海尔集团的管理特色
海尔管理面面观
海尔管理面面观1. 引言海尔是一家中国知名的家电制造企业，成立于1984年。
多年来，海尔以其卓越的管理能力和创新的企业文化而闻名。
本文将从海尔的管理理念、管理体系、管理创新等多个方面来探讨海尔的管理面面观。
2. 管理理念海尔的管理理念可以概括为“用户至上、员工满意、社会认可”。
这一理念体现了海尔对于用户需求的重视，以及对员工和社会责任的关注。
海尔始终将用户的满意度放在首位，通过深入了解用户需求，不断提升产品质量和服务水平。
同时，海尔注重员工的参与和满意度，鼓励员工发挥自己的创新能力和潜力。
此外，海尔还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，赢得了社会的认可和支持。
3. 管理体系海尔的管理体系以“四个链条”为核心，分别是用户链条、雇员链条、渠道链条和股东链条。
这些链条相互关联，形成了一个有机的管理体系。
用户链条是指海尔与用户之间的关系链条，通过对用户需求的研究和提供个性化的产品和服务，来满足用户的需求。
雇员链条是指海尔与员工之间的关系链条，通过建立健康的工作环境和激励机制，激发员工的创新和工作热情。
渠道链条是指海尔与渠道商之间的关系链条，通过建立合作伙伴关系，实现产品的销售和分销。
股东链条是指海尔与股东之间的关系链条，通过合理的公司治理和股东权益保护，实现公司的可持续发展。
4. 管理创新海尔一直以来都非常注重管理创新。
海尔提出了“放权、合作、共享、创新”的管理模式，通过放权来激发员工的主动性和创新能力，通过合作来实现资源的共享和优势互补，通过共享来促进信息流通和知识共享，从而实现企业的创新和持续发展。
海尔还通过推行“互联网+”战略，将物联网和大数据技术应用于管理和生产过程中，提高了管理效率和产品质量。
5. 管理实践海尔的管理实践体现了其独特的管理理念和创新的管理思维。
海尔实行的“OD+OO”模式将组织发展和个人发展结合起来，通过打造开放的组织文化和自我约束的组织机制，激发员工的创新和潜力。
海尔还注重团队建设，鼓励员工进行跨部门合作和知识共享，提高团队的绩效和创新能力。
海尔的综合管理体系
海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。
海尔管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
海尔集团的管理特色
二十一世纪的名企管理---海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一．高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。
自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二．以无形盘有形，专吃"休克鱼"海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。
这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。
随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。
进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。
青岛海尔集团企业管理调研报告
青岛海尔集团企业管理调研报告一、引言青岛海尔集团是一家以家用电器及相关服务为核心的世界知名企业，其在全球范围内拥有广泛的市场份额和良好的品牌声誉。
本报告旨在对青岛海尔集团的企业管理进行深入调研，以了解其管理模式、战略规划和组织文化等方面的特点，并提供建议以进一步优化企业管理。
二、管理模式分析1. 战略规划与目标设定青岛海尔集团以“生活美好家”为使命，坚持创新与国际化发展战略。
该集团通过不断投入研发、市场推广和品牌建设，不断提升产品竞争力和国际影响力，以实现在全球市场的领先地位。
2. 组织架构与层级关系青岛海尔集团采用扁平化组织架构，注重公司内部协作与沟通。
各部门间相对独立，同时建立有效的交叉部门合作机制，以确保信息流通和决策的快速执行。
3. 市场营销与销售策略海尔集团在市场营销和销售策略方面具有较高的灵活性和个性化定制能力。
通过根据市场需求及时调整产品线，提供符合各个细分市场需求的产品，并加强线上线下渠道的整合，以提升销售业绩和市场份额。
三、战略规划与执行青岛海尔集团注重长期发展战略的制定和执行。
为了实现企业战略目标，集团充分利用内外部资源，进行项目投资、合作伙伴关系的建立和并购重组等手段，推动市场拓展和转型升级。
四、组织文化与员工管理1. 企业文化建设青岛海尔集团积极倡导以开放创新、学习型组织为特点的企业文化。
通过建立具有海尔特色的企业价值观和文化符号，塑造员工对企业发展的认同感和归属感。
2. 员工培训与发展海尔集团注重员工培训与发展，为员工提供多层次、全方位的培训机会。
通过内外部培训、海外交流等方式，提升员工的专业能力和创新思维，提高员工的满意度和忠诚度。
五、风险管理与企业社会责任1. 风险管理青岛海尔集团建立健全的风险管理体系，注重控制和应对市场、供应链、人力资源等方面的风险。
通过定期的风险评估和信息共享，及时应对可能出现的风险，提高企业的稳定性和可持续发展能力。
2. 企业社会责任海尔集团积极履行企业社会责任，通过推进绿色环保、公益慈善等行动，关注员工的福利和社会的可持续发展。
海尔供应链管理的特点
一、根据企业基本运营原则，从以下几个方面分析海尔供应链管理的特点：1．采购管理。
在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。
目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万多种。
通过供应链优化，供应商数目减少为840多家，集团采购人员减少1/3，成本每年降低5%。
海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将分散在每个事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到全集团在低成本下提供JIT（及时）采购。
大到几千万的设备，小到几元的办公用品都统一采购进行操作，利用数量和品牌取得低成本采购。
比如显像管，优化前只能拿到2、3类用户价格，统一采购后，就取得1类客户价格，平均每台便宜10元以上，而且供货服务可以优先，仅此一项，全年至少节约600万元。
又如部分小家电的零部件在优化采购后，降价幅度达到5%到8%，年节约1000万以上。
通过计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。
供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。
通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。
为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。
2．生产管理。
根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。
原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。
该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。
原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。
海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。
本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。
海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。
这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。
相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。
扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。
通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。
通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。
通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。
企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。
企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。
2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。
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海尔多元化的特点
针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式； 一是内部发展，主要依靠企业自身 的经营资源进入新行业；二是外部 并购，通过合并收购其它企业进人 新行业；三是以合资合作为主的战 略联盟，通过与其它企业建立合资 合作等形式的战略联盟进入新行业。 海尔集团进入新行业的方式是综合 运用这三种方式的。
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
2020/4/25
海尔组织结构图
2020/4/25
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/4/25
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…...
2020/4/25
2020/4/25
海尔，请注意！！！
摆脱过去 直面未来 完善管理 追求卓越 更新观念 沟通无限 注意营销 保持领先 挖掘人才 壮大队伍 努力创新 完美自身
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/4/25
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
2020/4/25
海尔发展战略的三阶段
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2020/4/25
海尔的管理特色
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
2020/4/25
海尔：中国企业多元 化经营的成功典型
单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、
真诚到永远
企业多元化发展战略案例分 析
2020/4/25
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/4/25
被收入哈佛 教学案例的中国企业
2020/4/25
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
2020/4/25
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
2020/4/25
海尔多元化的特点
根据行业相关程度进入新行业。 多元化经营的成功率与老新行 业之间的相关程度呈正相关， 即相关程度高，成功率高，相 关程度低，其成功率低。海尔 集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关， 再到低相关发展。
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/4/25
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/4/25
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是 仅仅符合工厂或国家规定的标准即可， 而是适应市场的需求，利用高科技创造 高质量。有了技术上的高起点，才有质 量的高起点。自1996年以来，海尔集团 加大以科技为核心的技术创新工作的力 度，明确技术创新三原则，即技术创新 目标国际化、技术创新课题市场化和技 术创新成果商品化。
2020/4/25
海尔国际化的八大举措
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
市场国际化 网络国际化 机制国际化 国际化海尔
的战略调整
“三个方向
的转移”
2020/4/25
８Ｓ模型分析
战略（Strategy） 组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
空调 白色家电——制冷家电、洗衣
机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色
家电 进军知识产业2Fra bibliotek20/4/25
海尔多元化的特点
以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人
2020/4/25
多元化经营成功的基本法则
目标行业进入的成功法则 企业多元整和的成功法则
海尔如何实现国际化
国际市场开发战略——“先难后易”。即产品 先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴 之势进人发展中国家市场。
国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达 到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一 体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者 的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化 的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
2020/4/25
2020/4/25
期待百岁海尔
海尔未来也会有风险 但也很有可能成为“百岁海尔” 这不取决于海尔的过去 而是取决于它的未来 变革和适应是海尔永恒的主题 国人殷切期望"百岁海尔"
2020/4/25
海尔，奋 斗 无 止 境
2020/4/25
谢谢大家
2020/4/25
管理特色１：高科技高 质量占据市场制高点