KPI管理看板
每日生产主要绩效管理看板(KPI)
塑
整体设备效益(OEE)
平均换模时间(H)
生产总数量(PCS)
装 配 一
效率 稼动率 良品率 生产总数量(PCS)
装 配 二
效率 良品率 人均产量(PCS/H) 生产总数量(PCS)
效率
稼动率
饰
良品率
纹
整体设备效益(OEE)
平均换模时间(H)
生产总次数
效率
喷 涂
稼动率 良品率 整体设备效益(OEE)
生产总数量(PCS)
*黑色代表达标
*红色代表未达标
日平均
22
二月
23
每日生产主要绩效管理
日平均 三月 日平均 四月 日平均 五月 日平均 六月 日平均
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31
1
主要绩效管理广告牌(KPI)
七月 日平均 八月 日平均 九月 日平均 十月 日平均 十一月
2
3
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6
7
8
9
10
日平均 十二月 日平均
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月份 累计量
累计量
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16
月累计量
日平均
日平均
17
18
19
量
20
年累计计
月生产量
部门
项
目
目标值
21
人资
全厂总人数 全厂人均产能(PCS/H)
生 管
出货量(套) 生产量(套) 出货准时率(OTIF)
品质 模
客诉批数 塞模率
具
模具维修总工时(H)
设工 备程
电能源(度数) 水能源(度数) 设备维修总工时(H)
精益生产KPI指标
销售 √
√
供应链
（计划&采购）
√
生产（现场）
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
涉及部门 储运
√ √ √
√
√ √
工程技术 √ √
√ √ √
√ √
√ √
设备 √
质量
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
标准时间准确率 标准时间覆盖率 标准作业覆盖率
红牌作战不符率
整改达成率
多能工比率
平均换模时间
防呆整改达成率
防呆优化率
材料供给及时性
材料齐套率
供应商多元化占比
OEE
MTTR
MTBF
事故发生次数
库存周转率
月度回收率
生产常规物耗
单位时间改善数量 单位时间改善金额
问题闭环率
精益生产KP
精益生产KPI指标
标准作业执行率
精益生产项目
柔性生产 节拍时间 单件流 看板管理 在制品管理 目视管理 标准化工作 5S管理 多能工管理 缩短换模时间 防呆措施 停线管理 全员生产维持
EHS 浪费削减 持续改进
KPI
订单变更率
预测准确率
生产效率
节拍达成率
OEE
WIP
断点占比率
看板种类
数据更新率
数Hale Waihona Puke 准确性日平均在制品金额目视化标准达成率
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）展开全文1管理看板的目的、意义和影响20世纪初，日本丰田汽车公司从美国引进大批量流水线生产方式。
之后，随着市场的变化，客户对产品提出了多样化、个性化的要求。
为满足客户的要求，丰田汽车从大批量、单品种流水线生产方式随之转化为多品种、小批量、短周期的生产方式，准时化生产（JIT)便应运而生。
看板管理就是实现准时化生产最重要的途径和方法。
在生产过程中，看板管理能够强制性揭露问题，暴漏隐患，由此形成动态自我完善机制。
看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是系统动态自我完善过程的控制手段，它以顾客为中心控制着生产的过程和进度。
随着现代管理水平的不断提高，看板管理也得到重新的定义，以前人们对看板管理的理解仅局限于生产过程的控制的看板（JIT)，范围比较窄；而现在所说的看板管理延伸到整个生产现场管理以及企业各项经营活动，乃至社会活动，特别是在6S/TPM现场管理中得到广泛应用，那些凡是能够用眼睛看且用于显示生产管理活动信息的板状物都是看板。
比如生产进度板、宣传栏、岗位责任栏、光荣榜、电子显示屏等都属于看板。
1、目的：创建“透明的”的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。
只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。
2、意义：就是把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何人一看就知道异常情形的所在。
3、全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：1)、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
2)、营造竞争的氛围。
3)、营造现场活力的强有力手段。
4)、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5)、树立良好的企业形象。
（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。
6)、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
2管理看板的设计及管理管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是信息进行透明化的管理工具。
有关卓越绩效管理的看板内容
有关卓越绩效管理的看板内容企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。
企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。
企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。
随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。
抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。
这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。
qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。
随着我国重新加入世贸组织，我们的企业已不可能将象从前那样在自己的半封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。
我们的产品必须直面世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能将存有短期的维护，但那只是暂时的.宽慰。
我们每种产品，每个企业都必将拒绝接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际并驾齐驱，获得国际通用型证书体系的宣称，我们才存有了与别人竞争的资格，就可以领到步入国际市场的通行证。
从这一点上来说，在我们每个企业实行oeo三标体系和卓越绩效管理模式就是势在必行的。
有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。
答案是否定的，这两种体系并不冲突。
两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
pmp看板绩效指标
pmp看板绩效指标成本相关指标：一、LeadTime前置时间定义：工作项从进入看板输入队列，到已经完成，所需要时间，就是这个工作项的leadTime。
公式：固定周期内所有已经完成工作项的LeadTime之和/工作项个数。
leadtime不包含节假日。
leadtime反映团队快速交付价值的能力。
努力缩短leadtime是非常必要的。
减少浪费和损耗。
重点：如果发现某个工作项的leadtime时间过长，那需要进行根因分析，找出根因并解决问题。
二、上线占比定义：上线占比= 发布的工作项数/已完成工作项总数（发布&非发布）。
上线占比期望是100%。
任何不发布的工作项，在敏捷中任务是浪费，并没有真正的交付价值。
工作项的DOD尽量都是发布。
需要了解DOD不是发布的工作项存在的原因，如果必须存在，那要控制一定占比范围内。
例如：管理工作、日常事务等。
三、吞吐量吞吐量定义：固定周期内（每周）已经完成的工作项个数。
假设在过去的3周内，某个团队在每周分别交付了4、6、4个故事。
对于已经开始但尚未结束的故事不计入其中。
这3周的平均吞吐量约为 (4+6+4)/3 = 4.5个故事/周。
吞吐量的变化（Throughput variability）反映故事大小、复杂性、紧急程度和人员技能等因素的影响。
吞吐率可用于做计划。
固定周期内能够完成多少个故事点的故事。
看板的目标是提高团队吞吐量。
从而提升团队性能。
吞吐量可以用来估算WIP值。
根据littel定律，一个带有输入和输出的系统，系统内的平均物体数量等于物体离开系统的速率乘以物体在系统内停留的时间。
吞吐量可以用来估算所需人力资源。
若每个人只能处理一个单独的故事，那么我们至少需要5个人才能按时完成任务。
进度相关指标：一、交期绩效看成是团队和周边利益人的SLA。
1、按时上线率 = 按时上限工作项数/需上线的工作项数已完成工作项的|实际上线日期-计划上线日期|>1天，即为不按时。
工厂车间企业SQCDP看板运行指南1345
序号 提出人 1 2 3 4
（4）“问题记录单”
①问题记录单主要功能是用于拉动问题的快速解决，问题分为内部级和外部级。 ②所有人都能在看板上记录自己发现的问题 ③要求现场看板上提出的问题1天内一定要有响应，使问题进入解决流程。
问题描述
响应人
处理方案
问题记录单
处理进度 原因分析
外场贯彻
订货、管控 计划下达
批复函 管控因子：次数、份数
机关批复
技术通报按时编制率
规定周期内未完成编制技术通报份数 规定周期内未批复技术通报份数
技术通报归零率
技术通报按时贯彻率
一级指标（部管控）
二级指标（处管控）
行为准则
系统思维 精准发现 快速响应 高效执行 强力保障 全面协同
未及时下达订货、贯彻计划次数 未按计划贯彻份数
SQCDP看板运行指南
Operation Guideline
行为 系统
精准
快速
高效
强力
全面
准则 思维
发现
响应
执行
保障
协同
C 目录 ONTENT
01
目的与意义
04
定义与逻辑
02
推进思路
05
操作流程
03
填写规范
06
几点要求
行为准则
系统思维 精准发现 快速响应 高效执行 强力保障 全面协同
SQCDP可视化管理
行为准则
系统思维 精准发现 快速响应 高效执行 强力保障 全面协同
针对生产过程中出现的或已识别的潜在有可能对生产造成影响的所有问题 进行分类记录、原因分析、制定措施、状态标识、跟踪封闭、分析总结
现场看板管理48056
公司革新活动历程揭示
5S管理知识教育宣传
5S管理知识教育宣传
精益生产宣传看板
生产现场KPI管理 生产现场KPI管理
生产现场KPI管理 班组学习园地
5S管理活动目视板
创意工夫活动目视板
生产KPI揭示管理板
生产KPI揭示管理板
5S管理活动目视板
现场改善活动目视板
精益生产宣传板
6S管理活动目视板
部门生产流程目视化
企业管理者来说是一种管理上的大解放
现场管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一 目了然地表现，主要是对于管理项目、 特别是情报进行的透明化管理活动
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里 或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现 状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施
看板管理的意义和要点 看板管理应用案例
现场管理看板的意义和要点
人类经由以下几点收集信息: - 83% 眼睛 - 11% 耳朵 - 3.5% 嗅觉 - 1.5% 触感 - 1% 味觉
现场管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤 其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
为现场管理者提供管理依据和改善方向 现场管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用它对于
公司、工厂文件
生产现场管理看板的设计
机 加 车 间 制 动 鼓线 精 益 生 产管 理 目 视 板
组织结构
成本管理
作业管理
精益生产改善活动案例
星级班组
品质日日推移图
设备故障推移图
人员技能统计
生产量日日推移
安全生产日历
生产现场管理看板的设计
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
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A卡生成率80% 试驾率90% 新增A卡转订单率18% 担当： 2010 年 6月 月 日
路玉霞 马俊伟 王志原 段龙 刘英亭 孙浩 李恒 霍金苗 白燕 张向楠 曹风立 汪艳明 王华 合计 0
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### 100% ### 100% ###100% ### 100% ### 100% ### 100%
销售部KPI指标进度看板 销售部KPI指标进度看板 KPI
试驾 A卡 接待量 消贷 二手车评估 新增A卡转订单 基盘A卡转订单 新增A 基盘A C卡转订单 满意度 电话回访
项目 姓名
目标 累计 达成率 目标 累计 达成率 目标 累计 达成率 目标 累计 达成率 目标 累计 达成率 目标 累计 达成率 目标 累计 达成率 目标 累计 达成率目标 累计 达成率 目标 累计 达成率