关系建立协助和服务素质能力模型
麦克里兰通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
美世：素质能力模型的应用
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
客户服务经理胜任素质模型
客户服务经理胜任素质模型1. 卓越的沟通能力客户服务经理需要具备卓越的沟通能力，包括口头和书面沟通。
他们应能有效地倾听客户需求并理解他们的要求。
同时，他们还需要能够清晰准确地表达想法和解决方案，以确保客户可以得到正确的帮助和支持。
2. 全面的产品知识客户服务经理应该对所提供的产品或服务有全面的了解。
他们需要了解产品的各个方面，以便能够回答客户的问题并提供相关的建议。
通过深入的产品知识，客户服务经理能够与客户建立信任和共鸣，提供有价值的服务。
3. 解决问题的能力客户服务经理需要具备解决问题的能力。
他们会面临各种各样的问题和挑战，需要能够快速准确地分析问题，并提供切实可行的解决方案。
这涉及到善于思考和判断，以及找到适当的资源和支持来解决问题。
4. 强大的人际关系技巧客户服务经理需要与不同类型的客户进行交流，因此需要具备强大的人际关系技巧。
他们应该能够建立积极的关系，并处理各种不同的客户情况。
有效的人际关系技巧能够帮助客户服务经理建立良好的信任和合作，提高客户满意度和忠诚度。
5. 时间管理和组织能力客户服务经理通常会面临繁忙的日程和多个任务。
因此，他们需要具备良好的时间管理和组织能力，以有效地处理各种任务和优先事项。
他们应该能够合理安排时间，高效地完成工作，并对紧急情况做出及时反应。
6. 持续研究和自我提升客户服务经理需要认识到自我提升和研究的重要性。
他们应该积极寻求研究机会，不断发展和更新自己的知识和技能。
通过持续研究，客户服务经理能够跟上行业变化和发展，提供更专业和优质的服务。
7. 忍耐和应变能力客户服务经理工作中经常会遇到挑战和困难。
他们需要具备忍耐和应变能力，能够处理客户投诉和不满，并从中研究和改进。
这种能力能够帮助客户服务经理保持冷静和专业，并解决各种复杂的情况。
以上是客户服务经理胜任素质模型的主要要素。
通过培养和发展这些素质，客户服务经理能够有效地管理客户关系，提供卓越的客户服务，并为组织的成功做出贡献。
人际了解协助和服务素质能力模型
人际了解（沟通）（IU）协助和服务-素质能力模型概念：想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法，感觉及考量。
这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
跨文化敏感度其实是人与人之间的了解当中的一个特例，它经常也包含大量的资讯收集。
人际了解与沟通也称作：◆同理心◆倾听◆对他人的敏感度◆洞悉他人的感觉◆诊断式的了解构面两上构面：对他人了解深度或复杂度（A）从明确的了解意思或情况到了解持续行为背后暗藏的复杂原因依序条列。
倾听与回应他人（B）从基本的倾听解释他人过去的行为，到特意协助他人解决个人或人际之间的困难。
人际了解沟通评量一般行为特征：◆认知他人的情绪和感觉◆利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备◆了解他人的态度、兴趣、需求和观点◆了解他人的基本态度，行为模式或问题的原因。
与其他能力的关联◆资讯收集可协助助人际了解与沟通，这个步骤包括观察、直接询问、间接收集资料以及证实假设的各种办法。
◆人际了解与沟通可以形成更高层资助的冲击与影响，并成为对顾客服务导向不可或缺的基础。
顾客服务以及冲击与影响的效力，受限于了解的深度。
◆他也支援类似的议题，协助他人发展，组织洞察力，团队合作和建立关系等。
◆他的B4隐含有适当的主动性以及近似于影响与冲击之意，差异在于：在影响与冲击当中，发话者有自己预设的想法，但此处的意图，其实仅止于想帮助或有所回应，事实上没有其他进一步目的。
◆当发话者的看法与其正在倾听的人有冲突时，人与人之间的了解与沟通才趋向第一级的弹性的意思。
但是B4等级也的确含一些弹性在内。
HRBP七大胜任力模型
HRBP七大胜任力模型HRBP (Human Resource Business Partner)，翻译为人力资源业务伙伴，也称为企业人力资源管理高级专家。
HRBP是指在企业中具有决策权的人力资源管理人员，拥有独立的管理职责与业务目标，并能够协助和推动企业战略、业务和组织文化的发展。
为了胜任这一职责，HRBP需要具备一定的胜任力。
HRBP的胜任力被分为七个方面，称为“HRBP七大胜任力模型”。
1. 职业领导力HRBP需要有领导力，在人力资源领域拥有深刻的思考和见解。
职业领导力包括自我领导力和他人领导力。
自我领导力是指对自己和自己的职业目标有清晰的认识和明确的规划，以及对自己的行为和情绪有掌控和自我调节的能力。
他人领导力是指有能力激励、协助和激发团队成员的能力，建立并维护良好的工作关系，以及构建具有共同愿景的团队。
2. 商业敏锐度HRBP需要具备商业敏锐度，理解企业运作模式和规则，以及胜任与经营战略相关的决策和问题。
商业敏锐度包括对市场、竞争、客户和供应商的了解，对财务报表和业务模式的理解，以及对公司治理和可持续发展战略的了解。
3. 人力资源专业知识HRBP需要拥有扎实的人力资源专业知识，理解人力资源的核心职能、标准和最佳实践。
人力资源专业知识包括招聘、员工关系、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、组织设计和变革管理等方面。
4. 战略导向HRBP需要以战略角度思考问题，了解组织的愿景、使命和目标，将人力资源战略与业务战略紧密结合，设计并实施符合组织愿景和使命的人力资源战略，为组织保驾护航。
5. 团队合作HRBP需要在团队中密切合作，与业务团队协作，分享信息，交流想法，协调行动，以实现共同的目标。
团队合作包括积极的沟通和协调、有效的决策制定、团队氛围和谐、建设性的反馈和支持、以及充分利用团队成员的特长和技能等方面。
6. 人际关系HRBP需要有良好的人际关系，能够与不同背景的人进行有效的沟通和交流，建立良好的工作关系。
顾客服务导向协助和服务素质能力模型
顾客服务导向（CSO）协助和服务-素质能力模型概念：意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。
顾客指实际接触的顾客，也指同一组织内的未端使用者。
也可称之为：◆协助与服务导向◆以客户需求为焦点◆成为客户的伙伴◆未端使用者的焦点诉求◆重视满意度构面：（A）：动机的强度与行动的完整度，整个行动当中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。
（B）是代表客户付出心力或采取行动的程度，从花费时间多少到自愿为客户付出异常心力的举动。
一般行为特征：◆收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务。
◆愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫态度而且迅速改正问题。
◆担任可信赖的顾问角色，依照客户需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。
◆以长远的眼光来解决客户问题。
与其他能力的关联◆资讯收集与人际了解与沟通这两项重点，提供顾客服务导向许多助力。
◆主动性是顾客服务导向的一个重要部分，因此与这两项能力当中的B分级表一致。
此外CSOA6以及更高等级在主动性的时间构面上，含有中等层级之意。
◆成就导向与顾客的运作组织的改善有关联（CSOA5和更高等级）。
◆更高级顾客服务（A6到A8）意味着：资讯收集概念式或分析式思考（至少是低到中级）人与人之间或组织的了解（中到高级）技术专业知识或业务取向其中之一，或两者皆备，依赖产品与服务的性质或内容而定。
中到高级的关系建立。
在一些强烈顾客导向的职位上，关系建立和顾客服务是互惠的；其中一项能力的使用含有另一项之意，并可强化另外一项。
(完整word版)麦克利兰21项素质能力模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (3)成就导向 (3)概念： (3)构面： (3)一般行为： (5)与其他能力的关联 (5)重视次序、品质与精确(CO） (5)概念： (5)构面: (5)与其他能力的关联 (6)主动性（INT） (6)概念： (6)构面 (6)一般行为特征： (7)与其他能力的关联 (7)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (7)与其他相关能力的关联 (7)第二章协助和服务 (8)人际了解（沟通）（IU） (8)概念： (8)构面 (8)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (9)顾客服务导向（CSO） (9)构面： (9)一般行为特征： (10)与其他能力的关联 (10)第三章冲击和影响 (10)影响与影响（IMP） (10)概念: (10)构面： (11)常见行为指标 (11)概念： (12)构面： (12)典型行为指标 (13)与其他能力的关联： (13)关系建立（RB) (13)概念 (13)构面： (13)典型行为指标 (13)与其他能力的关联： (13)第四章管理 (14)培养他人（DEV） (14)概念： (14)构面: (14)典型行为指标 (15)与其他能力的关联 (15)命令:果断与职位权力的运用（DIR） (16)概念： (16)构面: (16)典型行为指标 (16)与其他能力的关联 (17)团队合作(TW） (17)概念： (17)构面： (17)典型行为指标： (18)与其他能力的关联 (18)第五章认知 (20)分析性思考（AT) (20)概念: (20)构面： (20)概念式思考(CT) (20)概念: (20)构面： (21)典型行为指标 (21)与其他能力的关联 (21)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分.同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图,这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
团队能力素质模型-模板5
ITSS服务管理体系文件运维服务团队能力素质模型修改记录目录修改记录 (1)一、胜任素质模型的基本内容 (4)1.1胜任素质简述 (4)1.2胜任素质识别 (4)1.2.1知识 (4)1.2.2技能/能力 (4)1.2.3职业素养 (5)1.3胜任素质优化 (5)1.3.1员工胜任素质 (5)1.3.2岗位胜任特征 (5)1.3.3组织环境特征 (5)1.4胜任素质模型图 (6)二、能力素质数据库 (6)2.1职业素养 (6)2.1.1客户意识 (6)2.1.2成就导向 (7)2.1.3纪律性 (7)2.1.4成本意识 (8)2.1.5责任心 (8)2.1.6全局观念 (9)2.1.7坚忍性 (9)2.2知识 (10)2.2.1公司知识 (10)2.2.2产品知识 (10)2.2.3专业技术知识 (11)2.2.4客服知识 (11)2.2.5客户知识 (12)2.2.6项目管理知识 (12)2.3能力 (13)2.3.1技术创新能力 (13)2.3.2规划与统筹安排能力 (14)2.3.3技术需求转化能力 (15)2.3.4项目管理能力 (16)2.3.5沟通能力 (17)2.3.6协调能力 (17)2.3.7问题发现与解决能力 (18)2.3.8培养他人能力 (18)2.3.9关注细节能力 (19)2.3.10应变能力 (20)2.3.11专业学习能力 (20)2.3.12判断能力 (21)2.3.13团队建设能力 (22)三、项目主管胜任素质模型 (23)四、技术工程师胜任素质模型 (23)五、胜任素质模型在ITSM事业部人力资源管理中的应用 (24)5.1在招聘录用中的应用 (24)5.2在员工培训中的应用 (26)5.3在绩效考核中的应用 (26)5.4在薪酬管理中的应用 (27)5.5在人才测评中的应用 (28)5.6在员工发展中的应用 (28)一、胜任素质模型的基本内容1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
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关系建立（RB）协助和服务-素质能力模型
概念
与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。
他总是包括一些（可能是长期）与工作相关的目的；纯粹为了自己而建立友善的关系是一个不同的能力，不纳入同类的字典之中。
它又被称为：
建立网络
资源利用
开发人脉
对顾客的关切
建立融洽的关系的能力
关系建立可能是展现在一个人自己的组织（RBI）中，或是与其他组织或社区的人建立关系（RBE）。
构面：
（A）是关系的亲近或亲密，从完全没有到正式工作关系，到涉及家人的亲密私人友谊。
（B）叙述建立之关系网络的大小或范围。
见冲击与影响力（B）分级表。
典型行为指标
◆有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系。
◆幅度次分级见表
◆轻易建立融洽关系
◆分享个人的资讯以创造共识或交流
◆跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”或建立友善的关系。
与其他能力的关联：
◆关系建立含有中等程度的人与人之间的了解以及冲击与影响等才能。
◆中级的主动性包含在关系建立当中。
◆一旦关系或网络就定位或在建立中，它们对更高级的冲击与影响大有助益，尤其是在影
响组织上。
◆关系建立通常包含在最高级的顾客服务导向之中。
相反的，提供极佳的顾客服务可能是
开始建立关系的方法之一。