能力素质模型构建说明
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管理中重要的参考依据。
构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、培养和评估具有重要意义。
本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。
一、确定评估维度构建素质模型的第一步是确定评估维度。
评估维度是根据组织的需求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。
一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。
通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。
二、明确维度指标确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。
维度指标是对应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。
以沟通能力为例，维度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。
通过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。
三、量化指标评分在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。
评分标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。
根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。
通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。
评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。
在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。
五、数据分析和结果解读收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。
数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。
在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。
六、反馈和应用最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。
通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。
对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型干部的选拔与培养是确保党和国家事业长期发展的重要保障。
为了提高干部素质水平，充分发挥他们的作用，我们需要建立一个科学的干部胜任能力素质模型。
本文将探讨干部胜任能力素质模型的构建和应用。
一、干部胜任能力素质模型的构建1. 知识与理论素养干部应具备良好的学习能力和知识储备，了解党和国家方针政策、国情和社会发展趋势。
他们应该具备深厚的理论功底，能够运用马克思主义、毛泽东思想等指导思想，指导实际工作。
2. 综合分析与决策能力干部需要具备敏锐的观察力、准确的判断力和科学的决策能力。
他们应该能够综合分析问题，掌握全局思维，合理制定并实施决策方案。
3. 战略思维与发展眼光干部应具备远见卓识，具备战略思维和全局观念。
他们应该有眺望未来、把握大势的能力，为党和国家的发展制定长远规划。
4. 领导与组织能力干部需要具备优秀的领导才能和组织能力。
他们应该能够有效地激励团队成员，善于组织协调，推动工作的顺利进行。
5. 沟通与协调能力干部应具备良好的沟通能力和协调能力。
他们应该能够与各方沟通合作，解决矛盾和问题，推动工作的良好开展。
6. 创新与变革能力干部需要具备敢于创新、勇于变革的能力。
他们应该能够破解困局，主动适应新的形势和任务，推动党和国家事业的创新发展。
7. 诚信与廉洁素质干部应具备高度的政治纪律性和廉洁自律性。
他们应以身作则，廉洁奉公，始终保持清正廉洁的态度和行为。
二、干部胜任能力素质模型的应用1. 干部选拔与培养干部胜任能力素质模型可以作为干部选拔与培养的参考标准。
通过对干部能力进行评估与测量，帮助党组织选出具备发展潜力和胜任能力的干部，并参照模型中的各个要素进行培养与提升。
2. 干部培训与教育干部胜任能力素质模型可以作为干部培训与教育的指导依据。
通过模型中的各项指标，对干部进行有针对性的培训与学习，全面提升他们的胜任能力。
3. 干部考核与评价干部胜任能力素质模型可以作为干部考核与评价的依据。
能力素质模型的构建
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
个人目标及发展 沟通
主要内容包含： • 企业价值 • 职业发展 • 培训需求
个人绩效指标 评估
主要内容包含： • 业绩指标：如，
日均存款完成率 • 管理指标：如，
纪律性
能力素质评估
主要内容包含： • 核心能力 • 综合管理能力 • 专业能力
考核与评估
评估员工是否达到个人 能力素质模型设定的行 为表现“目标”
目录
1. 能力素质模型的目的
2. 能力素质模型库构建
➢ 核心能力 ➢ 综合管理能力 ➢ 专业能力
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型构建
能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术 能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
才干模型的设计基础
银行的远景，使命和价值观 银行的核心能力
团队，员工的核心能力 银行的才干模型
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。
公司核心能 力对员工素
质的要求
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组 合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、 员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
高校辅导员能力素质模型的构建
高校辅导员能力素质模型的构建
高校辅导员能力素质模型主要包括以下几个方面：
1.知识和技能能力：包括教育相关的学科知识、职业技能和心理学知
识等，能够为学生提供专业的辅导帮助，制定针对性的辅导计划，提高学
生的学习和生活能力。
2.沟通与交流能力：善于与不同的学生进行有效的沟通和交流，能够
倾听学生的心声、理解学生的需求，提供相应的辅导服务，帮助他们解决
困难。
3.自我反思和学习能力：具备良好的自我反思、自我评估和自我修正
能力，不断地自我学习和提高，做到与时俱进，不断优化和完善自己的辅
导技能。
4.团队合作与领导能力：能够积极参与学校辅导员团队的协作与合作，具备一定的领导能力，协调各方面资源，为学生提供更全面、更专业的辅
导服务。
5.心理素质：要有扎实的心理素质，能够应对工作中的压力和挫折，
保持良好的心态和情绪，稳定和放松自己的情绪，以更好地为学生服务。
综上所述，高校辅导员需要具备广泛的知识储备和职业素养，同时具
备扎实的辅导技能和出色的沟通与协调能力，能够为学生提供全面、有效、科学的辅导服务。
能力素质模型设计五步法
能力素质模型设计五步法第一步：明确目标和范围在这一步，需要明确所设计能力素质模型的目标和范围。
目标是指所设计模型的预期结果，范围是指模型所涵盖的领域和参与者。
例如，如果设计一个教育能力素质模型，目标可以是提高学生的学术表现，范围可以是中学教育阶段。
第二步：收集信息在这一步，需要收集相关的信息来了解所设计模型所涉及的领域。
这包括文献研究、专家访谈、问卷调查等方法。
收集到的信息可以包括相关能力和素质的定义、特征和要求，以及相关活动和任务的描述等。
第三步：分析和整理信息在这一步，需要对收集到的信息进行分析和整理。
可以使用分类、归纳等方法来确定相关能力和素质的主要类别和特征。
这可以帮助识别出关键能力和素质，并整理出相应的描述和要求。
第四步：设计能力素质模型在这一步，需要根据分析和整理的结果设计能力素质模型。
模型可以包括能力和素质的名称、定义、特征和要求等内容。
可以使用图表、表格等形式来呈现模型，以便于理解和使用。
第五步：验证和修改模型在这一步，需要对设计的能力素质模型进行验证和修改。
可以通过专家评审、实地观察、实践应用等方法来验证模型的有效性和适用性。
如果发现问题或需要改进的地方，可以对模型进行相应的修改和调整。
通过以上五个步骤，能力素质模型可以被设计和开发出来。
这个模型可以为特定领域的能力和素质的培养和评估提供一个依据和参考。
在实际应用中，可以根据实际情况对模型进行适当的调整和修改，以满足不同需求和情境的要求。
总结起来，能力素质模型设计五步法是一个系统性的方法，可用于设计和开发能力素质模型。
通过明确目标和范围、收集信息、分析和整理信息、设计能力素质模型，以及验证和修改模型，可以创建一个实用而有效的模型，并为特定领域的能力和素质的培养和评估提供支持。
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能力素质模型构建说明
一、准备阶段：
1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？
2、关键环节的核心职位有那些？
3、素质模型按三个步骤进行：
素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用
二、素质模型的建立
1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。
2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。
根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。
3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。
4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的
能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。
5、信息整理与归类编码
1）对每一项素质特征进行梳理、归纳
2）根据访谈资料，提炼访谈内容
3）采用统一语言，素质概念化
4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分
5）初步形成目标职位的素质模型框架
三、素质模型的评估与确认
一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。
另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。
预测能否帮助员工产生高绩效。
选取标杆进行比较。
四、素质模型的应用。
行为事件访谈法的操作要点与基本方法：
1、BEI的优劣：
BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？
采取BEI，是因大多数人不清楚自己的素质，优势与劣势；大多数人不颂向于显露自己真正的动机，因为一般面谈都带有一定的引导性，回答结果普通存在社会性、大众性。
BEI是解决上述问题的。
2、实施步骤
1）了解被访谈者的背景信息，备好访谈提纲，绩效优劣暂不须了解。
2）介绍访谈目的，了解访谈者职业经历。
3）梳理、了解工作职责
4）行为事件访谈。
事件选取4-6个为宜。
注意：详细描述事件的来龙去脉，事实上做了什么。
避免做出抽象的回答，不要问限制性的问题。
被访谈者列举不出事实时，访谈者以自己为例引导。
时常提出一些问题，验证访谈者的素质判断。
5）借助STAR进行访谈：
S:当时的情况怎样？是什么原因导致的，有什么人涉及其中，周围的情形怎样？
T：您当时实际情况下的感受怎样？希望怎么做？出于什么样的背景考虑？A：您当时情况下有何反应？您实际说了或做了什么？采取什么样的具体行动步骤？承担什么样的角色？
R：事件结果如何？产生了什么样的影响？得到了什么样的反馈？
5）提炼与描述工作所需的素质特征。
对之前的关键事件进行补充；询问被访谈对所需素质的理解。
6）访谈结束与资料整理。
职位及工作职责描述、行为事件描述、任职者素质、总部和分析。
五、主题分析与素质模型建立
1、主题分析
一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义，另一个是通用词典之外，新的、个性化素质要项。
主题分析的核心是通过绩优人员与一般人员的比较，发现决定绩优人员优劣的关键要素。
2、步骤：组建主题分析小组，一般4人，两两一组，分别分析绩优和一般人员BEI，然后互换分析。
主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。
编制素质代码。
统一素质代码。
对素质主题进行统计分析检验。
形成编码手册。
六、管理类通用素质模型
成就导向、主动性、信息搜集，影响力、关系建立，团队合作、培养人才、监控能力、领导能力，演绎思维、归纳思维、专业知识技能，自信。