某咨询：中国企业如何改进绩效管理
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例摘要：推进绩效管理改革是深化国有企业三项制度改革、健全市场化经营机制的重要举措。
文章以某地方国有企业C公司绩效管理改革实践为例，通过分析C公司落实“按劳分配”为主要原则的绩效管理改革情况，探索如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，以充分调动员工的积极性、逐步形成追求高绩效的绩效文化，从而提升员工工作效率，实现员工与企业双赢。
关键词：绩效管理改革；国有企业；员工绩效管理一、绩效管理改革背景及意义党的十九大报告提出，要坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，要使市场在资源配置中起决定性作用。
深化国有企业劳动、人事、分配等三项制度改革是推进国有企业改革的关键环节，要实现员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的改革目标，绩效管理改革的重要性愈加凸显。
如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，充分发挥其激励和约束作用、调动员工的积极性，是一个现实且非常紧迫的问题。
二、C公司绩效管理改革前状况1.基本情况C公司为某省属大型国企旗下的全资子公司，主要经营民航地面运输代理服务等业务，公司注册资本2.56亿元。
组织架构包括职能部门、生产作业部门、分公司、子公司，拥有员工3500余人。
C公司作为一个劳动力密集型的服务类企业，如何通过绩效管理提高员工工作效率、充分发挥其人力资源潜能是关系到公司经营状况的大事。
C公司原有的绩效制度主要分为公司和部门两个层面。
公司层面绩效管理主要是将绩效考核结果纳入薪酬制度，在薪酬制度中设定有专门的绩效工资，依据各部门每月上交的月度绩效考核情况对员工绩效工资进行扣罚。
部门层面则负责日常性绩效管理工作，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等流程，绩效管理的主要依据是部门级或项目级的管理规章、工作规范等。
2.绩效管理制度存在问题从实施效果上看原有绩效管理制度效果并不理想。
一是使用方式上，绩效管理主要作为员工违规时惩处的手段使用，即对员工进行惩处性的“负”激励。
如何提高绩效管理的有效性
如何提高绩效管理的有效性绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。
绩效考核的重要性已经被认识到，因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般出现，关于绩效考核的理论层出不穷。
但是，根据某机构对国内500家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位。
[①]由此可见，目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。
从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。
考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。
只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。
否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。
比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平；使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。
不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性；不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。
另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
试论企业绩效管理中存在的问题及其对策
试论企业绩效管理中存在的问题及其对策江漪贵州建工集团第二建筑工程有限责任公司【摘要】绩效管理，是企业管理的一个核心内容，绩效考核是绩效管理的重要环节，如何对企业员工的绩效进行考核及管理，是企业管理者所面临的一个重大问题。
本文首先介绍了企业绩效管理的相关概念和过程，以及企业绩效管理在我国的研究和应用状况，第二部分详细分析了企业绩效管理过程所存在的各种问题，以及问题产生的原因，最后针对企业绩效管理所存在的各种问题，提出了应对措施，以提高企业绩效管理的结果。
【关键词】企业绩效管理措施企业绩效管理现状一、企业绩效管理现状述评企业绩效管理关系着企业的发展，是企业进行管理的落脚点。
企业要在激烈的竞争中获得持续的发展，就必须关注对企业绩效的管理。
企业绩效管理对于企业的正常运行具有重要的作用，它可以加强企业的财务会计监管，防止高级管理人员的营私舞弊，而且对保证利益相关者的利益也有重要作用，因此企业绩效管理不仅有着重要的实际应用。
而且一直是理论界讨论的热点。
企业倒闭，企业运营产生问题都应该从企业绩效管理上找到相关起因。
无论是表现良好的企业还是绩效很差的企业都应该时时刻刻注意企业绩效管理，只有这样才能维持企业长久的竞争优势。
企业绩效管理强调的是一系列的过程，其目标是高层管理人员为了实现公司良好的运营，构建良好可靠的财务系统所涉及的种种活动的集合。
企业绩效管理是现代企业管理的一种常态化工作手段，是一个循环的长期过程，企业要加强绩效过程管理，提高不同管理层级的沟通意识，明确绩效管理责任，加强绩效沟通与辅导，实现绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈改进的闭环管理。
现阶段理论界对企业绩效管理的研究还刻意追求西方理论界的研究成果，很多制度规范的实施仅仅刻意的去模仿西方的企业绩效管理的行为准则制定和实施，因此其结果总是未能达到预期的效果，究其原因主要包括以下两个方面。
首先，对西方企业绩效管理的研究仅仅停留在表面，而没有深层次的研究企业绩效管理在西方企业的使用范围和产生起源。
企业绩效改进总结汇报
企业绩效改进总结汇报
尊敬的领导和同事们：
经过一段时间的努力和探索，我很高兴地向大家总结汇报我们
企业在绩效改进方面所取得的成绩和进展。
首先，我们在员工绩效管理方面取得了显著的进步。
通过引入
新的绩效评估体系，我们能够更全面地评估员工的工作表现，并及
时给予肯定和建设性的反馈。
这不仅激励了员工的工作积极性，也
提高了整体的工作效率和质量。
其次，我们在生产效率方面也取得了一定的改善。
通过优化生
产流程、更新设备和技术，我们成功地提高了生产效率，降低了生
产成本，从而提升了企业的整体竞争力。
此外，我们还在市场营销和客户服务方面进行了一系列的改进。
通过加强市场调研和分析，我们更好地了解了客户的需求和偏好，
从而更精准地制定营销策略和服务方案，取得了良好的市场反响和
客户满意度。
最后，我们在团队协作和沟通方面也有了明显的提升。
通过定期的团队建设和沟通培训，我们的团队合作意识更强，协作效率更高，工作氛围更加融洽。
总的来说，我们企业在绩效改进方面取得了一系列的成绩和进展，这离不开每一位员工的辛勤付出和团队的共同努力。
但我们也清楚地认识到，绩效改进是一个持续的过程，我们还有很多工作要做，需要不断地探索和创新。
我们将继续努力，不断提升企业的绩效水平，为企业的可持续发展贡献力量。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
管理咨询如何提升企业绩效——中国企业管理存在六大隐患
业 的一个现 状 ： 不太 习惯聘用外 部的管 理 阶层介入 自己的公
司。
４ 人 治还 是 法治 ． 目前 ， 中国企业 管 理的发 展瓶 颈 ， 主要 分为两 种形式 ： 中 国大 多数 企业 经 营者 ， 论是 国有企业 ， 是私营企 无 还 业， 都有一 个共 同的特点 ， 就是 经营 者本人 的领 导权 威 影响
极 大 ， 一 些 企 业 中， 至 严 重 到 了对 其 决 策 无 人 置 疑 的 程 在 甚 度 ， 这 从 某 种 程 度 上 ， 大 了 业 经 营 的风 险 ， 为没 有 人 而 加 诠 因
第 一 、 企 遗 留 在 中 国 固 有 的 传 统 关 系 网 套 中 ； 二 、私 企 国 第
１管理 不 规 范 ，随意 性 强 ．
许 多 中国企 业 的管 理 体 制不 健 全 ， 也没 有一 套规 范系 统 的管理 制度： 是老 大我 做主 ， 多数 企业 是被动反应 型 我 大 的， 随着 新问题 的出现 ， 由经 营 者制 定新 的措 施却没有进 行 深 入 的研 究 ， 或者 随 着其 他 企业 新 管 理制 度 的采 用而 加 以
由于 领导 阶层 自身的 文化 素质 、固有 的特 定知 识 ， 阻碍 了企 业进 一步发展 。 开国企、 企之分， 抛 私 具体来说 ， 中国企业 的
管理存在 几大隐患 ， 括 ： 包
可 以永 远 正确 。 人治色 彩 的浓厚 ， 也是 中国企 业管 理制度 不
健 全 的 一 个 重 要 原 因 。因此 ， 立 一 套 科 学 的 决 策 机 制 是 发战略 目标 企
许 多 中国 企 业 忽 略 了企 业 家 永 续 经 营 的 最 终 目标 ， 味 一 追 求 短 期 效 益 或 者 仅 仅 是 利 润 最 大 化 、 模 的 增 长 ； 有 的 规 也
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
浅议绩效管理系统的改进
1管理控制系统研究综述管理控制系统的主要理论经过学者研究不断发展。
安东尼（1965）对管理控制进行了概念上的界定，他认为管理控制就是“管理者为实现组织目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程”。
同时，他认为管理控制机制运行的基础是组织的科层制度。
Ouchi （1979）提出的控制框架包含三种不同形式的控制：行为控制、结果控制和家族群代控制。
而Merchant 认为管理控制系统的控制重点应该是行为控制。
Simons （1995）提出“控制杠杆”控制框架，他认为战略控制是信念控制系统、边界控制系统、交互式控制系统和传统的诊断控制系统的综合平衡作用，企业的创造力和员工的创新精神在当今竞争环境下对企业成功至关重要，企业应在创新和控制之间寻找平衡。
管理控制理论研究主要集中在两个方面：管理控制行为因素的研究和管理控制权变因素的研究。
2绩效管理框架Otley （1999）提出绩效管理框架的主要问题：①首先企业必须确定企业未来成功的目标，同时确定如何度量完成目标的程度。
②确定企业的战略和计划，实现企业的战略和计划需要什么操作？如何控制这些操作？如何评价这些操作？③为实现企业的成功目标，确定企业不同时期应达到的业绩目标。
④对达到业绩目标的管理者和员工如何奖励？没有达到目标的如何惩罚？⑤为保证组织改进和可持续发展，需要什么样的信息？如何交流这些信息？Otley 提出的分析框架有很多优点：第一，通过关注关键领域提出了一个分析管理控制系统的有用框架，这个框架将管理控制系统的实施作为一个整体进行考虑；第二，框架的一般特性使其能够结合其他框架进行融合；第三，应用简单，需要解决的问题清晰而明确，提出的问题对于不同层级的管理者都是有意义的。
但Otley 的框架也存在一些问题：第一，它没有明确地考虑愿景和使命在管理控制系统中的作用，而愿景和使命可能是组织控制流程中的关键因素；第二，这个框架可以解释为重点在于Simons 所说的诊断控制系统；第三，这个框架并没有说明企业如何运用会计和控制信息的方法，而且其否认了正式控制机制的存在；第四，这个框架是从一个静态的视角看待控制系统的，而忽视了控制系统改变和发展的动态性。
企业实施卓越绩效模式所存在的若干问题及改进建议(四)
质量咨询
作 者 在
《中 国 质 量 》 ２ ０ 第 ０６
任 务 及 绩 效 指 标 ， 并 确 定 对 部 门 和
盖所有关键的战略领域和相关方 ：
三 、 四 、 六 期 中 撰 文 《 业 实 施 卓 企
越 绩 效 模 式 所 存 在 的若 干 问 题 及 改 进建 议 （ ） （ 、 （ 》， 描 述 １ 、 ２） ３）
指 标 。每 一个 关 键绩 效 指 标都 是某 个 关 键成 功 因素 的最佳 指 示 器 ，绩 效 指 标 不仅 应有 结 果 指标 ，还要 有
过 程 指 标 ；不 仅 有 注 重 短 期 指 标 ， 更 应 注 重 与 培 养 长 期 竞 争 能 力 培 育 的有关 指 标 完 善 的 战 略 绩 效 指 标 应 包 括 卓 越 绩 效 模 式 所 要 求 的 财 务
。
内 部 运 营 绩 效 、 以 顾 客 为 中 心 的 绩 效 以 及 产 品 和 服 务 绩
、
与 市场 绩 效
效 等
２０ ． 图 ３ ０ ６７ １
维普资讯
质量咨询
绩 效 指 标 重 要 性 的 认 识 ；２、 过 程
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• 了解组织中人力资源方
面的差距
• 确定关键岗位及职能、
所需素质、汇报结构和 成功标准
• 设计工作分级标准
• 设计薪酬体系（如总体
薪酬水平，奖金水平及 奖金支付方案）
• 制定将工作成效与关键
业绩指标、工作分级及 奖金挂钩的公式
组织和岗位设计
招聘
业绩与 奖励
吸引并保留 获得长期成 功的必需的
人才
评估与 发展
• 为优秀人才提供市场薪酬水平
资料来源: 麦肯锡分析
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典范业绩管理流程有6个主要步骤
SOE020408BJ(GB)-wor. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
经营业绩
• 业绩透明性
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
• 系统化/机构化
• 系统的计划，审核流程和会议安排 • 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、
经营计划、预算计划及人力资源管理等
• 以业绩和激励为 • 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
导向
• 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
SOE020408BJ(GB)-workshop
中国企业如何改善业绩管理
内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
SOE020408BJ(GB)-workshop
1
SOE020408BJ(GB)-workshop
我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题
• 明确远大抱负和价 值驱动因素
• 制定岗位职责说明
• 明确远大抱负
• 评估差距和可 行性
• 建立设计原则
• 起草颁布并逐级落 实衡量标准
• 设定目标并签 署业绩合同
• 对工作计划取 得共识
• 宏观差距分 析
• 确定主要问 题
• 岗位职责说明
• 确定招募起点 • 确定目标要求 • 确定人才来源
• 制定定性和定量的业绩
指标
• 制定业绩评估流程 • 评估长处/不足 • 确定发展需求及支持
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内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
SOE020408BJ(GB)-workshop
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SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来
今天的重点
战略 目标
组织 架构
• 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 • 决定企业组织和运作的设计 • 必须每年进行回顾和更新 • 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程
• 支持企业的战略目标并随之进行调整 • 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 • 决定岗位定义和业绩管理
地企业获得从业执照
• 激烈的竞争带来利润率
的下降和对人才的争夺
• 对高价值客户的竞争日
益激化（最富有的2%的
客户拥有50%的银行存
款），要求员工有更好
的技能和业绩
中国的企业必须改善 业绩，提高技能并更 好地管理人力资源
技术的要求
• 客户对产品、服务和
渠道的要求越来越高
• 从业者需要培训有素、
积极性高的员工来服
完成公司 经营预算
制定资本 预算
根据目标 评估业绩
资料来源: 麦肯锡分析
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业绩管理是贯穿管理流程的核心
战略规划程序
经营计划/预算程序
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人力资源管理程序
• 业务单元经理与总裁之间签订的对业
绩负责的合同
确定与战略规 划一致的关键 业绩指标
设立年度业绩目标； 签定业绩合同
SOE020408BJ(GB)-workshop
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SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模 式
目标：
在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理
设计原则
描述
• 以价值为驱动
• 建立价值创造为核心的企业理念 • 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司
• 程序是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带
• 程序是公司联结市场、客
户，进行营销及销售活动 的载体，是建立市场竞争 力的基石
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管理程序之间相互密切联系
战略规划
经营计划
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理
公司战略
经营 业务系统
资本计划 投资管理流程
制定关键 业绩指标
岗位 定义
业绩 管理
• 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾和更新
• 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾，更新并达成共识
资料来源: 麦肯锡分析
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内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
进行严格客观 的业绩评估
• 基于对业务单元深
入了解基础上的战 略看法
• 信息系统及其他相
关责任部门对业绩
监控业绩 的达成
的监控的支持
• 跨越组织等级的、
透明的、公开的业
个人业绩
绩评估
目标与激
励钩机制挂• 对管理层有重
大影响并且可
行的激励机制
资料来源: 麦肯锡分析
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SOE020408BJ(GB)-workshop
中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压 力
政策开放的要求
更激烈的竞争
• 进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放
开）要求从业者有更强的运营技能
• 要求企业改善业绩，如：
–银行必须降低不良贷款以达到上市标准
–保险业要实施股份制改革
–证券业要进一步规范化
客户的成熟
• 外企进入，且更多的本
务客户
• 从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率
系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理 总部和分公司的业绩
资料来源: 麦肯锡分析
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SOE020408BJ(GB)-workshop
核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证
新产品开 发流程 大客户获 取流程 客户关系 管理流程 …
资料来源: 麦肯锡分析
某公司最高领导层
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战略 规划
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财务 规划
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组织/人 业绩 力资源 管理 规划
核心管理程序
核心 经营程序
合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程序 支持，及这些程序在组织结 构上的顺利执行
• 管理及经营程序是公司管
理活动及经营活动的具体 载体，和对部门及个人职 责、行动的具体定义