第5章项目范围管理
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
【课前预习】PMP 第五章 项目范围管理
5.1 范围管理主要管理什么？项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
什么是产品范围产品范围。
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
什么是项目范围？为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
两者的联系：项目范围有时也包括产品范围。
商业分析师和项目经理在需求范围管理中有什么不同侧重？应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。
如果项目已配备商业分析师，那么，与需求管理相关的活动便是该角色的职责。
而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值。
项目管理范围概述5.2 焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
应用于场景包括（但不限于）：联合应用设计或开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事。
原型法适用于什么情况？原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
如何进行头脑风暴？头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
5.3 需求文件有什么作用，包括什么内容？需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
第五章 项目的范围管理课后答案 个人总结
第五章项目的范围管理课后答案个人总结第五章项目的范围管理课后答案-个人总结第五章项目范围管理1．项目范围管理与项目成本管理是什么关系？为什么会有这种关系？项目范围定义的目的是提高项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效测量和控制建立基准；促进项目任务和责任的定义和分配。
合理和适当的范围定义对项目的成功至关重要。
当项目范围定义不明确或项目范围管理非常差时，项目的最终成本将高于预期总成本。
因为会有很多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运作的节奏，导致执行工作返工，增加项目执行时间，降低项目团队的劳动生产率和士气。
当发现项目的实际成本超出了项目预算时，就需要重新调整项目的预算和成本。
项目成本主要受项目资源配置的影响。
所以为了降低成本，首先可以缩小项目的范围，这样任务数量减少，占用的资源就会下降，成本就会降低。
同时，还可以通过验证项目资源配置的优化情况，发现和消除存在的浪费，从而降低项目成本。
另外，也可以通过采用价值工程的方法去分析是否存在替代资源，也许还会找到比较便宜的资源去替代昂贵的资源，这样也可以降低项目成本。
在调整项目工期以保证项目不超出预算时，项目工期可能会延长或项目范围可能会缩小。
2.项目范围管理和项目工期管理之间的关系是什么？为什么会有这样的关系？当发现项目实际工期突破了项目工期预计时限时，人们有多种方法可以调整项目工期的长短。
调整方法的选择主要取决于项目的限制条件（诸如预算、资源、范围和任务的灵活性限制等）。
最有效的缩短工期的方法是调整项目关键路径上的任务。
这方面的措施有：缩短一些工作的作业工期、安排一些工作同步进行、增加资源以加快进度、缩小项目的范围等。
3．项目范围管理与项目质量管理是什么关系？为什么会有这种关系？工程范围与工程质量密切相关。
缩小范围也会降低项目的质量标准。
相反，扩大项目范围也可以提高项目质量。
例如，如果取消一系列可选的项目任务，这些任务的资源可以用于其他方面，并且它们不会包含在项目预算中。
软件项目管理第3版第5章习题答案参考答案范围管理
软件项⽬管理第3版第5章习题答案参考答案范围管理[填空][⼦项⽬]1.任务分解是将⼀个项⽬分解为更多的⼯作细⽬或者()，是项⽬变得更⼩、更易管理、更易操作。
[填空][清单，图表]2. ⼀般来说，进⾏项⽬分解时，可以采⽤()或()两种形式来表达任务分解的结果。
[填空][任务分解结构，Work Breakdown Structure]3.WBS的全称是()。
[填空][⼯作包，work package]4.WBS最底层次课交付成果是()。
[是⾮][A]1.WBS提供了项⽬范围基线。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]2.⼀个⼯作包可以分配给另⼀个项⽬经理去完成。
（）原⽂：⼯作包应当由唯⼀主体负责，可以分配给另外⼀位项⽬经理通过⼦项⽬的⽅式完成。
[A]正确[B]错误[是⾮][B]3.如果开发⼈员对项⽬⽐较熟悉或者对项⽬⼤局有把握，开发WBS时最好采⽤⾃底向上⽅法。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]4.对于⼀个没有做过的项⽬，开发WBS时可以采⽤⾃底向上⽅法。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]5.在任务分解结果中，最底层的要素必须是实现项⽬⽬标的充分必要条件。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]6.任务分解是将⼀个项⽬分解为更多的⼯作细⽬或者⼦项⽬，是项⽬变得更⼩、更易管理和操作。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]7.⼀个⼯作包应当由唯⼀主题负责。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][B]8.WBS的最⾼层次的可交付成果是⼯作包。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][B]9.对任务的分解只能是⾃上⽽下的。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]10.WBS的最底层任务是能分配到⼀个⼈完成的任务。
（）[A]正确[B]错误原⽂：⼯作包应当由唯⼀主体负责，可以分配给另外⼀位项⽬经理通过⼦项⽬的⽅式完成。
[单选][D]1.WBS⾮常重要，因为下列原因，除了（）[A]帮助组织⼯作[B]防⽌遗漏⼯作[C]为项⽬估算提供依据[D]确定团队成员责任[单选][A]2.WBS中的每⼀个具体细⽬通常都指定唯⼀的（）[A]编码[B]地点[C]功能模块[D]提交截⾄期限[单选][C]3.下列不是创建WBS的⽅法的是（）[A]⾃顶向下[B]⾃底向上[C]控制⽅法[D]模板参照[单选][D]4.任务分解时，（）⽅法从特殊到⼀般的⽅向进⾏，⾸先定义⼀些特殊的任务，然后将这些任务组织起来，形成更⾼级别的WBS层。
第5章 项目范围管理知识点汇总
q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.4创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程WBS组织并定义了项目的总范围 q WBS层级（由上到下） q 可交付成果物 产品、成果、服务能力、文件 q 子项目
能独立作为“项目”来管理 q 控制账户
同一个专业/同一个部门 q 工作包/规划包
q 决策 q 投票
少数服从多数 q 独裁
我说了算我负责 q 多标准决策分析
分维度做表格->打分->统计
q 数据表现 q 亲和图 对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析 q 思维导图 用发散性思维表现层级图，可加入颜色和图像
q 人际关系与团队技能 q 名义小组 不通气->写方案->陈述->投票 q 观察/交谈 观察细节，总结需求（对象制造业） q 引导式研讨会 跨部门跨职能讨论会 q 联合应用设计或开发（JAD） 召集专家和团队，收集需求和改进软件开发过程（软件开发行业） q 质量功能展开（QFD） 收集需求->分类排序->设定目标（制造业） q 用户故事 作为一个<角色>,我想要<活动>，以便于<商业活动>
正式验收已完成的项目可交付成果的过程 q 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通 过正式验收 q 确认范围 vs. 控制质量 q 确认范围关注可交付成果的验收 q 控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 q 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行 q 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
工作包：PM管理的最低层次规划包：范围已知，但活动、工期、预算未知 q 工作包层级（由上到下）
第五章 5-7 控制范围
第五章项目范围管理
5.7.控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。
5.7.1.范围变更的原因
造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化，例如：
●政府政策的问题。
●项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
●市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
●项目执行组织本身发生变化。
●客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）称为范围蔓延。
在信息系统集成项目中，变更是不可避免的，控制范围过程依赖于范围变更控制系统，范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制，审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。
5.7.2.范围变更控制的工作
在整个项目周期内，项目范围发生变化，则要进行范围变更控制，范围变更控制的主要工作如下：
1)影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
2)判断范围变更是否已经发生。
3)范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处
理。
项目范围和项目范围管理
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.2 1.2.1 1.2.2
1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5
1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4
1.5 1.5.1
表5-3 软件开发项目的工作分解结
构表
WBS编码
具体任务
需求分析
走访客户
分析技术要求
分析商务条件
• （1）保证项目的可管理性 • （2）提高费用、时间和资源估算的准确性 • （3）确定进度测量和控制的基准 • （4）有助于清楚的分派责任 • （5）可做为评价项目成败的依据。
二、项目范围管理的过程
·（一）启动
· 启动是正式成立承认一个新项目的存在并开始工 作或一个已有项目将进入下一阶段的过程。
• 自上而下法是从项目的目标开始分解得到项目产出物， 再向下一层分解给出项目可交付物，最下一层分解发 给出项目工作包。
· （2）自下而上法（Bottom-Up）
• 自下而上法是让项目组成员一开始尽可能确定与项目 有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合， 并归到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。
· 可以利用各领域专家来提出或评价各种方案。领域 专家指那些受过专门训练或具有专门知识的集 体 或个人，领域专家可以来自于组织的其他部门、咨 询顾问、职业或技术协会、行业协会等。
三、项目范围计划的结果
·(一）范围说明书
· 项目范围说明书是项目范围计划编制的一个重要 结果。它对项目的工作边界给出了准确的定义， 明确了项目目标和主要的项目可交付成果，它是 项目的各个利益相关者就项目范围达成的共识， 为项目的实施提供了基础。范围说明书在不同的 行业有不同的名称。
PMP学习总结3】第5章 项目范围管理
项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
（比如做一顿饭，做几菜几汤）项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
（包括买菜、做菜、安排进度、算成本、质量、请厨师、风险、沟通等等）项目范围有时也包括产品范围。
项目范围的变化不一定引起产品范围的变化，反之亦然。
产品范围决定项目范围、项目范围服务于产品范围。
根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
规划范围管理规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
主要作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
范围管理计划中没有明确的范围，只是阐述了如何去管理范围。
（范围管理计划无范围）需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。
如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动；需求优先级排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
收集需求需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
让干系人积极参与，能直接促进项目成功。
许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案。
前者是干系人的需要，后者是指如何实现这些需要。
解决方案需求：功能需求和非功能需求（运行环境、可靠性、安全性）。
过渡需求：从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求。
收集需求的工具和技术访谈：向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们旳回答。
“一对一”或者多个“一对一”，访谈也可用于获取机密信息。
焦点小组：主持人引导干系人和主题专家（SME）进行互动式讨论。
同职能、同一领域的专家。
引导式研讨会：快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
联合应用开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事联合应用开发：业务专家和开发团队一起协作。
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A.项目章程
B.干系人登记册
C.项目范围说明书 D.工作分解结构
答案：A
5.1.2 收集需求：工具与技术
1、访谈 （常用“一对一”的形式） 2、焦点小组会议 （把预先选定的干系人和主题专 家集中在一起。） 3、引导式研讨会 （通过邀请主要的跨职能干系人 一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。）
报，以及谁有权批准变更）；
③需求排序过程；
④产品测量指标及使用这些指标的理由； ⑤需求跟踪结构（即：哪些需求属性将列入跟踪 矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需 求。））
案例：下列哪个活动不属于配置管理活动？ A.如何启动产品、服务或成果的变更 B.如何分析变更的影响 C.如何进行跟踪和汇报，以及谁有权利批准变更 D.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
范围基准变更的过程））
案例：以下哪个不是项目范围管理的过程？
A.收集需求
B.创建工作分解结构
C.实施工作分解结构 D.核实范围
答案：C
2、“范围” （两种含义： ①产品范围某项产品、服务或成果所具有的特性 和功能。 ②项目范围为交付具有规定特性与功能的产品、 服务或成果而必须完成的工作。）
案例：产品所具有的特征和功能指什么？
项目范围管理：输入、工具与技术和输出
5.1 收集需求
1.收集需求 （定义：为实现项目目标而定义并记 录干系人的需求的过程 ） 2、需求 （ ①定义需求是指发起人、客户和其他干系人的已 量化且记录下来的需要与期望。 ②需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量 规划进行的基础。）
案例：与客户达成的需求会体现在哪些方面？ A.报告、状态和应急规划中 B.沟通保障、变更管理和成本跟踪中 C.问题管理和项目管理中 D.WBS、成本、进度、质量规划中
案例：项目经理在收集需求时发现，不同职能的干系
人之间的需求往往难以协调，那么应最好通过什么方
式来应对这个问题？
A.访谈
B.焦点小组会议
C.引导式研讨会 D.问卷调查
答案：C
4、群体创新技术（常用技术包括： ①头脑风暴法（产生和收集对项目需求与产品需 求的多种创意） ②名义小组技术（是头脑风暴法的深化应用） ③德尔菲技术（由一组选定的专家回答问卷，并 对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复 只能交给主持人，以保持匿名状态） ④概念/思维导图（把从头脑风暴中获得的创意， 用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的 共性与差异，从而引导出新的创意。） ⑤亲和图可将大量创意分类，以便审查和分 析。））
答案 D
2、需求文件的组成（包括： ①业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足 以及启动项目的原因； ②可跟踪的业务目标和项目目标； ③功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内 在联系。 ④非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、 合规性、保障能力、保留／清除等； ⑤质量要求； ⑥验收标准； ⑦体现组织指导原则的业务规则；
案例：下列哪种方法适合使用统计分析法？
A.访谈
B.焦点小组会议
C.引导式研讨会
D.问卷调查述各种单一的需求将如何 满足与项目相关的业务需求。） 2、只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、 完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需 求，才能作为基准。） 案例：对于一个公路建设项目，要选择建筑材料供 应商。在项目初期，供应商发现客户的需求记录不 详细，有些需求很模糊，难以理解。供应商应该？ A.由于客户对建材市场不了解，帮其做出需求决定 B.直接忽略模糊地需求 C.解释模糊地需求，拟定备选清单，并向客户推荐 D.告诉客户到该需求被澄清后你才会继续开展工作
案例：小王作为专家被邀请回答问卷，他的答复只 能交给主持人，以保持匿名状态。请问是应用了 那种群体创新技术？ A.头脑风暴法 B.德尔菲技术 C.亲和图 D.名义小组技术
答案：B
5、群体决策技术（方法：一致同意、大多数原则、 相对多数原则、独裁） 6、问卷调查(常使用到统计分析法） 7、观察（当产品使用者难以或不愿说明他们的需 求时）
第5章 项目范围管理
1、项目范围管理的各个过程包括（ ①收集需求(定义并记录干系人的需求的过程) ②定义范围(制定项目和产品详细描述的过程) ③创建工作分解结构(将项目可交付成果和项
目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的 过程)
④核实范围(正式验收已完成的可交付成果的过程) ⑤控制范围（监督项目和产品的范围状态、管理
C.项目成本管理
D.制定范围管理计划
答案：D
4、项目管理计划 （来衡量项目范围是否完成） 5、产品需求 （来衡量产品范围是否完成）
案例：可以用____来衡量产品范围是否完成，用 ____来衡量项目范围是否完成。
A.项目章程、需求文件 B.需求文件、项目章程 C.项目管理计划、产品需求 D.产品需求、项目管理计划 答案：D
⑧对组织其他领域的影响（如呼叫中心、销售队伍、 技术团队），以及对执行组织内部或外部团体的影 响； ⑨对支持和培训的需求； ⑩与需求有关的假设条件和制约因素。）
案例：下列哪一项不是包括在需求文件中的内容？
A.项目目标
B.验收标准
C.工作包
D.质量要求
答案：C
3、需求管理计划（定义：描述在整个项目生命周 期内如何分析、记录和管理需求。） 4、需求管理计划内容包括（ ①如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； ②配置管理活动（例如：如何启动产品、服务或 成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇
A.产品范围
B.项目范围
C.范围基准
D.都不是
答案：A
2、项目的范围基准包括（经批准的详细项目范围 说明书、相应的工作分解结构、工作分解结构词 典）
3、规划工作 （应在进行项目范围管理的5个过程 之前先进行 ）
案例：在进行项目范围管理的5个过程之前，应先进 行什么工作？
A.规划分析管理
B.项目质量管理
答案：D
收集需求：输入、工具与技术和输出
收集需求的数据流向图
5.1.1收集需求：输入
1、项目章程 （可从项目章程中了解总体项目需 求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详 细的产品需求。）
2、干系人登记册 （可用来识别那些能提供详细 的项目和产品需求信息的干系人。）
案例：项目经理需要了解总体项目需求及关于项目 产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求， 那么他应该查询哪个文件？