飞利浦案例相关分析
今日说法飞利浦剃须刀案例分析
今日说法飞利浦剃须刀案例分析消费者甲在2019年10月在拼多多平台购买了一个飞利浦剃须刀，收到后感觉质量很差，携带商品去飞利浦售后检测，售后回复是假的，但是不给出证明，假货证明只对公开据，个人拿不到公司开据的假货证明。
甲联系了拼多多客服，多多客服开始回复仅可以退货退款，自身不是品牌检验机构，无法鉴定商品真假。
甲不同意，继续与多多客服联系，要求按照假一赔十处理售后问题，平台售后回复可以特殊申请，将商品寄回平台，平台安排专业机构进行鉴定，如是正品退还给甲，如是假货，平台会按照商品价格十倍现金券形式赔偿给甲，最终甲收到10倍现金券赔偿（金额5-100元不等可以一次性抵扣大部分货款，特价商品除外）。
后续甲在多多平台陆续又购买多次，其中有部分是假货也获得了10倍现金券赔偿。
消费者甲在2021年1月又在平台购买了一个飞利浦剃须刀(前期假货问题均退货并获得10倍现金券赔偿)，收到商品后发现还是和商场卖的感觉质量有区别，拿到飞利浦售后检测，回复是假货，要求开据假货证明被拒绝，后联系多多客服，客服回复只能退货退款，多次沟通无果，多多平台认为甲多次购买到假货，不能给予处理，还说据市场调查购买商品价格和市场价差不多，不能认定是假的，多多客服只回复不是专业鉴定机构，无法做真假处理，只能退货退款，甲执意要求平台按照售后规则假一赔十处理。
最终商品寄回给多多平台，但是多多平台收到商品后拒绝协助消费者鉴定真假，拒绝假一赔十。
完全违背中立的原则，站在消费者的对立面。
消费者甲投诉到上海12315消费者投诉举报平台，没有任何工作人员联系沟通，只是格式化的信息回复一句，协商不成，没有执法权。
后续甲将多多平台起诉到法院，要求平台按照宣传假一赔十处理，但是平台庭审现场拒绝承认假一赔十是平台行为，说只是商家单方面的行为，和平台无关。
(据网站查询多起商家起诉起诉多多平台扣除商家货款赔偿消费者10倍现金券问题，商家认为是多多平台强制要求商家签署假一赔十承诺，多多平台基本上都是胜诉方，法院支持多多平台扣除商家货款赔偿给消费者。
管理学案例分析3000论文范文
管理学案例分析：飞利浦公司的战略转型一、引言本文将以飞利浦公司的战略转型为案例，分析其在面临市场变化和竞争威胁时所采取的管理策略和措施。
通过深入研究该案例，我们可以了解到企业在战略转型中所面临的挑战，以及如何应对这些挑战。
二、背景介绍飞利浦是一家全球知名的电子公司，总部位于荷兰。
在其百年的发展历程中，飞利浦经历了多次重大的战略转型。
本文将聚焦于飞利浦公司在20世纪末至21世纪初期间的战略转型。
三、问题分析1. 市场变化在20世纪末期，电子产品市场发生了巨大的变化。
新兴市场快速崛起，传统的电子产品面临价格竞争的压力。
市场需求从传统电子产品向新兴技术产品转移，如智能手机和平板电脑。
飞利浦面临的主要问题是如何应对市场变化，保持竞争优势。
2. 竞争威胁飞利浦公司在电子产品领域竞争激烈。
来自亚洲地区的竞争对手以低廉的价格和高品质的产品不断挑战飞利浦的市场份额。
飞利浦需要解决的问题是如何与竞争对手竞争，并保持市场领先地位。
四、战略转型方案为了应对市场变化和竞争威胁，飞利浦公司采取了以下战略转型方案：1. 产品创新飞利浦公司意识到需要转向高附加值的产品。
他们投资研发，不断创新，开发出了一系列智能家居产品、医疗设备和LED照明产品等新产品。
这些产品不仅满足了市场需求，也提高了飞利浦的市场竞争力。
2. 合作伙伴关系为了迅速推出新产品和进入新兴市场，飞利浦与其他公司建立了战略合作伙伴关系。
这些合作使得飞利浦能够共享资源和知识，降低开发成本，缩短产品上市时间。
通过合作伙伴关系，飞利浦能够更好地应对市场竞争。
3. 资本重组为了减少成本和专注于核心业务，飞利浦决定进行资本重组。
他们出售了一些非核心业务，并将更多的资本投入到研发和创新中。
这一举措使得飞利浦能够更好地集中精力在战略转型上，提高核心竞争力。
4. 国际化战略飞利浦采取了国际化战略，扩大了在全球各地的生产和销售网络。
他们在亚洲、拉丁美洲和非洲等地成立了生产基地和销售机构，以满足不同地区的需求。
企业现金管理案例分析——飞利浦公司
现金管理的内容主要包括： （1）编制现金收支计划，以便合理地估计未来的现金需求。 （2）对日常的现金收支进行控制，力求加速收款，延缓付款。 （3）用特定的方法确定最佳现金余额，当企业实际的现金余额与最佳 的现金余额不一致时，采用短期融资策略或采用归还借款和有价证券投 资策略来达到理想状态。
（二）飞利浦公司现金管理
在飞利浦，现金管理被定义成一种短期资产管理，其核 心是和其他流动资产相比，到底需要多少现金才是最合适 的。现金管理的任务是通过各种与现金有关的业务包括收 款，付款和流动性管理来为股东创造财富。它的目标是提 供最理想的短期流动性管理并提供最有效和最安全的方式 来处理飞利浦的内部和外部支付。
企业现金管理案例分析——飞利浦公司
目录
企业现金管理 现金管理主要内容 飞利浦公司 飞利浦公司现金管理
一、企业现金管理
在企业当中，现金包括库存现金、银行存款、银行本票和银 行汇票等。
现金可以用来满足企业生产开支的各种需要，也是还本付息 和履行纳税义务的保证。因此拥有足够的现金对于降低企业的风 险，增强企业资产的流动性和债务的可清偿性有着重要的意义， 现金持有量过多，它所提供的流动性边际效益便会随之下降，进 而导致企业的收益水平下降。因此，企业必须合理确定现金持有 量，使现金收支不但在数量上，而且在时间上互相衔接，以便在 保证企业经营活动所需要现金的同时，尽量减少企业闲置的现金 数量，提高资金收益率。
（二）最佳现金持有量的确定
企业确定最佳现金余额的方法有很多，现在结合我国的实际情况， 企业最长用的方式有：现金周转模式、成本分析模式、存货模式，企业 可以根据企业本身的需求来进行选择。 而企业无论选择哪一种方式来进行最佳现金余额的确定，都应确保得出 的最佳现金余额，能够维持企业的正常生产经营秩序并应当保持一定的 现金支付能力的机动，并能够应对企业紧急情况的发生，还要能够使企 业抓住各种瞬息即逝的市场机会，获取较大的经济利益。
飞利浦现金管理案例分析
飞利浦现金管理案例分析简介飞利浦（Philips）是一家国际知名的跨国公司，总部位于荷兰，业务涵盖医疗设备、家用电器、照明等领域。
本文将结合飞利浦公司的现金管理实例，分析其现金管理策略的特点以及对公司经营绩效的影响。
飞利浦现金管理策略概述飞利浦作为一家跨国公司，具有复杂的财务运营情况，因此其现金管理策略显得尤为重要。
飞利浦的现金管理策略主要包括以下几个方面：1. 现金流预测飞利浦通过精确的现金流预测，确保公司在各个时间点有足够的资金储备，以应对日常经营所需及应急情况。
2. 风险管理飞利浦注重风险管理，采取措施降低外汇波动带来的风险，同时通过保险等方式防范其他金融风险。
3. 资金优化飞利浦积极利用各种金融工具，如贷款、投资等，优化资金的利用效率，实现最大化的投资回报。
4. 财务监管飞利浦建立了严格的财务监管体系，确保公司资金的合规使用，防止财务风险的出现。
飞利浦现金管理实例以飞利浦公司一次现金管理实例为例，对其现金管理策略进行具体分析。
事件描述飞利浦在某次产品升级，需要大量的资金投入到研发和市场推广中，导致一时期内现金流较为紧张。
现金管理策略应对飞利浦采取了以下措施来解决现金流紧张的问题：1.精细的现金流预测，提前做好资金安排，确保研发和市场推广的顺利进行。
2.临时调整资金结构，采取适当的融资方式，以确保现金需求得到及时满足。
3.强化内部管理，加强成本控制，优化资金使用效率。
功能评估和总结飞利浦的现金管理策略在这次实例中有效地应对了资金紧张的挑战，保障了公司业务的正常运转。
通过及时调整，飞利浦克服了资金瓶颈，进一步提升了公司的经营绩效。
总结飞利浦作为一家跨国公司，现金管理策略的制定和执行对公司的稳健经营至关重要。
通过本文对飞利浦现金管理案例的分析，我们深入了解了飞利浦公司现金管理的特点和作用，也体会到了现金管理在公司运营中的重要性。
透过这个实例，我们可以看到飞利浦在现金管理方面的经验和应对策略，为其他企业提供了借鉴和启示。
飞利浦公司资金成本案例分析
飞利浦.瑟菲斯公司资金成本案例分析1案例简介1987年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165万美金的债务，又增加了100万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988年到期的160万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987年底，共有长期负债18560万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987年10月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375美元下跌到第四季度的11.125美元，12月31日，估计是有所升高，在13.75,美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100美元上升到120美元，冉后降低到96美元。
飞利浦的企业管理分析案例还未用
人力资源管理
招聘与选拔
飞利浦重视人才引进和选拔，通过多 种渠道招聘优秀人才，并为其提供良 好的职业发展机会。
培训与发展
绩效管理
飞利浦实施科学的绩效管理体系，通 过设定明确的目标、考核标准和激励 机制，激发员工的积极性和创造力。
飞利浦提供系统的培训和发展计划， 帮助员工提升专业技能和综合素质。
财务管理
06 结论与建议
对飞利浦企业管理的总结
战略定位明确
组织结构高效
飞利浦在企业管理上始终保持清晰的战略 定位，以满足市场需求和客户期望为导向 ，不断优化产品和服务。
飞利浦的组织结构灵活，能够快速响应市 场变化和业务需求，确保各部门之间的协 同高效。
人力资源管理重视
创新驱动发展
飞利浦重视人才培养和激励，通过完善的 培训体系和绩效管理机制，激发员工的积 极性和创造力。
20世纪发展多元化产 品，如电视、音响等 电子产品。
公司业务与产品
01
02
03
健康科技
提供医疗影像、家庭健康 监测、健康管理等产品和 服务。
照明
LED照明解决方案、智能 照明系统等。
舒适生活
空气净化器、智能家居设 备等。
公多个国家 和地区设有研发中心、生产基地 和销售机构。
转型成果
经过多年的转型和积累，飞利浦已经成为全球领先的医疗保健解决方案提供商之一。其医 疗保健业务在营收和利润方面均取得了显著增长，为公司的整体业绩做出了重要贡献。
成功案例二：飞利浦照明业务创新
01
创新背景
随着人们环保意识的提高和LED技术的快速发展，LED照明市场呈现出
快速增长的趋势。飞利浦抓住机遇，决定将照明业务作为新的增长点。
总结词
飞利浦公司的组织变革案例
飞利浦公司的组织变革案例一、背景介绍飞利浦公司是一家全球知名的电子公司，成立于1891年，总部位于荷兰阿姆斯特丹。
其业务范围涵盖医疗健康、照明、家电等多个领域，是全球领先的科技创新企业之一。
二、组织变革的原因随着市场竞争日益激烈，飞利浦公司面临着许多挑战。
其中包括：1. 传统业务逐渐下滑：随着人们生活水平的提高，传统家电市场需求逐渐减少。
2. 行业环境变化：医疗健康领域存在较大的政策和法规限制，而且竞争激烈。
3. 组织结构不合理：由于历史原因，飞利浦公司的组织结构较为复杂，各个部门之间缺乏有效沟通和协作。
为了应对这些挑战，飞利浦公司决定进行组织变革。
三、组织变革的目标飞利浦公司的组织变革主要有以下几个目标：1. 转型升级：将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，提高产品附加值。
2. 聚焦核心业务：减少非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：简化组织结构，加强部门之间的沟通和协作，提高效率和创新能力。
四、组织变革的具体措施为了实现上述目标，飞利浦公司采取了以下措施：1. 剥离非核心业务：飞利浦公司将其传统照明业务剥离出去，并将其家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务。
2. 加强医疗健康领域的投入：飞利浦公司加大在医疗健康领域的投入，推出更多创新产品和解决方案。
3. 简化组织结构：飞利浦公司对其组织结构进行了大规模调整，取消了一些不必要的职位和部门，并建立了跨部门协作机制。
4. 引进新人才：飞利浦公司引进了一批新的人才，通过外部招聘和内部培训，提高组织的创新能力和竞争力。
五、组织变革的效果飞利浦公司的组织变革取得了显著的成效：1. 转型升级：飞利浦公司成功将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，产品附加值得到提高。
2. 聚焦核心业务：飞利浦公司减少了非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：飞利浦公司简化了组织结构，加强了部门之间的沟通和协作，提高了效率和创新能力。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
飞利浦案例分析
第三层 第二层
第一层
消费者 零售商 销售商 事业部
分销渠道
渠道冗长 中间层多
宣传广告 分散
激励制度 不完善
现行分销渠道 存在的问题
直接联系实力雄厚能力突 出的经销商，减少分销中 间层次，与经销商共同建 立直面客户的销售中心。
统一宣传，加大广告力度， 打造品牌效应
渠道改革
建设网上直销渠道， 直面客户。 健全激励机制，制定 奖励标准，对业绩突 出的销售人员加以奖 励渠道改来自的要素经销商网络
广告宣传
激励机制
销售人员
售后维护
渠道改革后的经销渠道
生产商
经销商
销售总公司
客户
Thank You
案例背景
2008年、2009年、2010上半年的销售数据显示， 飞利浦家庭影院在中国的市场份额由08年的51.2%提升 到了2010年1-6月份的69.1%，有了非常大的提升。但是 2010年的1-6月份的销售额（经销商提货额）对比2009 年同期只提升了2个百分点，在2010年6月份居然未能完 成当月的销售指标，这距离荷兰总部制定的2010年较20 09年销售额增长5个百分点的销售指标，差距非常远。 市场份额的迅速提升和新产品的上市未能够带来销售额 的迅速增长。如何才能更大的提升飞利浦家庭影院在中 国市场的销量，是飞利浦管理的重要问题。 • 事业部总经理刘昭计划先在一个省试点进行渠道结 构改革。他与河北省销售经理李想进行了关于河北市场 渠道策略改进的沟通，并提前通知了李想参加2010年上 海经销商会议。李想开始了河北市场渠道策略改进方案 的规划。
飞利浦的战略解析案例
飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一，它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分，旨在强化其品牌形象，降低运营成本，提高协作效能，并提出到2007年，飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标，届时，中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场。
换言之，中国对于飞利浦而言，已不仅仅是重要的生产制造基地，更是具有战略意义的巨大市场。
在飞利浦战略计划发生转移的大背景下，本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子(中国)市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士，他们分别从各自的领域出发，阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念。
卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明，总共拥有合资及独资企业35家。
要对如此庞大的系统进行整合，极易出现发展步调不一致的情况，从而影响飞利浦的整体发展速度，标准化管理由此显得尤为关键。
作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监，刘东已经为飞利浦效力了15年。
从初出校园踌躇满志的大学生，到现在干劲十足的集团全面质量管理总监，刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮，少了几分女强人的强悍沧桑，多了几分成熟女性的温润亲切。
“21世纪的全面质量管理，已经远远超出终端产品质量的管理，成为经营层面上的质量管理。
”刘东说，“它不仅包括对产品、质量、来料的管理，同时更要兼顾到客户，供应商，股东，员工等等全方位的质量管理，它是一个庞大的系统，需要利用各种科学的工具和方法去管理。
”对于飞利浦这样一个跨国集团而言，在推行“一个飞利浦”的进程中，飞利浦引进了“卓越经营”这个名词，并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”，以更好地说明全面质量管理部门的职能。
刘东说，她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一，就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理，并帮助其作出评估。
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小小同学10090542X中北1.有针对性的谈谈你对企业采取扩大产品组合和缩减产品组合战略的看法⑴扩大产品组合的优点是:①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底, 亚马逊书店以2.8亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有:①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在 20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在70年代初被迫采用”战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1) 2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
⑵照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造端到端”的全程业务模式。
(4)医疗保健事业部在 2011年第一季度也正式成立了基础医疗业务部”，总部设在深圳；依托建立在中国的本土化创新中心， 飞利浦将研发更多符合中国消费者习惯的产品来维持其技术领先的强势品牌地位，尤其是在方兴未艾的个人健康护理例如口腔护理等新兴细分市场。
（5）飞利浦于2011年6月宣布在成都高新技术开发区设立其在中国的第二个区域总部，以 配合中国政府西部大开发战略，更好地服务于广大的中西部地区。
12月，飞利浦又宣布投 资2500万欧元在成都兴建 LED 专业照明项目，在西部战略实施方面迈出了实质性的第一步。
飞利浦中国将借助在成都设立第二个地区总部，进一步向中西部推进，这是飞利浦中国 本 土市场’战略实施的又一个重要举措。
⑹针对目前国内网购消费兴起的热潮，飞利浦也将加大在网络营销和在线销售方面的投入， 为中国消费者提供更多的便利化渠道。
（7）2012年10月末，飞利浦发布第三季度财报，就在财报发布一周前，飞利浦在中国这 个最大的新兴医疗市场发布了自己的全球首份基础医疗战略”一一公英工程。
这一工程 几乎囊括了基础医疗市场整条产业链，内容包括将已有的先进技术本土化进行二次开发， 为 基层医疗提供一系列低成本的融资方案，提供低成本、快速响应的售后服务以及为基层医生 提供培训等等。
在蒲公英工程中，飞利浦在国内首度出手收购的本土公司金科威成为其发 展基础医疗业务的重要平台。
3、在金融危机的局势下，企业在制定战略时应如何考虑？飞利浦是怎样做的？ 1培养核心竞争力 明确发展战略。
把握企业竞争力方向 明确企业发展战略的基本内涵 即开发自身的独特产品的能力发明专有技术的能力创造先进营销模式的能力培育主导产品。
2 提高企业软实力提高企业竞争力。
软实力是构建软硬实力相匹配的企业结构中的重要基础 包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及 公司治理能力等。
从而更大程度上提高企业集团公司的竞争力使集团公司的规模和实力同步。
3 提高产业集中度优化配置资源。
金融危机使企业内部各业务矛盾凸显要推进并购重组提高产业集中度。
通过并购使有效资源向优势企业集中作为企业集团要加大改制力度 步实施瘦身战略使资源得到有效整合把企业资源集中于最有竞争力的业务之上。
4 促进技术创新打造企业新市场。
金融危机的外部压力让技术创新成为企业发展的新动力。
企业应及时转变增长方式选准某些比较成熟、有前景的产品或技术 制定和实施技术追 赶战略、加快产业化进程争取新突破不仅能创造新市场在提高群众生活质量的同时有力拉动 内需形成持久的经济增长再造竞争优势。
5 改进经营管理 提升竞争优势。
面对如此巨大的金融动荡 经营管理水平决定了企业的 “生与死”。
金融危机后企业要提高经营管理水平就必须寻求新的竞争优势。
企业集团要从 内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人 力资源开发等诸多方面注入资金和活力=来提高竞争力寻求更宽阔的生存之道。
6 以人为本坚定员工信心。
企业要先稳定人心并转化观念实行人性化管理全面实行干部 聘任制和全民劳动合同制建立干部能上能下加快劳动制度和分配制度改革落实岗位责任制 制定合理有效的薪酬激励机制加强人才的使用培养。
做到人尽其才才尽其用和优化人才管理结构积极吸纳和引进各方面专业人才发挥人才的积极性、主动性和创造性。
飞利浦的情况跟以前不同，过去飞利浦从事大规模消费电子、电器产品的生产。
随着重新定 位，围绕着医疗保健、优质生活和照明等内容，在多元化业务的基础上，飞利浦受到金融危 机、经济危机的影响要小一些。
（1）裁员，收购并举飞利浦将严格控制成本和售价， 在某些部门进行不定数量裁员。
把投资转移到新兴市场和增长趋势明显的进一 与此同时，飞利浦将进一步 2008年9月和11月，飞 X 光系统设备制造商 Alpha 和Meditronics ，更早之前领域。
在医疗设备领域，利浦已经分别买下了两家印度领先的则在巴西展开了收购，将巴西个人护理产品设备制造商Dixtal Biom dicae Tecnologia收入囊中。
而在2008年4月，飞利浦收购了深圳金科威实业公司，完成了对医疗保健业务领域的初步布局。
(2)出售标准：20%」润率2001年全球高科技产业泡沫破裂之际，飞利浦遭受重创，在接下来的几年中大刀阔斧地砍掉了受经济周期波动影响较大的业务。
从2002年开始，飞利浦陆续将通讯、安全及图像业务、保健产品分公司、手机部门售出。
2006年8月，飞利浦与KKR等三家私人股权基金签署协议，将飞利浦半导体事业部门80.1%的股份售给后者。
2007年5月和2008年1月，飞利浦先后抛售了手中持有的近1/3台积电股份，价值33.6亿美元。
剩余的部分柯慈雷计划到2010年全部售出，不再和半导体行业有任何直接联系。
在大量出售相关业务的同时，飞利浦采取轻资产策略”开始在全球对自有生产工厂进行资源优化，关闭欧美部分工厂并向亚洲转移主要制造能力。
4、节能照明是未来行业发展的趋势，但是由于价格高的原因，在一定程度上限制了其进入市场的步伐，你觉得应该采取什么样的战略或策略才能加快这种产品在市场上的普及？(1)LED照明以其节能、环保的优势，已普遍受到国家和各级政府的重视，各地纷纷出台相关政策加快发展大力扶持节能照明企业的发展。
从2008年开始，我国启动了绿色照明”工程，大力推广采用节能技术的荧光灯，即节能灯(2)采用财政补贴方式推广半导体照明产品，提高市场占有率，大力鼓励使用节能灯。
(3 )向消费者普及节能环保 LED照明技术普及知识(4)加大科研投入以及 LED高端技术人才的培养，国家在扶持LED照明行业应用端的同时，更应推动核心技术的突破，掌握自主知识产权。
(5)产品同质化问题严重，市场竞争机制不健全等问题，困扰着我国LED照明的发展，必须加强市场监管力度(6)银行，风投公司将资本投入节能照明实力雄厚的企业不断扩大规模，降低生产成本，从而降低价格。
5、你如何看待飞利浦进入母婴产品市场，如果你是负责人，你的战略思路是什么？从电动吸奶器、奶瓶消毒锅、恒温调奶器，再到各种各样的启蒙玩具，越来越多的婴幼儿用品趋于贵族化和奢侈化，婴幼儿用品逐步走高端路线” 一些80后家长为了孩子不惜一掷千金，从某种程度上为育婴经济高端化发展起到了推波助澜的作用。
飞利浦认为母婴健康及护理产品今后将是飞利浦非常重要的市场。
飞利浦现金收购全球知名的母婴用品巨头公司英国新安怡公司(AVENT)。
通过这项收购，我们将依托飞利浦婴儿监听器在欧洲的领导地位，迅速成为该市场的领先产品供应商。
”一扩大规模提高商品质量提供一站式服务选购孕婴用品的客户群大部分为孕妇或哺乳期妇女具有较强的特殊性通常情况下此类客户具有以下特点1由于身体或哺乳等原因此类客户不适合长距离和长时间购物。
2由于孕期和哺乳期是非常特殊的时期在此时期需要的用品种类繁多并且存在很强的刚性需求。
3随着此类客户群素质和对人们孕育期重视程度的提高客户对商品质量的要求越来越高希望挑选品质有保障品牌知名度较高的商品。
针对此类客户的特点孕婴用品店应加大投入扩大营业面积丰富商品种类重视商品品质尽力满足客户的需求提供一站式服务。
二采用多渠道多网络宣传销售扩大受众群体科技的发展引起了宣传销售方式的重大变革商品宣传销售的渠道由单一走向了多元化从普通的店面销售扩展到了电话直销、电视直销以及网络销售。
孕婴商品一般具有价格高重量轻和体积小等特点尤其适合网络销售。
络的普随着网及上网人数的不断增加网络销售的效果必然日益明显。
三树立品牌意识开展连锁加盟销售在孕婴用品终端销售领域厂商的品牌意识还比较淡薄家喻户晓的知名品牌较少具有一定知名度的厂商更是少儿又少而在现代经济中品牌是一种战略性资产和核心竞争力的重要源泉。
对任何企业来说，树立品牌意识打造强势品牌成为保持战略领先性的关键。
因此经营者必须能充分地认识到品牌对于企业生存和发展的战略意义。
通过各种渠道的广告宣传和现场活动树立品牌。
品牌的建设必然需要大量的人力财力投入可通过连锁加盟方式降低企业的经营成本。
四提高销售人员素质和服务水平采用连续、交叉销售策略随着社会的不断进步和竞争的日趋激烈人们对下一代培养已延伸到了孕育期和哺乳期对此阶段使用的商品的品牌和质量格外重视甚至到了挑剔的地步进而对销售人员的素质和服务水平提出了很高的要求。
经营者除了提高销售人员的基本接人待物和销售技巧外应联合商品的生产企业对销售人员进行专业知识的培训。
客户看出销售人员的专业素质后自然会增强信任感商品的交叉销售也就顺其自然了。