阿里巴巴eHR创变之路
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇阿里巴巴成立于1998年年末，总部在杭州，有多个海外分支机构。
目前是全球最大的网上贸易市场之一。
它的成功与它的管理有莫大的关系。
企业中的人力资源管理是不可或缺的，好的人力资源管理会让企业有更好的发展。
以下2篇是阿里巴巴人力资源管理分析论文，感兴趣的朋友一起来看看这篇由学术堂为您提供的文章。
范文一:题目:“霍桑研究”与阿里巴巴人力资源管理“霍桑研究”距今已经将近一个世纪的时间了，但其对管理学发展的影响是无法估量的。
在对现代企业尤其是高素质人才汇聚的互联网企业的管理中，霍桑研究的方法与结论仍然对我们有很强的启示与管理实践的指导意义。
霍桑研究探源1924 年，美国西屋电气公司的霍桑工厂开展了一项研究，最初的目的是调查工作场所照明条件对生产效率的影响，帮助工厂确定标准化的生产条件，这就是“霍桑研究”(Hawthorne Study)。
研究者开始只是将其视为一项简单的物理照明与生产行为关系的研究，但没想到研究工作的进展大大超出研究者预料，从 1924 年 11 月到 1927 年 4 月，研究仍无法确定工作场所照明与生产效率之间的明确关系。
尽管员工的生产效率随照明的增加有所增长，但研究者不能解释，为什么在照明没有改变的控制组中，员工的生产效率也增长了。
这显然不仅是个物理照明因素的问题，而应该是员工的行为问题。
随后的研究工作就被心理学研究者接管了。
从 1927 年 4 月到 1929 年 6 月，围绕有可能改变员工生产行为的一系列因素，包括改变工资支付办法、增减优惠措施、增减休息时间等，进行了后来被人们称为“福利实验”的调查。
但人们还是不能解释清楚，促进生产效率的因素到底是什么。
没有证据证明，这些因素的改变就能够导致生产行为的改变，甚至参与研究的员工自己，也不清楚什么因素能导致自己的生产积极性提高。
通过深入的访谈，研究者得出两个基本的结论，一个是员工对研究工作的参与感，使他们感到自己受重视、受信任，有一种自豪感;再者就是在研究过程中，参与的员工之间有一种良好的关系，这种和谐的关系能增进员工的情感。
阿里人力资源管理模式—案例分析
全新人力资源管理模式
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总体而言，我们的 HR 信息化系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖 HR 所有的业务。这些系统会 把 HR 的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 当然，我今天并不是要跟大家分 享腾讯的e-HR，而是想跟大家分 享一下关于IT技术变革HR业务模 式的思考，这在我们内部已有很 多的实践证明了。
腾讯案例分享
IT技术变革HR业பைடு நூலகம்模式：重新定义HR
分享化
现在大家对分享很热门，HR也可以分享，比如内部的人才流动。内部人才是最了解自己企
业的人，用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司内部，人才活水项目做 得非常好，可以在内部做好充分的人才分享。当然在过程中也遇到了很多顾虑，担心会相 互挖角，担心都往好的部门流动，做一些配套的机制，这样的做法会越来越成熟。
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
数字化
第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的 信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时 候发生变数，但是如果掌握人的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位， 员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到 足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出
阿里巴巴案例分享
阿里巴巴eHR创变之路
传统企业人才招聘转型成功案例
传统企业人才招聘转型成功案例
1. 阿里巴巴：作为中国最大的电子商务公司之一，阿里巴巴在人才招聘方面注重技术创新和人才多元化。
它通过在线招聘平台和社交媒体等渠道，广泛吸引优秀人才，并通过严格的面试和评估流程，选拔最适合公司文化和业务需求的人才。
2. 腾讯：作为中国领先的互联网公司之一，腾讯在人才招聘方面注重创新和人才培养。
它通过举办创新大赛和人才培养计划等方式，吸引和培养优秀的技术人才和创新人才。
同时，腾讯也注重员工的职业发展和晋升机会，以吸引和留住优秀人才。
3. 华为：作为中国最大的通信设备制造商之一，华为在人才招聘方面注重技术和创新能力。
它通过在全球范围内招聘最优秀的人才，并为他们提供最好的技术和资源，以推动公司的技术创新和业务发展。
这些传统企业在人才招聘转型方面的成功案例，为其他传统企业提供了宝贵的经验和启示。
传统企业需要根据市场变化和业务需求，不断调整和优化招聘策略，加强人才引进和培养，以提高企业的竞争力和创新能力。
ehr行业未来发展趋势
ehr行业未来发展趋势随着科技的快速发展和人们对健康管理的日益重视，电子健康记录（Electronic Health Records，EHR）行业正在蓬勃发展。
未来，这一行业将面临以下几个发展趋势。
首先，云计算和大数据技术将深刻改变EHR行业的格局。
传统的EHR系统通常需要在医疗机构内部部署服务器和软件，而云计算技术的兴起将使得医疗数据可以存储在云端，并通过网络随时随地访问。
与此同时，大数据技术将使得医疗数据能够被分析和利用，从而提供更好的健康管理和个性化的医疗服务。
其次，人工智能技术的应用将进一步提升EHR系统的智能化水平。
通过机器学习和自然语言处理等技术，EHR系统可以自动提取和分析医疗数据，辅助医生进行诊断和决策。
此外，人工智能还可以通过分析大量的医疗数据，提供个性化的治疗方案和预防措施，帮助人们更好地管理自己的健康。
再次，移动技术的发展将推动EHR系统的普及和应用。
随着智能手机的普及和移动互联网的发展，人们可以随时随地通过手机或平板电脑访问和管理自己的健康信息。
移动应用程序可以帮助人们记录和监测身体指标，提醒服药时间，预约医生等，为人们提供更方便和高效的健康管理服务。
此外，随着社会老龄化的加剧，个人健康管理的需求不断增加。
传统的医疗模式注重疾病治疗，而未来的EHR行业将更加关注疾病的预防和健康的维护。
个人健康管理将成为一个重要的发展方向，包括定期体检，健康监测，营养指导等。
EHR系统将成为这种个人健康管理的重要工具，为人们提供个性化的健康管理计划和服务。
最后，信息安全和隐私保护将成为EHR行业发展的重要课题。
医疗数据的泄露和滥用可能对患者的隐私和安全造成严重影响。
因此，EHR系统需要加强信息安全措施，包括加密和访问控制等，确保医疗数据的安全和隐私。
综上所述，EHR行业未来将面临云计算和大数据技术的推动，人工智能技术的应用，移动技术的普及，健康管理的需求增加，以及信息安全和隐私保护等方面的挑战和机遇。
阿里人力资源管理模式—案例分析
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，
能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会
有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自
立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下汗马功劳.其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba"。
“Work at Alibaba",即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主,结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式.对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工.5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下,形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核.三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大,并成立阿里学院,目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养,更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的.阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性,激发创新意识。
主要培训方法为演讲法与行为示范法。
阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。
阿里巴巴人力资源战略规划体系
阿里巴巴人力资源战略规划体系随着科技的不断发展和全球化的推进，人力资源战略在企业管控中的地位越来越重要。
作为中国领先的互联网企业，阿里巴巴集团充分认识到人力资源的战略价值，建立了一套完善的人力资源战略规划体系，以应对市场变化和企业发展的挑战。
一、人力资源战略的定义与重要性人力资源战略可以被定义为一个企业为实现战略目标而采取的有关人力资源管理的决策和行动计划。
它将企业全局目标与人力资源管理相结合，使人力资源成为企业发展的核心动力。
在阿里巴巴集团中，人力资源战略被视为企业成功的关键因素，它贯穿于企业的各个层面和业务领域。
二、阿里巴巴人力资源战略规划体系的构建阿里巴巴集团的人力资源战略规划体系由以下几个重要组成部分构成：1. 人力资源策略阿里巴巴集团制定了明确的人力资源策略，该策略与企业的整体战略目标紧密衔接，能够为企业发展提供强大的人力资源支持。
该策略包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的目标和政策。
2. 人才招聘与引进阿里巴巴集团高度重视招聘和引进高素质的人才。
通过定期组织校园招聘、参与高科技创业项目、与国内外知名企业合作等方式，吸引了大量的优秀人才加入到集团。
同时，集团还注重了解员工的个人发展需求，为其提供良好的职业发展机会。
3. 员工培训与发展阿里巴巴集团重视员工的培训与发展，建立了一套系统完善的培训体系。
集团提供各类培训项目和学习资源，包括内部讲师讲座、外部培训课程、在线学习平台等。
通过不断提升员工的综合素质和技能水平，实现员工与企业共同成长的目标。
4. 绩效考核与激励机制阿里巴巴集团建立了科学公平的绩效考核与激励机制，不仅根据员工的个人业绩评估其绩效水平，而且将团队合作、创新能力等因素纳入考量范围。
通过设立绩效奖励制度、股权期权激励等手段，激发员工的工作热情和动力。
5. 健康的组织文化阿里巴巴集团倡导一种积极向上、开放包容的组织文化。
集团注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出建设性意见和反馈。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
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Jessic
陈明
简待办任务
简历优选
职位管理
移动端招聘首页
简历评估
面试反馈
阿里学习总动员
企业文化和管理层培训
腿部
专业技能和业务培训
腰部
头部
阿里学习无处不在
移动学习
阿里学习-ATA 技术交流圈
ATA：促进技术交流协作，鼓励技术创新，在业界树立和传播阿里技术品牌
阿里薪酬核算系统有什么不同
•
• •
多组织形态：可适用不同组织间管控和协作；
2015-
信息化/过程管理
2005 信息化启动 2006 PS上线
扁平化/一体化/服务化
去PS: 绩效、调薪、招聘 共享：个人、主管、HR服务台 一站式人才管理：e表人财
集团+海外+投资公司
生态化：入离异、招聘 全球化：全球假期、招聘 数据化：PMO
01 演变：三重境界
薪资模式 股权模式
所有敏感字段在数据库与云
上全部进行加密处理
不依赖IT人员，用户可自定义薪 酬项目，公式、薪酬组等内容
平台化
安全
业务自主化
精细化的薪资核算
精细化的薪资核算-追溯
场景
员工补提2月份事假
0.5天； 年度调薪，2月1号
开始员工合同工资从
5500调到11000
精细化的薪资核算-分段
阿里巴巴eHR创变之路
彭传军
阿里巴巴eHR产品技术总监 2016.04.12
01 演变：三重境界
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
阿里巴巴人力资源信息化发展历程 传统模式
互联网模式
互联网+平台
2006-2011
1.0
2012-2014
2.0
3.0
自定义规则：系统逻辑业务化，薪资项目在 不同组织内可自定义，快速响应业务； 多用工类型：适用不同人群类型的处理；
•
•
精准：人员流转清晰可查； 往月对比分析； 信息定位与预警； 细致：追溯机制，社保追溯，假期，晚提可追 数据溯源，考勤扣款，欠款清洗追查
生态化
阿里云ODPS （开放数据处理服务）
精细化
• •
能力 + 发展
E一场盛典 表人财– 薪酬激励分配
调薪/年奖/股权
多币种
多股权类型
对比分析 智能建议值
E表人财– 横向BI分析
股权分配合理性分析
团队
绩效 潜力 层级 职务 价值观
员工横向对比分析
E表人财– 纵向BI分析
分析维度：
从员工往年绩效潜力
连续性对比分析员工 分配结果
教育背景 经验 企业
稳定度 反馈
意愿
技能
自动过滤无效
自动劣汰
自动推 优
•
基于阿里云计算ODPS平台：决策树算法、文本相似度等算法
TL招聘工作台：人才智能推荐，赋能主管快速招聘
按能力、潜力、意愿、职位相关度4纬度按权重总分排序，TOP5推荐给TL
TL招聘工作台：全过程移动化，赋能主管高效的招聘自管理
情义相连，资源共享，业务互通
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
工作圈-工作分享、知识沉淀、团队关怀
关注周围同事动态
工作分享
点赞与评论
时光机-记录每位员工的“快乐工作、认真生活”
回顾开启
工作篇
社交篇
生活篇
01 演变：三重境界
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
E表人财：一站式的人才管理
阿里味儿的人和事
阿里内外：统一的开放门户
阿里内外：统一搜索门户
管理赋能：招聘是TL的事
过去
现在
招聘 工作台 SA/SG TL TL
招聘工作台让TL主动参与招聘全过程管理，并通过移动化+人才智能推荐，赋能主管快速、准确的团队招聘
TL招聘工作台：人才智能推荐，赋能主管快速招聘
• 财务、法务、置业、人力、行政办公（小邮 局、访客系统、控温控灯、找厕神器）
移动无界： • 阿里内外100%审批移动化 • 钉钉沟通无界限 无师自通： • 零培训产品体验
通变：阿里eHR产品画像
阿里内外：统一的工作与搜索门户
管理赋能：招聘是TL的事 阿里学习总动员
精细化的薪资核算
整合eHR11个系统，业务执行力和系统复杂度前所未有！
一场盛典 E表人财 – 年度评估
三大维度： 年度回顾 年度总结 发展规划
一场盛典 E表人财 – 年度评估
三大维度： 年度回顾 年度总结
业绩 + 价值观
发展规划
E一场盛典 表人财– 年度评估
三大维度： 年度回顾 年度总结 发展规划
高朋 chuanjun.pcj@
数据化之“管理关心台”
基于钉钉社交化 的人力资源管理
Communication
CollaboratiHale Waihona Puke n基于钉钉社交化的考勤管理
请假申请
审批钉催
审批沟通
团队与人的分享
准度、力度、稳度
应用架构
心力、脑力、体力
产品 经理
业务目标
心力
使命 愿景 组织 能力
运 营 服务
脑力
体力
结果
技术架构
邀请：阿里信息平台CIO峰会 时间：2016-09
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
创变：阿里HR管理之道 价值观：六脉神剑（客户第一、团队合作、拥抱变化、 诚信、激情、敬业） 组织能力：四大组织能力（客户、协同、执行、创新） 团队管理：九板斧（头部、腰部、腿部） 双线管理：TL、HRG政委双线管理制度 管理赋能：赋予业务管理者更多管理权限 拥抱变化：积极拥抱各种调整和变化 COE 共享服务：支撑小前端大中台业务策略 员工激励：为过程鼓掌、为结果埋单
员工纵向对比分析
文化建设：阿里味的人和事
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
文化建设：阿里味的人和事
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
文化建设：阿里味的人和事
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
首页
捎人
搭车
文化建设：阿里味的人和事
阿里eHR平台化之 - 五化战略
移动化：随时随地办公，审批100%移动 化； 数据化：基于云计算数据处理平台 PowerBI，打造PMO全角色应用，包括 离职预测、人员效能分析专题； 国际化： 通过混合模式（国际化平台+ 本地化服务接入）推进海外国际化战略 ； 生态化：提供阿里全资或非全资200+生 态公司使用阿里集团人力资源服务； 安全性：提供员工既安全又便捷的企业 办公环境，如一键VPN，二次令牌、薪 资加密。
Staffing OC HRSSC C&B OD HRG
创
变
eHR推进阿里战略落地
组织文化
农村 薪酬 福利
大数据 eHR 用户
全球化 招聘 配置
云计算
组织发展
01 演变：三重境界
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
阿里信息化总体感受
无所不包：
月中“销售”转“客服”后合同工资按新岗位重新定薪
月中员工从“成都”调往“深圳”住房补贴按新工作地调整
E表人财– 让有情有义有结果的人有回报
堪比双11的eHR盛典！
一次搞定，So Easy！
人：全面review
绩效 + 能力评估 + 发展计划
财：合理回报
调薪 + 年奖 + 股权激励