能力素质模型理论与构建
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
教育人员能力素质模型
教育人员能力素质模型模型的组成部分教育人员能力素质模型由多个组成部分构成，涵盖了各种教育工作者的重要能力和素质。
1. 专业知识和技能：教育工作者应具备扎实的学科知识和教学技能，能够有效地传授知识和指导学生。
专业知识和技能：教育工作者应具备扎实的学科知识和教学技能，能够有效地传授知识和指导学生。
2. 教育方法和策略：教育工作者应掌握多种教学方法和策略，能够根据学生的需求和个体差异来设计和实施教学活动。
教育方法和策略：教育工作者应掌握多种教学方法和策略，能够根据学生的需求和个体差异来设计和实施教学活动。
3. 教学评估与反馈：教育工作者应具备科学和准确地评估学生研究成果和能力的能力，并能及时提供有效的反馈和建议。
教学评估与反馈：教育工作者应具备科学和准确地评估学生学习成果和能力的能力，并能及时提供有效的反馈和建议。
4. 研究与专业发展：教育工作者应具备终身研究的观念，积极参与教育研究和专业发展活动，不断提升自身的专业素养和能力。
学习与专业发展：教育工作者应具备终身学习的观念，积极参与教育研究和专业发展活动，不断提升自身的专业素养和能力。
5. 人际关系与沟通能力：教育工作者应具备良好的人际关系和沟通能力，能够与学生、家长和同事建立良好的合作关系。
人际关系与沟通能力：教育工作者应具备良好的人际关系和沟通能力，能够与学生、家长和同事建立良好的合作关系。
6. 教育理论和伦理意识：教育工作者应了解教育理论和伦理原则，能够将其应用于实际教育工作中，保障学生的权益和福祉。
教育理论和伦理意识：教育工作者应了解教育理论和伦理原则，能够将其应用于实际教育工作中，保障学生的权益和福祉。
模型的应用与意义教育人员能力素质模型为教育工作者提供了一个清晰的发展路径和目标。
通过对自身能力素质的评估，教育工作者可以有针对性地进行专业发展和提升，提高教育质量和效果。
该模型也可以作为招聘和选拔教育工作者的参考标准，帮助学校和机构选择具备优秀素质的教育人员。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管理中重要的参考依据。
构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、培养和评估具有重要意义。
本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。
一、确定评估维度构建素质模型的第一步是确定评估维度。
评估维度是根据组织的需求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。
一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。
通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。
二、明确维度指标确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。
维度指标是对应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。
以沟通能力为例，维度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。
通过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。
三、量化指标评分在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。
评分标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。
根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。
通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。
评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。
在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。
五、数据分析和结果解读收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。
数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。
在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。
六、反馈和应用最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。
通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。
对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型干部的选拔与培养是确保党和国家事业长期发展的重要保障。
为了提高干部素质水平，充分发挥他们的作用，我们需要建立一个科学的干部胜任能力素质模型。
本文将探讨干部胜任能力素质模型的构建和应用。
一、干部胜任能力素质模型的构建1. 知识与理论素养干部应具备良好的学习能力和知识储备，了解党和国家方针政策、国情和社会发展趋势。
他们应该具备深厚的理论功底，能够运用马克思主义、毛泽东思想等指导思想，指导实际工作。
2. 综合分析与决策能力干部需要具备敏锐的观察力、准确的判断力和科学的决策能力。
他们应该能够综合分析问题，掌握全局思维，合理制定并实施决策方案。
3. 战略思维与发展眼光干部应具备远见卓识，具备战略思维和全局观念。
他们应该有眺望未来、把握大势的能力，为党和国家的发展制定长远规划。
4. 领导与组织能力干部需要具备优秀的领导才能和组织能力。
他们应该能够有效地激励团队成员，善于组织协调，推动工作的顺利进行。
5. 沟通与协调能力干部应具备良好的沟通能力和协调能力。
他们应该能够与各方沟通合作，解决矛盾和问题，推动工作的良好开展。
6. 创新与变革能力干部需要具备敢于创新、勇于变革的能力。
他们应该能够破解困局，主动适应新的形势和任务，推动党和国家事业的创新发展。
7. 诚信与廉洁素质干部应具备高度的政治纪律性和廉洁自律性。
他们应以身作则，廉洁奉公，始终保持清正廉洁的态度和行为。
二、干部胜任能力素质模型的应用1. 干部选拔与培养干部胜任能力素质模型可以作为干部选拔与培养的参考标准。
通过对干部能力进行评估与测量，帮助党组织选出具备发展潜力和胜任能力的干部，并参照模型中的各个要素进行培养与提升。
2. 干部培训与教育干部胜任能力素质模型可以作为干部培训与教育的指导依据。
通过模型中的各项指标，对干部进行有针对性的培训与学习，全面提升他们的胜任能力。
3. 干部考核与评价干部胜任能力素质模型可以作为干部考核与评价的依据。
能力素质模型的构建
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
个人目标及发展 沟通
主要内容包含： • 企业价值 • 职业发展 • 培训需求
个人绩效指标 评估
主要内容包含： • 业绩指标：如，
日均存款完成率 • 管理指标：如，
纪律性
能力素质评估
主要内容包含： • 核心能力 • 综合管理能力 • 专业能力
考核与评估
评估员工是否达到个人 能力素质模型设定的行 为表现“目标”
目录
1. 能力素质模型的目的
2. 能力素质模型库构建
➢ 核心能力 ➢ 综合管理能力 ➢ 专业能力
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型构建
能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术 能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
才干模型的设计基础
银行的远景，使命和价值观 银行的核心能力
团队，员工的核心能力 银行的才干模型
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。
公司核心能 力对员工素
质的要求
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组 合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、 员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
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将人力资源管理转变为人力战略管理
¶选人：最低成本招聘最合适的人
¶育人：最低成本让人才按需成长
1. 宝洁：品牌 2. 华为：打击竞争对手 3. TCL吴士宏：品牌 4. 中移动：能力素质模型
选拔高层
¶激励人：最低成本取得
员工忠诚度和满意度
1. 人力资本管理/MBO：个 人利益、搭班子
2. 战略导向的平衡记分卡
附：最深度的应用
1. 明星经纪 2. 传销
1. 安利的培训体系 2. 企业大学：品牌 3. 中组部挂职锻炼、海外
MBA计划：搭班子
¶用人：最大限度的人近其用
1. 《无间道》：打击竞争对 手
2. 轮岗：海尔核心竞争力 （创新）
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…
常规的人力资源管理，非常规的 人力战略管理
核心竞争力的两个重要因素
– 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值 时，竞争优势才能体现出来。
然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。
– 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服 务的资源与能力。
何谓组织能力
企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。
局部环节 的能力
市场拓 展能力
技术创 新能力
财务获 利能力
组织能力
共同
根基
人力资源开发与管理、资源共享的流程与机 制、业务模式、核心价值观等
系统能力
组织能力的构建
客户 需求型
组织战略目标 组织经营策略
产品 创新型
流程 效益型
组织竞争优势
组织核心能力
全员胜任力
通用胜任力
专业胜任力
能力素质模型源来：从美国政府甄选驻外联络官说起
人力资源管理是基础，人力战略 管理是深化
连续性的人力资源管理，离散式 的人力战略管理
工具的殊途同归 营销部门的先天优势 采购的战略管理：长虹垄断彩管 ERP的战略管理：思科全球一天 决算 行政的战略管理：中央秘书处
……
议程
¶ 人力资源管理的企业地位 ¶ 能力素质模型管理的理论框架 ¶ 能力素质模型模型构建流程
能力素质模型理论与构建
2010年5月
议程
¶ 人力资源管理的企业地位 ¶ 能力素质模型理论框架 ¶ 能力素质模型构建流程
为什么企业越来越关注人力资源问题？
人力资源成为企业的战略资源！ 人力管理成为
人事管理
不管白猫黑猫， 能抓老鼠就是好猫！
¶ 人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 ¶ 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 ¶ 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——Peter Drucker
人事决策的难度来自于多方面
人本身的复杂性
“知人知面不知心”— —缺乏必要信息
决策者之间难以达成一致 ➢缺乏明确的价值取舍 ➢决策者个人因素
决策者和拥有信息或拥
有时间分析信息的人之 间的分离
为什么要研究素质
我们在日常工作中可以发现 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。 与一般员工比，高绩效者会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。 如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！
¶ 20世纪60年代后期 ¶ 哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授 ¶ 1973年，《测量资质而非智力》 ¶ BEI－行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview ） ¶ FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）
“好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。 ”
许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的 效果。文字和非文字记载的各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展 的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这 种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错 过了企业成长黄金期，从此走向平庸。
岗位任职 资格分析
确定岗位对能 力素质的需求
素质评估
确定人员的能 力素质水平
人岗匹配
人力资源管理的关键：人岗匹配
呼唤核心竞争力的时代来临 核心竞争力 ——
是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比， 并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。
▪跨文化的人际敏感性 ▪对他人的积极期望 ▪快速进入当地政治网络
胜任素质(Competency)方法的历史简介
美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选 出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官 的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访 谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview） 最终发现：智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的 心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型 （Competency Model）方法
我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策 略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许 多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好 的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均 成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之 一有一定效果；三分之一彻底失败。