沃尔玛的竞争战略及其运用
沃尔玛超市的SWOT分析
•沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物 山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过 四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为 美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商 。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员 工总数180多万人，分布在全球15个国家。每周 光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。1993年，英、法 、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外 营业额已占总营业额的27．6％。1995年更创世界 纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有 百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛 商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广 场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地 区。
专注特定市场，加强对某些部分 的控制
ST战略
• 针对不同的目标消费者，采取不 同的零售经营形式，分别占领高、 低档市场
WT战略
。加强专业化，增强竞争力，减少恶
性的价格竞争
策略
发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素 ，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未 来。根据以上SWOT分析我认为ST战略比较适合沃 尔玛，因为沃尔玛有自己的优势产品多样化种类 齐全，物美价廉，只是在品种繁多的情况的有覆 盖面广的现象，导致企业在某些方面不能很好的 控制，沃尔玛要针对不同的消费目标，采取不同 的零售经营形式，分别占领高、低档市场
威胁（Threat）
• 1、成为所有竞争对手的赶超目标 • 2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到 政治上的问题 • 3、多种消费品的成本趋向下降 • 4、政治问题、文化差异会影响到Wa信 息技术所支持的国际化物流系统， 开拓新的市场
WO战略
沃尔玛超市发展的“SWOT”分析
SWOT”分析就是从优势（Strong）、劣 势（Weak）、机会（Opportunity）、威 胁（Threat）四个方面对沃尔玛超市发 展进行分析，力求从整体上把握沃尔玛 超市的发展态势。
沃尔玛的竞争战略
沃尔玛的竞争战略在沃尔玛创业初始，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。
在60年代，像凯马特这样的大公司对人口低于5万人的小镇开分店根本不感兴趣。
而山姆·沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。
这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，当沃尔玛在小城镇立稳脚跟后，开始实施农村包围城市的战略，开始向大城市渗透。
与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。
同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货等等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的差异化。
反观沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯马特等大型零售商，他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔·波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。
而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的差异化战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。
表: 沃尔玛的发展历程从表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争能力和扩张能力呢?其中的奥秘就在于它独特的自成一体的竞争战略。
(1)天天平价当你走进沃尔玛的大门，第一眼看到的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，这句话对沃尔玛的重要程度由此可见一斑。
沃尔玛的竞争战略
沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
沃尔玛全球战略.
沃尔玛国际化扩张的一般策略 一、竞争战略——成本领先战略 二、定价战略——低价战略（价格竞争） 三、企业定位——从标准化到本土化战略 四、市场进入与开发战略——多种战略并存（多元 化） 五、企业组织——集权战略（限制性的商业行为）
一体化战略
众所周知，沃尔玛在做整个产业链的 整合。在06年，他们的自有品牌有22.5%，08 年时10%，到2010年他们的自有品牌要提高到 20%。而自有品牌的特色就是价格便宜，沃尔 玛除了在下游控制自己的品牌外，在上游也 把产业链做的非常好，如建立绿色水果转换 有机水果直接采购基地。沃尔玛目标是建立 一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环 节在内的绿色供应链。
沃尔玛已经将业 务拓展到了数十 个国家：美国、 墨西哥、巴西、 阿根廷、德国、 波多黎哥、英国、 韩国、加拿大、 中国、日本、哥 斯达黎加、危地 马拉、萨尔瓦多、 洪都拉斯和尼加 拉瓜
沃尔玛经营战略 一、最低价原则 二、超一流服务的享受 三、“一站式”购物新概念 四、捐赠公益建立形象 五、细分市场全面覆盖 六、实行会员制
沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国 零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962年在阿肯色州成立。经过四十多 年的发展，沃尔玛公司已经成为美国 最大的私人雇主和世界上最大的连锁 零售企业。目前，沃尔玛在全球开设 了6,600多家商场，员工总数180多万 人，分布在全球14个国家。每周光临 沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛 (WAL-MART)是全球500强榜首企业。
结构： （ 一）. 沃尔玛实施全球化的原因
(二). 沃尔玛全球化的主要发展过程 （三）.沃尔玛全球化的战略分析 1.全球布局情况 2.全球化主要战略简介 3.给中国零售企业的启示
• • • •
因为： 国内市场的饱和 国际市场的广阔 新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展 空间。
沃尔玛的品牌战略
沃尔玛的品牌战略沃尔玛是全球最大的零售企业之一，拥有庞大的商业帝国。
为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，沃尔玛需要制定一套有效的品牌战略。
这个品牌战略旨在提高沃尔玛的品牌知名度、塑造其形象，并吸引更多的消费者。
1. 品牌定位沃尔玛的品牌定位应该是“价格实惠+优质服务”。
作为一家大型零售商，沃尔玛的优势在于提供多种产品和服务，并以低廉的价格吸引消费者。
沃尔玛应该进一步巩固其“低价领导者”的形象，同时注重提供高品质的产品和优质的客户服务。
2. 目标市场沃尔玛的目标市场应该是广泛的消费者群体。
沃尔玛的产品种类繁多，从食品、家居用品到电子产品等，可以满足不同消费者的需求。
沃尔玛应该根据不同地区和消费者的需求，制定相应的营销策略，以吸引更多的目标消费者。
3. 品牌形象沃尔玛的品牌形象应该是可靠、实惠和多样化。
沃尔玛应该强调其产品的质量和性价比，让消费者认为购买沃尔玛的产品是明智的选择。
此外，沃尔玛还应该注重社会责任，积极参与慈善活动和环保行动，以提升其品牌形象。
4. 品牌推广沃尔玛可以通过多种渠道进行品牌推广。
首先，沃尔玛可以利用传统媒体如电视、广播和报纸等进行广告宣传，以提高品牌知名度。
其次，沃尔玛可以积极利用社交媒体平台，与消费者互动并传播品牌信息。
此外，沃尔玛还可以与其他品牌合作，开展联合营销活动，以扩大品牌影响力。
5. 客户体验沃尔玛应该注重提供优质的客户体验。
沃尔玛可以通过提供便利的购物环境、友好的员工服务和灵活的退换货政策等方式，满足消费者的需求，增强消费者对品牌的忠诚度。
此外，沃尔玛还可以通过建立会员制度和提供个性化的购物体验，吸引更多的消费者。
6. 品牌扩张沃尔玛可以通过品牌扩张来增加市场份额。
沃尔玛可以考虑在新的地理区域开设门店，以覆盖更广泛的消费者群体。
此外，沃尔玛还可以考虑与其他零售商合作，共同开展业务，以提高市场竞争力。
总结：沃尔玛的品牌战略应该以“价格实惠+优质服务”为核心定位，注重提高品牌知名度和形象塑造。
沃尔玛的竞争战略及优势分析
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
沃尔玛的竞争战略和供应链战略分析
沃尔玛的竞争战略和供应链战略分析08级市场营销本一般胡沙80413048企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。
山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，迄今为止它已成为世界第一大百货商店。
《商业周刊》2001 年全球100 强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
沃尔玛也把货物的运费和保管费降到最低。
公司在全美有16 个配货中心，都设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。
商品够进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。
公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16 个配货中心和1000 多家商场的POS 终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。
当某一货物库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出够进信号，要求总部安排进货。
总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。
商场发出定货信号后36 小时内，所需货品就会及时出现在货架上。
就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
沃尔玛 4 竞争战略
沃尔玛的竞争状况及竞争策略美国哈佛商学院的教授迈克尔波特认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。
企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。
一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者;或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性;或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性;那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。
如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。
折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
沃尔玛的竞争战略及其运用
一、沃尔玛的竞争战略-
-
美国哈佛商学院的教授迈克尔波特认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。
企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。
-
一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。
如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。
-
-
沃尔玛公司能够取得今日的成就，正是成功运用以上三种基本战略的结果。
-
在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。
在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。
而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的500公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。
这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竟争，同时抢先一步占领了小城镇市场。
待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。
可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。
-
与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标,想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低,取得了在行业上的成本领先者地位.同时为了满足顾客的需求,不断推出新的服务方式和服务项目,如“山姆会员店”超级购物广场,一站式购物免费停车免费送货等等,最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚,取得了在服务方面的歧异性。
-
反观沃尔玛的竟争对手,如西尔斯凯马特等大型零售商,他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。
-
而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异
战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。
-
二、竞争战略的运用-
纵观所有取得成功的企业，它们正是正确实施某一种基本竞争战略，取得了某种竟争优势,才得以在市场上占有一席之地。
以中国企业为例,长虹集团无疑是低成本领先战略的实施者，它赁借先进的管理和雄厚的军工技术所创造的低成本，不断挑起价格大战来扩大市场份额，市场份额增加所带来的规模经济性又为它进一步降低成本创造了条件，最终确定了长虹在中国彩电市场的龙头老大地位。
-
实施目标集聚战略的例子是日本7-11连锁便利店。
便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店，它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象就是那些早出晚归、贪图方便、收人较高的职业人士。
7-11便利店通过在这一个细分目标市场创立了自己的服务歧异性，取得了长久竟争优势，最终也取得了成功。
-
而反观那些业绩平平，举步维艰的企业，它们通常是没有清晰竞争战略的“夹在中间者”，既控制不好成本，也没有什么经营特色，经常处于微利或亏损的边缘，象我国大部分国有企业就是这种情况。
这类企业如果不尽早确定自己的竞争战略，创造出竞争优势，迟早要被市场所淘汰。
-
因此，尽快确定自己的基本竞争战略是一个企业取得竞争优势的关键，通常企业必须在三种基本竞争战略中作出抉择，毕竟象沃尔玛这样能够同时取得成本领先和标歧立异的竞争优势是少数。
因为成本领先和标歧立异通常是相互抵触的，标歧立异意味着增加成本，而降低成本则意味着牺牲歧异性，同时实施两种竞争战略，常常会使企业陷人“夹在中间”的危险。
这一点，企业在实践中要特别注意。