了多个大型住宅项目的建设。
4. 技术合作，地产公司与科技公司合作，引入先进的科技和智能化解决方案，提升项目的品质和效率。
例如，融创中国与阿里巴巴合作，推出了智慧社区解决方案，为居民提供便利的生活服务。
5. 地产与旅游合作，地产公司与旅游机构合作，共同打造旅游地产项目，提升地区的旅游吸引力。
例如，碧桂园与迪士尼合作，在多个城市建设了迪士尼主题公园和相关旅游项目。
这些合作业绩的成功不仅为地产公司带来了经济回报，也为他们树立了良好的品牌形象和口碑。
通过战略合作，地产公司能够充分发挥各方优势，实现资源共享、风险分担和市场拓展，进一步推动行业的发展和创新。
万科PK万达——“两万”之争的今生后世
“两万”之争的今生后世宋延庆《楼市》2011年1月号专稿2011，万科实现销售额突破1000亿元，成为国内第一家过千亿的房地产企业。
几无疑问的是，万达今年的销售额会超过650亿元，再加上其转为持有的经营性物业，业务收入已逼近万科。
“两万”之争给岁末平淡的楼市增添了谈资。
因为对房地产企业（而不是项目）有颇多研究，专写本文。
首先强调两点：一、本文绝无批判“两万”之意，任何对比都为分析其差异，而且“两万”亦可互鉴；二、之所以对“两万”进行多角度比较，而不是“三万”，实则万通与“两万”已不在一个竞争层面上，尽管万通“学习万科好榜样”了很多年，却被落下的越来越远。
对“两万”进行比较分析具有行业典型意义。
首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。
第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。
第三，巧合的是，两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，只不过领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。
对房地产企业之间的比较有其特殊性。
根据比较学原理，在比较维度的设定上，设定了发展历程和发展前景两个维度。
其中，通过对比发展历程、股权变革、战略及商业模式演进、业绩增长情况、企业公民责任等，对两家企业从成立之初到现在做了系统横向对比；发展前景的对比，主要是基于两家企业现在的业绩指标、发展目标、商业模式、治理及管理状况等，对增长性进行对比。
一、“两万”的昨天、今天１、创业阶段：时间相当，路线不同按照万科的公开说法，万科成立于1984年5月。
但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务多而杂，主要是贩卖日本电器，如摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等业务。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
以售养租的万达模式破产了？
以售养租的万达模式破产了？众所周知，万达模式的核心是以售养租，用销售型物业的快速去化和拿地的低成本、高周转来支持现金流平衡。
而如今在土地溢价幅度减少、商业和住宅去化速度明显降低的时候，这种模式也就难以为继了。
以售养租模式破产了在缺乏金融支持的情况下，中国商业地产在摸索中走过了10多个年头。
全球最大的商业地产公司西蒙，其高速发展离不开REITS供给的低成本资金。
而过去十多年我国并没有REITs的支持，万达是如何完成上述持有物业开发的？万达模式的核心，第一就是以售养租，用销售物业的利润来弥补大商业和酒店自持的资金沉淀。
第二是极低的土地获取成本。
招股书显示，其2013年的平均土地成本不到1100元/平方米。
万科的商业盘子也不小。
据北京万科提供的数据，万科目前的商用业务资源总量接近2000万平方米，2014年底到2015年年初，有8个商业项目计划开业。
另一家以商业地产开发著称的公司华润置地，多年来是依靠华润集团的产融结合模式，由集团孵化、再资产注入来支撑商业运营。
2014年，华润置地商业地产的总建筑面积已超过220万平方米。
华润置地预计，到2017年底，其在全中国将有40多个商业项目投入运营。
届时，华润置地投入运营的零售物业建筑总面积将超过600万平方米。
以售养租模式的关键，是销售型物业的快速去化及高溢价。
当溢价幅度减少、去化速度降低时，就是这种模式面临危机的时候。
标普指出，对很多商业地产的开发商和投资者而言，无论他们采取的建设并持有（业主）或建设后销售（开发商）的模式，未来几年内供应过剩和不确定的租金增长前景，将提升风险，限制回报。
标普信用分析师叶翱行表示，若商业地产不能消化大规模的供应，并在合理的时间内产生足够的现金流，商业地产开发商的财务风险可能会变差，评级会受压。
而万达模式在中国商业地产行业影响至深，租售结合已成为住宅开发商切入商业地产领域首选的模式，然而如今这种模式不管用了，地产开发商们怎么办？第一招：学万达，上市去？既然万达是老师，还得跟着他学。
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万科和万达合作啦！
谈起万科和万达都会觉得特别有缘分，两个公司都姓万，两家的创始人都姓王。
万科集团总裁郁亮认为，房地产行业白银时代的到来，使两巨头走到了一起，双方“门当户对，一见钟情”。
王健林称，如果双方接下来的谈判能达成一致，将是超过千亿级规模的。
对于万达和万科为何能走到一起，万达集团董事长王健林表示，是双方战略转型的不谋而合。
万达从2014年就开始力推轻资产模式，逐渐把企业的收入和利润转移到服务业方面；万科也在寻求转型。
“这两家企业能够走到一起，说明今后代表着一种趋势，在今后中国的行业里不但有竞争，更多的是合作，从竞争走向竞合，可能这就是行业的一个方向。
而且这种竞合不是简简单单的抱团取暖。
”
对于合作模式的核心，王健林说，是发挥各自的优势。
万达现在做商业和文化旅游，万科的优势在住宅方面做得精，成本控制得好，管理的口碑比较好，同时物业口碑很好，万科对价格的控制比万达更精细一些。
万科和万达都走向了海外，双方合作不仅局限于国内，也包括海外的全球合作。
王健林表示，万达轻资产现在正按计划在走，从签约到开业有一个过程，今年开业的26个广场，全部是轻资产，由万达持有；明年至少会超过50个；到2020年，万达轻资产广场的比重会超过重资产，轻资产的总数会比重资产还要多。
“轻资产就没有任何的销售任务，考核的核心是两点，一是成本控制的方式，二是招商租金控制的能力，这是决定商业模式是否成功的关键。
”
万科总裁郁亮则认为，万科定的是未来十年的转型，第一个是“三好”住宅，有巨大的空间；第二个是城市配套服务的转型，这一块主要是消费，主要是产业地产和消费地产，消费地产是包括养老，也包括社区商业等，这是万科的重点。
所以在这个时候万科跟万达的合作，互相弥补长短，对万达的转型也会有很大的帮助。
郁亮认为，在地产“白银时代”，房企开始与金融结盟。
今年以来，全国买地最多的不是传统房地产商，而是金融机构。
万达与万科之间，会在金融领域有合作吗？郁亮表示，万科迄今为止还没有金融板块，尽管有很多融资渠道，也尝试不同的资产管理模式。
“万达集团转型过程中有一个(方向)是往金融的转型，未来我觉得如果有资源，我们当然是需要利用，所以说有合作的可能性。
”
就在其他房地产企业纷纷逃离三、四线城市时，王健林却期望以轻资产模式加速万达广场在这些城市布局。
在区域选择上，“万万”能否达成一致？郁亮说，万科有一个非常明确的做法，叫做“要为普通人家盖好房子”，不只为一、二线城市的人盖房，还包括给三、四线城市的人盖好房子，未来可能五、六线都可以考虑。
“万万”合作，是成立平台公司还是分公司？王健林表示，双方肯定要成立合作公司，两个大集团之间合作，无论从风险、财务、融资、控制，没有一个合作公司，是不行的。
一个项目合作就要成立一个合作公司，其中一定是万达的股份会小一点，因为现在万达在力推轻资产。
王健林还称，双方还在探讨一种更大规模的新战略合作，而不是外界理解的“我们干商业广场，他们干住宅”。