pmc部kpi绩效考核指标
PMC部门KPI考核标准
3
部门协作满意度
20%
其他部门抱怨、投诉≤5次/月
每超1次扣10分，反之亦然
投诉记录
4
1.6仓管员考核标准
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
计算方式
信息数据
1
仓库帐、卡、物数据一致
50%
帐、卡、物数据100%正确
三项达标满分，两项达标30分，其余全扣
物料卡、K3帐
2
出入库手续
30%
每个仓库、产品必须有100%数据记录
每超1次扣10分，反之亦然
投诉记录
1.5物控跟单员考核标准
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
计算方式
信息数据
1
依据生产、物料需求计划对物料跟踪催确保生产
50%
95%（月订生产单达成率）
每降低1%扣1分，反之亦然
生产数据统计
2
物料信息收集、分析、反馈及时
30%
95%（月订生产单达成率）
每降低1%扣1分，反之亦然
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
计算方式
信息数据
1
依据生产计划制定物料需求计划
40%
95%
每降低1%扣1分，反之亦然
生产数据统计
2
对各仓库安全库存量的控制
30%
95%
每降低1%扣1分，反之亦然
生产数据统计
3
监督、抽查各仓库帐、卡、物数据一致性
10%
100%
每降低1%扣1分
物料卡、K3帐
4
所属部门人员管理/培训
4.2面谈后对达成一致绩效改进（如：培训、调动工作岗位、重新分配工作等），并将此计划作为下一阶段考核依据。
pmc部绩效考核指标
pmc部绩效考核指标PMC部经理绩效考评指导书考评指标分值考核部门考评细则关键指标计划产值完成率30销售部指标定义:计划产值完成率=实际入库产值/计划产值考评标准:100%，每降低1%扣1分，反之亦然合同交期达交率40销售部指标定义:按期完成销售合同的情况。
考评标准:100%，按各销售部确定的合同交期考核，每个合同拖延一天扣2分物料到位及时率20生产部指标定义:跟踪计划物料到位的情况考评标准:100%，物料不到位影响正常生产的，一次扣2分常规指标部门管理10副总经理行政人事部指标定义:部门管理的有效性考评标准:出现一次安全事故，扣10分部门纪律，部门人员每出现三次违纪行为扣1分5S状况，考核分数大于80分，每降低1分扣0.5分仓库备料状况，每出现一次影响正常生产扣2分。
PMC计划统计员绩效考评指导书考评指标分值考核者考评细则关键指标成品入库情况40部门经理生产部指标定义:成品入库情况的跟踪与统计。
考评标准:未及时通知入库或入库不及时的每次扣2分，漏通知入库的每次扣5分未按时清货入库的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分半成品入库情况30部门经理指标定义:半成品入库情况跟踪与统计考评标准:未及时通知入库或入库不及时的每次扣2分，漏通知入库的每次扣5分返工产品入库不及时的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分常规指标信息反馈20相关部门指标定义:产品、半成品信息传递的及时准确性考评标准:每天下午17:30前将汇总谢谢发送到相关部门，信息传递不及时，每次扣2分。
统计信息不准确，每次扣2分，严重错误一次扣5分工作态度10部门经理指标定义:工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。
考评标准:缺勤一次扣3分;迟到、早退一次扣1分;不服从安排一次扣3分;顶撞领导一次扣5分，弄虚作假、隐瞒蒙蔽的一次扣5分，上级安排的其他任务不及时完成的扣5分材料仓库管-理-员绩效考评指导书考评指标分值考核者考评细则关键指标出入库管理50部门经理指标定义:材料入库手续的完备情况、数量的准确性，材料出库发放及时性、准确性，出入库数据保管的完整性考评标准:材料入库手续齐全，检查少一项扣1分;数量准确、无差错，出现差错，每项扣2分。
PMC部岗位KPI考核指标
PMC部岗位KPI考核指标1.生产计划达成率：PMC部门负责制定和推进生产计划，其重要的工作是确保生产计划能够按时达成。
因此，生产计划达成率是评估PMC部门绩效的一个重要指标。
该指标可以通过比较实际生产与计划生产之间的差异来计算。
2.生产资源利用率：PMC部门负责对生产资源进行规划和协调，包括设备、人力和材料等。
评估PMC部门绩效的指标之一是生产资源的利用率。
高效利用生产资源可以提高生产效率和降低成本。
3.交货准时率：PMC部门的另一个重要职责是确保产品按时交付给客户。
因此，交货准时率是评估PMC部门绩效的一个关键指标。
该指标可以通过比较实际交货日期与客户要求交货日期之间的差异来计算。
4.库存控制：PMC部门负责对原材料和成品库存进行管理和控制，以确保库存的准确性和合理性。
评估PMC部门绩效的指标之一是库存水平的控制。
过高的库存会造成资金占用过多，而过低的库存可能会导致生产中断或客户无法及时交付。
5.生产进度报告准确性：PMC部门需要及时向各部门和管理层报告生产进度。
准确的生产进度报告对于决策和规划非常重要。
因此，评估PMC部门绩效的指标之一是生产进度报告的准确性。
这可以通过比较实际生产进度与报告的生产进度之间的差异来评估。
6.生产效率改进：PMC部门负责分析生产过程中的瓶颈和问题，并提出改进方案。
评估PMC部门绩效的指标之一是生产效率的改进。
可以通过比较实际生产效率与改进方案目标之间的差异来评估。
7.生产成本控制：PMC部门负责生产过程中的成本控制和优化。
评估PMC部门绩效的指标之一是生产成本的控制。
可以通过比较实际生产成本与预算成本之间的差异来评估。
8.客户满意度：PMC部门负责确保产品按照客户要求进行生产，并及时交付。
评估PMC部门绩效的指标之一是客户满意度。
可以通过客户反馈和调查来评估客户满意度。
通过以上指标的评估，可以综合考核PMC部门在生产计划、资源管理、交货准时率、库存控制、报告准确性、效率改进、成本控制和客户满意度等方面的绩效情况，从而促进部门的持续改进和发展。
PMC部岗位KPI考核指标
PMC部岗位KPI考核指标
考核标准
为发觉员工工作中存在的问题，扬长避短，连续改进提高工作绩效;为对员工事迹进行客观、公平、公平地评判，并通过此评判公道的进行价值分配，特制定本（KPI）考核标准：
7.1.1 计划主管考核标准
7.1.2 物控主管考核标准
7.1.3 仓库主管考核标准
7.1.4 计划（生管）员考核标准
7.1.5 物控跟单员考核标准
7.1.6 BOM员考核标准
7.1.6 仓管员考核标准
7.1.7 统计员考核标准
7.1.8 叉车工考核标准
7.2 考核流程
按本考核细则由部门第一负责人对本部门人员进行评分；
7.3 考核作用
7.3.1作为本部门职员的试用、转正、任免、晋升、培训辅导之参考；
7.3.2作为每个月绩效工资发放标准。
7.4 考核面谈、改进
7.4.1考核的核心是结合工作计划和目标，对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后考核者对被考核者进行面谈，就绩效改进与能力提升进行沟通；
7.4.2面谈后对达成一致绩效改进（如：培训、调动工作岗位、重新分配工作等），并将此计划作为下一阶段考核根据。
pmc部kpi绩效考核指标
pmc部kpi绩效考核指标一、IQC部门KPI指标序号指标名称含义指标值1客户投诉次数因检验失误所造成的市场投诉，主要针对直发物料1次/季2批量物料起数生产现场因来料质量每月所发生的批量物料起数8次/月3检验周期检验单批物料的平均耗费时间。
0.80天二、绩效考核细则1.检验员（含文控员)的考核方式检验员的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。
月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分,具体的项目包含内容如下表所示：考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项品质系数20%月度中所有员工品质系数最高者得分为20分，IQC每月品质系数最高者为20分，最低者为10分,最终得分按比例折算;折算比例X=10/（Pmax-Pmin），折算公式为:得分=20-（Pmax—实际品质系数)*X例:本月品质系数最高者为1.05，最低者为1.00,品质系数为1。
03的员工折算得分=20—（(1。
05-1.03）×10?（1。
05—1。
00））=16,工作改进合理化建议5%每提一条合理化建议并被采用的奖励5分，当月满5分为止，多出的分值可作为下月累加.工作改进建议4％每提一条有关IQC及本检验组工作改进方面建议并付诸实施的奖励2分，当月奖励满4分为止,多出值可作为下月累加。
问题反馈6％每反馈一条有关IQC及本检验组工作中存在问题并被验证属实的奖励2分，当月满6分为止，多出值可作为下月累加。
月度大比武10％2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。
周巡检10％个人原始分数为10分，在周巡检中每发现一个问题扣2分，扣完10分为止.（此项目与品质系数扣罚的问题不重复计算)调整项劳动态度25%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)热爱本职工作,对工作精益求精，不断学习并提高自身工作能力，推动工作进步勇于承担工作责任，不推卸责任，并把解决问题作为首要任务有风险意识,勇于创新、改进和推动工作，不怕犯错误言行一致，切实履行自己作出的承诺不玩忽职守，不重犯同样的错误在工作中坚持原则，不感情用事情况发生变化或遇到困难时，及时处理或报告有关领导，努力减免损失不计较个人得失与个人恩怨，讲真话,不捂盖子，不隐瞒事实不泄露、打听个人或别人的报酬不在办公场所打无关紧要的私人电话上班时间不闲聊、不大声喧哗开会不迟到，确不能与会时，提前告知会议召集人工作效率15%由主管在实际工作中把握（第一打分人为检验组长，报IQC主管审批）关键事件10%包含但不限于奖励、表扬、处罚、QCC、小改进、部门工作贡献等。
PMC部岗位KPI考核指标
PMC部岗位KPI考核指标
考核标准
为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效;为对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理的进行价值分配，特制定本（KPI）考核标准：
7.1.1 计划主管考核标准
7.1.2 物控主管考核标准
7.1.3 仓库主管考核标准
7.1.4 计划（生管）员考核标准
7.1.5 物控跟单员考核标准
7.1.6 BOM员考核标准
7.1.6 仓管员考核标准
7.1.7 统计员考核标准
叉车工考核标准
考核流程
按本考核细则由部门第一负责人对本部门人员进行评分；
考核作用
；
考核面谈、改进
.1考核的核心是结合工作计划和目标，对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后考核者对被考核者进行面谈，就绩效改进与能力提升进行沟通；
面谈后对达成一致绩效改进（如：培训、调动工作岗位、重新分配工作等），并将此计划作为下一阶段考核依据。
PMC部 KPI考核
PMC部KPI指标考核
1：目的
对本部门工作况进行分析，保证本部门有效运行
2：对象
本部门全部人员。
3：KPI目标
3.1：订单交期达成率85%
3.2：生产计划达成率93%
3.3：物料计划达成率95%
4：定义
4.1：订单交期达成率指本月按期交货批次/本月交货总批次*100%
4.1.1：“订单评审表”交期回复的准确性是否是生产能满足的交期1%
界定PMC部
4.1.2：“订单评审表”数量对交期的影响是否按订单数量来确定回复
交期2% 界定PMC部
4.1.3：业务接单的稳定性是否造成生产一时撑一时饥7% 界定业务部
4.2：生产计划达率指生产实际完成数/生产计划完成数*100%
4.2.1：生产计划数量的准确性计划数量生产能否达成以及是否合理4%
界定PMC部
4.2.2：生产计划完成率生产是否按计划进行生产3% 界定生产部
4.2.3：生产直通率及设备影响4% 界定生产部
4.2.3：工程工艺及治具的完善性是否具备作业指导书，治具数量及大小的合
理性及存在状态是否良好4% 界定工程部
4.3：物料计划达成率指物料及时交货批次/物料交货总批次*100%
4.3.1：物料请购的谁确性物料请购的名称、规格、数量、型号是否正确1%
界定PMC部
4.3.2：物料采购交货的及时率物料回厂日期是否在要求回厂日期回厂，是
否影响生产计划2% 界定采购部
4.3.4：物料采购交货的批次合格率回厂物料的品质状态是否影响生产1%
界定采购部
4.3.5：物料退补的及时性不良物料的退补及换货是否影响计划生产1%
界定生产部清退不及时0.5% 采购补退不及时0.5%。
PMC部各岗位绩效考核指标
1、实际大货价格不超过开发报价的视为达成，不加减 分； 2、实际大货价格比开发报价高的，每款减1分； 2、实际大货价格比开发报价低的，每款加1分；
以扣分制形式得分，每出现下列行为都要扣分： 1、被公司处罚的，每次扣3分； 2、每请假一天或者无故不加班的，每次扣1分； 3、被其它部门或供应商投诉的，每次扣1分； 4、PMC经理判断个人工作表现，加减1-3分
绩效考核指标
统计方式
16年目标
1、达成率≥95%，得满
分
2、达成率≥90%，得90
分
3、达成率≥80%，得80
分
90%
4、达成率≥70%，得70
分
5、达成率≥60%，得60
分
6、达成率＜60%，得0分
总分 40
权重 实际得分 统计岗位
40%
物控专员
超期一款扣2分，累计扣 分不超过20分。
85%
1、达成率≥95%，得满
考核指标 物料交期达成率
成衣齐料及时性 物料品质达成率 物料成本控制 综合表现 合计
采购 绩效考核指标
定义
1、当期物料交期达成率=达成种数/当期物料款色总数 2、以签名确认的物料交期为依据，在规定日期检验合格 并入仓95%下单数量，则视为该物料按期达成。 3、每个新季度，收到申购单后15天内约定考核交期。 4、翻单款和贴牌订单在销售通知单上签名确认物料交期 。 5、采购周期约定：物料有胚采购期不超过20天，布料无 胚采购期不超过30天，特殊布料根据情况约定；刺绣花 边蕾丝、水溶花采购周期不超过60天，其它花边采购周 期不超过50天；常用辅料采购周期不超过15天，其它非 常用辅料采购周期不超过30天。 1、按签名确认的车间生产排期为依据进行统计 2、超期1天以内视为达成。超过一天视为未达成 3、新季度在开完订货会后60天内上线的款不在统计范围 。 4、首次发够料后各种原因补料的不在统计范围。
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pmc部kpi绩效考核指标
一、IQC部门KPI指标
序号指标名称含义指标值1客户投诉次数因检验失误所造成的市场投诉，主要针对直发物料1次/季2批量物料起数生产现场因来料质量每月所发生的批量物料起数8次/月3检验周期检验单批物料的平均耗费时间。
0.80天
二、绩效考核细则1.检验员(含文控员)的考核方式检验员的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。
月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分，具体的项目包含内容如下表所示:考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项品质系数20%月度中所有员工品质系数最高者得分为20分，IQC每月品质系数最高者为20分，最低者为10分，最终得分按比例折算;折算比例X=10/(Pmax-Pmin),折算公式为:得分=20-(Pmax-实际品质系数)*X例:本月品质系数最高者为1.05，最低者为1.00，品质系数为1.03的员工折算得分=20-((1.05-1.03)×10?(1.05-1.00))=16,工作改进合理化建议5%每提一条合理化建议并被采用的奖励5分，当月满5分为止，多出的分值可作为下月累加。
工作改进建议4%每提一条有关IQC及本检验组工作改进方面建议并付诸实施的奖励2分，当月奖励满4分为止，多出值可作为下月累加。
问题反馈6%每反馈一条有关IQC及本检验组工作中存在问题并被验证属实的奖励2分，当月满6分为止，多出值可作为下月累加。
月度大比武10%2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。
周巡检10%个人原始分数为10分，在周巡检中每发现一个问题扣2分，扣完10分为止。
(此项目与品质系数扣罚的问题不重复计算)调整项劳动态度25%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)热爱本职工作，对工作精益求精，不断学习并提高自身工作能力，推动工作进步勇于承担工作责任，不推卸责任，并把解决问题作为首要任务有风险意识，勇于创新、改进和推动工作，不怕犯错误言行一致，切实履行自己作
出的承诺不玩忽职守，不重犯同样的错误在工作中坚持原则，不感情用事情况发生变化或遇到困难时，及时处理或报告有关领导，努力减免损失不计较个人得失与个人恩怨，讲真话，不捂盖子，不隐瞒事实不泄露、打听个人或别人的报酬不在办公场所打无关紧要的私人电话上班时间不闲聊、不大声喧哗开会不迟到，确不能与会时，提前告知会议召集人工作效率15%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)关键事件10%包含但不限于奖励、表扬、处罚、QCC、小改进、部门工作贡献等。
(具体得分情况在本组员工中相对排名) 备注:每月5日前，各检验组长结合员工的实际表现情况进行原始积分数据填加，并报IQC主管审核。
对于“公共项”部分得分每月10日前在IQC内部张榜公布;“调整项”部分原则上不当众
公布，员工有需要时可以向检验组长查询，季度考核时相关主管会在考评表上列出得分情况，并与员工沟通改进。
2.检验组长考核细则检验组长的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。
月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分，具体的项目包含内容如下表所示:
考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项指标情况下工序投诉数15%原始分为15分，每一起扣5分，扣完为止。
市场投诉次数10%每一起扣10分。
批量物料隔离数5%每一起扣1分。
(与下工序投诉次数不重复计算)检验周期10%计算方法为:假设A(i)=目标值(i)/实际值(i)其中i=1，2….6，分别代表6个检验组。
如果A(j)为最大值，则当月j检验组组长的实际得分为X(j)=10分，i检验组组长当月的实际得分为X(i)= A(i)/ A(j)X 10。
月度大比武10%2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。
周巡检10%个人原始分数为10分，在周巡检中每发现本检验组(含检验员)一个问题扣2分，扣完10分为止。
(此问题包含检验员被扣除品质系数部分问题)调整项关键事件15%包括但不限于表扬、奖励、
处罚、工作改进及建议、部门工作贡献、合理化建议、QCC、小改进部门工作计划完成情况15%结合工作计划的难度、复杂性及实际完成情况打分。
工作效率5%由主管在实际工作中把握工作态度5%由主管在实际工作中把握。
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