三星的组织架构
三星韩国总部介绍与战略定位
关于三星调研目录一．三星韩国本部介绍二．三星电子会社介绍三．三星本部研发中心（表格）四．三星的投资方向、研发费用、研发人员和设计机构五．三星战略定位六．三星在中国的发展七．三星经营观1）三星企业文化2）市场的重要性3）销售渠道变革4）质量管理5) 三星坚持“科技领先，应用无限”6）三星的未来一．三星韩国本部介绍三星本部的结构：主要是由三星电子、三星重工业、三星化学、三星金融和其他附属公司组成，三星电子又分为七个子公司。
1．三星电子2．三星电机3．三星SDI（真空电子器件）4．三星康宁5．三星SDS6．三星网络7．三星康宁精密玻璃目前的三星集团是韩国第一大企业集团，三星营业额就占韩国GDP的30%左右，其出口商品占当年韩国总出口量的20%。
三星集团集把电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械融为一体，下属40家营利性企业、7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强：三星电子居92位；三星物产居105位；三星生命居222位）。
目前拥有员工17．4万余名，分布在世界68个国家。
三星集团2000年的营业额为1195亿美元，纯利为73亿美元。
目前，三星有13种产品，如CDMA手机（26％）、显示器（19．3％）、彩色显像管（22％）、DRAMCHIP（20．9％）等，在其相关领域市场占有率居世界第一位。
三星的事业涉及数字设备、通信、家电及半导体领域，并且在其相关领域掌握了核心技术。
三星电子：是半导体、消费电子行业以及数字集成技术的全球领先厂商。
三星电子还是全球存储芯片、薄膜晶体液晶显示器、CDMA手机和显示器的最大制造商，也是第四大移动电话制造商。
三星电子包括四个主要业务部门：数字媒体、半导体、信息通信和家电。
贸易方面,从它的75个海外的办公室运作，输出半导体、机器、设备、铁、钢、化学药品和纺织品；进口能源、化学药品、机器和仪器。
2002年1月16日，三星电子公布了2001年业绩报告：2001年销售总额达到249．66亿美元，营业利润为17．7亿美元，税后净收入为22．72亿美元。
企业文化适应性与危机管理研究：以三星集团为例(中)
企业文化适应性与危机管理研究企业文化适应性与危机管理研究：：以三星集团为例以三星集团为例（（中）2017年05月24日3．三星的集权治理集权治理的企业，在危机时制订的变革战略，往往涉及不到管理经营层面的变革，企业难以发挥全面的变革管理能力，危机管理往往只是隔靴搔痒。
这也是半适应企业常见的问题。
对于三星这么庞大的家族企业来说，公司治理结构十分复杂，李氏家族对于企业有着绝对权威。
一直以来，三星都是以秘书室或结构调整本部作为最高权力机关。
在2006年三星的组织结构调整中，三星的结构调整本部人员削减到100名以下，改名为“战略企划室”，取消行政、运营等职能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权。
值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。
从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。
李健熙曾定位秘书室：“由室掌权，子公司掌财”，意味着秘书室掌控人事任免实权，子公司掌控财务和投资决策权。
三星所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定，秘书室单独设立所有部长级员工的人事档案。
企业治理结构哪种更好众说纷纭，但是三星的治理结构缺乏对于李家的制衡，权力高度集中在中央，所有的企业高管都在揣摩领导的心思。
一些前员工曾透露，三星工程师和中层管理人员以前很少被允许参与由高层管理人员主导的管理目标制定决策中，这使得企业的创新能力严重不足。
三星的治理结构也使得优秀的职业经理人很难在内部产生，也很难从外部引进，人才国际化也无法彻底实施。
（二）三星面临的危机半适应的三星对市场变化的方向与潮流并没有准确定位，三星电子历年财报数据显示，2010年到2015年，三星的营业利润和净利润在2013年达到顶点，此后三年呈下降趋势。
尤其在中国市场，甚至连市场份额都无法保证。
美国市场调研机构Strategy Analytics 发布，在2016年第四季度，三星手机在亚洲市场份额降至第五。
三星的组织架构 PPT课件
♠情报收集与分析
♠统一决策管理
会长 结构调整部 子公司总经理 管理督导
秘书室功能二：家族治理与传承
★礼宾护卫 ★通讯交通 ★住宅/健康/艺术品管理 ★家族传承与税务筹划
第家三族星传为承什与么税设务立筹内划置式家族办公室？
♣从1994年开始，秘书室启 动“经营权继承计划”，协助 李在镕接棒三星集团。 ♣财务组和法务组的主要任务 就是在传承的过程中，通过交 叉持股的方法强化家族对企业 的所有权。
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
40%
社长 秘书室
各个下属公司的社长
“
名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿 用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总 统秘书室相比。在三星集团的组织序列中，
来自于“室”便是荣誉和权力的 象征。无论叫秘书室、结构调 整本部还是战略企划室，其都 是三星集团三角经营体制的核
心
“
背景
♣欧美家族 往往倾向于企业资产与家族财富分离，所有权和经营
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
三星的组织架构
组织架构扁平化
♣解散了集团内权力过大的“战略企划室”，启动 了“社长团协议会”，旗下组建了两个委员会， 集中负责集团各项事务。
♣企业决策层级——三级并为两级
什么是扁平化管理呢？
♣当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管 理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时：
肆
限制了其公正客观和人才供给
2008年，李健熙宣布辞职
涉嫌偷税金额1128亿韩元
三星终结李健熙时代 。。。
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
人事调整
♣让三星安然走出全球金融危机的掌门人李润雨将CEO权 杖交给了“二把手”崔志成。
♣李在镕担任新设的首席运营官兼副董事长
七大业务公司化
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人， 15个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
三星家族人员组成员
子：李孟熙（被废弃的太子，没有任何财产）二女：李淑熙子妻：孙福男（遗产所有人）
孙：李在贤-第一集团（CJ集团）董事长
三星家族人员架构图
李秉喆-第一制糖董事长-制糖集团变CJ集团(共8名子女
子：李昌熙（病故）七子：李健熙-三星集团董事长（韩国经济总统）
孙子：李在烂：自杀长孙子：李在镕-三星电子
长孙女：李富真-新罗酒店
孙女：李斜显-三星电子
孙子：郑溶镇-三星电子
即使是石头搭建成的桥，也要敲敲看是否坚固，才去过这座桥
我们必须从没有裁判的高尔夫球比赛学习自律的精神，从棒球学习团队精神，而从橄榄球比
危机总是在最骄傲的时候到来。
现在之所以无法进步发展，就是因为太过于自信所引发的退
名子女)
女：李仁熙五女：李明熙-新世纪百货会长
坚固，才去过这座桥
自律的精神，从棒球学习团队精神，而从橄榄球比赛学习高昂的斗志
以无法进步发展，就是因为太过于自信所引发的退步所致。
三星
2001年底，三星电子正式选用了美国的FCB广告 公司作为全球独家广告代理商，并从2002年起，开 始在全球统一进行广告推广，每一年制定统一的平 面、电视和网络广告，投放全球。
。
1992年7月 - 在中国天津设立VTR生产法人。 1992年9月 - 开发出世界最早的 64M DRAM。 1993年－三星的建筑部门获得了建造马来西亚双峰 塔中 的一个塔的任务。 1993年－三星集团总裁李健熙喊出“除了老婆孩子 不变之外，一都要变。” 1994年，三星电子开发出世界第一个256M动态存储 器（动态存储器是决定计算机存储量的关键部件）。 1995年开发出世界第一个22英寸TET-LCD。 1996年成功地开发出世界第一个1GB动态储存器。 1997年成功地开发出苏第一个30英寸TET-LCD。 1997年7月－开发出世界最小型CDMA移动电话 （137g）。 1997年10月－开发出全世界最大的30吋TFT-LCD。 1997年－因亚洲金融风暴裁员30%。
3.除了妻儿以外改变一切：脱胎换骨为高档品牌
作为转型策略的一部分，三星电子认识到，要想彻底 脱胎换骨，就要投入到商标品牌的打造中。在90年代初期， 三星集团董事长李健熙就预见到了中国制造商将很快生产 出比韩国更便宜的电子产品，于是他决定率领三星向高档 产品方向发展。他带领管理人员用锤子砸碎劣质产品，高 喊：“除了妻儿以外改变一切！”的口号。现在，70%的 三星产品采用的是三星品牌。三星电子另一个提升其产品 公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔 玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价 格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、 电视以及计算机转移至BestBuy、Sears、CircuitCity以及 其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是 产品的质量和品牌。
三星企业文化(企业文化)
三星企业文化(企业文化)三星的企业文化和理念1、三星的使命：为人类社会作出贡献2、三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。
3、三星的经营原则：遵守法律及企业伦理；保持廉洁的组织文化；尊重顾客，股东和员工；重视环保，安全和健康；履行跨国企业的社会责任。
4、三星的核心价值: 人才第一；最高指向；引领变革；正道经营；追求共赢。
5、三星人的精神：与顾客同在向世界挑战创造出未来6、三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系；为了满足顾客而竭尽全力；让顾客享受最完美的售后服务。
7、三星新经营哲学:危机意识、认识现实、反省过去；变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息化、国际化、复合化。
8、三星人事管理原则：冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断；公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达到对人的公正认识；慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定前要经过深思熟虑。
第三篇：三星的企业文化摘要随着企业间竞争激烈程度的不断加剧，使得企业纷纷通过各种渠道，加强自身的核心竞争力的建设。
其中，在建设核心竞争力的过程中，企业文化作为一种能够确保企业凝聚力及导向力形成的重要的载体，其能够确保企业在激烈的市场竞争中保持mba毕业论文定制一定的优势。
在这样的背景下，各国企业均开始注重企业文化的构建，通过自身企业文化的构建，使其成为企业员工自觉的行为准则，以激励员工的斗志和凝聚力。
在这样的背景下，我国很多企业也开始尝试进行企业文化的构建，以提升企业自身的整体效能和创造力。
然而，由于当前我国企业在进行企业文化建设的过程中，缺乏较为系统的思考和理论的指导，因此，我国企业在进行企业文化的构建时，盲目性较为普遍，严重影响了企业文化在我国企业管理中作用的发挥。
基于此，本文以韩国三星集团为分析对象，对该企业的的企业文化进行系统研究，以为我国企业文化的建设提供借鉴和参考。
三星组织架构
三星组织架构
在全球范围内，三星集团被公认为是一家拥有强大实力和全面发展的跨国企业。
三星的组织架构是其成功之道的重要组成部分。
本文将介绍三星的组织架构，以便更好地理解这家企业的运作方式。
首先，三星的组织架构由几个核心部门组成。
这些部门包括电子、金融、建筑、化学、医药和生物技术等领域的子公司。
每个子公司都有自己的独立管理团队，负责管理和运营各自的业务。
这种分散的管理结构使得三星能够灵活应对各种市场需求和变化。
其次，三星的组织架构还涵盖了各个国家和地区的分支机构。
在全球范围内，三星设有许多分支机构，包括销售、研发、生产等部门。
这些分支机构与总部保持紧密联系，共同推动全球业务的发展。
除了核心部门和分支机构，三星还建立了一套完善的决策层次结构。
这个层次结构包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
高层管理人员负责制定公司的战略和决策，中层管理人员负责具体实施和管理，基层员工则负责具体的操作和生产。
这种分层管理的结构使得三星能够高效地协调各个层级的工作，并保持良好的沟通和协作。
此外，三星还注重创新和研发。
公司投入大量资源用于研发新技术和产品。
为了更好地推动创新，三星设立了研究中心和实验室，吸引了世界各地的科学家和工程师。
这些专业团队致力于推动科技发展，为公司未来的增长打下坚实基础。
总的来说，三星的组织架构是一个高效灵活的体系，能够适应不同市场需求和变化。
通过分散管理、全球分支机构和科研创新，三星取得了巨大的成功。
这种组织架构使得三星能够迅速响应市场变化，不断推出创新产品，赢得了全球消费者的认可和青睐。
三星手机采购与供应链管理.介绍
三星手机采购与供应链管理案例分析三星手机采购与供应链管理案例分析...................................................................................... - 1 - 1。
三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵） ............................................................... - 2 - 1。
1 三星电子简介............................................................................................................ - 2 -1.2 手机行业分析............................................................................................................... - 2 -1。
2.1我国手机行业现状（五力模型分析）.......................................................... - 2 -1。
2.2 现有市场结构分析(依据2007.01—2009.06阶段手机调查报告) .............. - 2 -1。
2。
3 结论，即现今手机行业主要特征.............................................................. - 3 -1.2.4 手机市场发展趋势分析.................................................................................... - 3 -2. 三星电子组织结构与战略(BY 李思翔） ............................................................................ - 4 -2.1 三星电子组织结构....................................................................................................... - 4 -2。
韩国组-三星集团的人力资源管理-资料
韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿PPT1：引入、小组成员介绍PPT2：讲解概要，主要有三大部分：首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。
PPT3-4—5:三星集团简介（文字+短片）关键词:跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业:从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。
到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。
下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等.小结（可根据现场情况适当展开讲解）:看完短片之后,我们大致了解的三星集团的情况。
三星集团重视人才与技术,始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织;重视社会公益，做与社会共同发展的企业;视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标:做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。
好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。
PPT6：三星集团人力资源管理特色目录PPT7：三星的用人理念1、坚持“人才第一”的理念。
因为未来最需要的就是人才和技术,三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术,领先世界潮流。
从1994 年开始,招聘员工时取消了学历限制。
三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘"，而是客观地评价人的能力与业绩。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1
1987年
2
1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人， 15个小组缩减为10个
李健熙接手三星 集团
4
2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
3
1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
壹
优 势
集中决策、高效执行，提升金融资本。
贰 叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 守护家族声誉，提升社会资本。 粗
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
贰 劣 势
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
公私不分，加剧家族与企业的利益冲突。
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 粗
叁
肆
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
扁平化结构带来的的好处
♣将权力更为广泛地下放，建立真正具有适应性的 公司架构 ♣降低企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨 益。 ♣削减了中间层次，促进上下级的沟通，管理层决 策的效率也得到相应的提高 ♣它能让员工知道自己的工作究竟意味着什么，从 而主动工作
”颠覆传统管理理念”的时代已经到来
♣消费者急于行使“全能”的权利、社会化媒体大 行其道、持续百年的商业模式被一夜间颠覆、 都会使得在接下来的商业年轮里，只有那些拥有扁 平化组织、打败官僚主义、让消费者惊艳、行动 快于改变的公司才能拥有未来。
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
20%
社长 秘书室
40%
各个下属公司的社长
名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿 用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总 统秘书室相比。在三星集团的组织序列中， 来自于“室”便是荣誉和权力的
象征。无论叫秘书室、结构调 整本部还是战略企划室，其都 是三星集团三角经营体制的核 心
“
“
背景 ♣欧美家族 ♠韩国财阀
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
♠情报收集与分析
♠统一决策管理
会长
结构调整部
子公司总经理 管理督导
秘书室功能二：家族治理与传承
★礼宾护卫 ★通讯交通 ★住宅/健康/艺术品管理 ★家族传承与税务筹划
第家族传承与税务筹划 三星为什么设立内置式家族办公室？ ♣从1994年开始，秘书室启动 “经营权继承计划”，协助李 在镕接棒三星集团。 ♣财务组和法务组的主要任务 就是在传承的过程中，通过交 叉持股的方法强化家族对企业 的所有权。
往往倾向于企业资产与家族财富分离，所有权和经营 权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。 倾向于由家族成员掌握企业经营权， 以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
组织架构扁平化
♣解散了集团内权力过大的“战略企划室”，启动 了“社长团协议会”，旗下组建了两个委员会， 集中负责集团各项事务。 ♣企业决策层级——三级并为两级
什么是扁平化管理呢？
♣当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管
理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时：
限制了其公正客观和人才供给
2008年，李健熙宣布辞职
涉嫌偷税金额1128亿韩元
三星终结李健熙时代 。。。
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
人事调整
♣让三星安然走出全球金融危机的掌门人李润雨将CEO权 杖交给了“二把手”崔志成。 ♣李在镕担任新设的首席运营官兼副董事长
七大业务公司化
三星组织Βιβλιοθήκη 架李秉喆李仁熙李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
三星秘书室的组织结构与发展
承 担 该表 功示 效秘 书 室 在 该 阶 段 无 专 门 的 独 立 小 组 ， 但 仍 阶段
三星物产秘书科（1959年）
秘书室（1972年） 秘书室（20世纪80年代）
职员人数 财务 下 属 分 组 结 构 人事 秘书 企划公 关 调查监 察 运营
20 投资资金管理 人力资源管理
100 财务组 秘书组 企划组 调查组 监事组 营销组
250 财务组 人事组 秘书组 企划组 广告组 调查组 经营管理组 质量安全组 运营组 国际金融组 电算组
10%
社长 秘书室
80%
各个下属公司的社长