国有石油企业润滑油营销团队绩效管理探讨
新形势下国有企业绩效管理问题与策略探究
新形势下国有企业绩效管理问题与策略探究作者：崔强来源：《现代企业文化·下旬刊》 2019年第7期崔强中石化天然气榆济管道分公司摘要在市场经济环境下，当前我国国有企业正面临着巨大的竞争压力，绩效管理作为企业绩效以及长期发展的重要影响因素，也因此得到了国有企业的广泛关注，然而从目前来看，国有企业虽然对绩效管理给予了较高的重视，但也同样存在着不少的问题，其实际管理效果并不理想。
为此，本文对新形势下国有企业绩效管理问题进行了分析，并在此基础上针对这些绩效管理问题提出了一些较为可行的应对策略。
关键词国有企业绩效管理人力资源绩效管理简单来说就是对企业发展战略目标进行细化分解，将转变为企业各个业务单元、工作岗位的工作要求，通过针对性的管理促使员工实现绩效水平的提升，对于企业来说，一旦绩效管理工作出现了问题，那么企业核心能力提升以及发展战略目标的实现都会受到影响。
因此，绩效管理对于国有企业来说具有着至关重要的意义，而对于新形势下国有企业绩效管理问题与策略的研究，也是十分必要的。
一、新形势下国有企业绩效管理存在的问题（一）员工参与热情较低在国有企业改革的背景下，很多国有企业虽然实行了绩效管理制度，但由于实行时间并不长，因此员工对于绩效管理实际上并不了解，无论是绩效考核标准、指标，还是绩效考核对自身的影响，都未能得到明确。
在这样的情况下，国有企业员工常常会对绩效管理工作形成错误的认知，甚至是因绩效管理打破了原本的工作模式而产生抵触心理，而一旦绩效管理工作得不到员工的积极配合与支持，那么在实际落实阶段，其管理效果就会大受影响。
另外，绩效考核是对员工工作表现的客观评价，其考核结果往往直接关系着员工的利益，如果国有企业选择将考核结果公开，那么员工与管理者之间就很容易因考核结果而产生矛盾，相反如不公开考核结果，其考核结果的公平性也同样会受到质疑，这就使员工参与绩效管理的积极性受到了较大打击。
（二）管理责任不够清晰由于国有企业经营管理人员对绩效管理的认识不够深入，因此很多企业在实行绩效管理时，常常会将绩效管理的全部工作任务交由人力资源部门负责，而对于其他部门的绩效管理责任则并不重视。
石油销售企业品牌信任与营销管理问题探究
石油销售企业品牌信任与营销管理问题探究中图分类号：f424 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）09-000-01摘要石油作为能源一直是世界工业大国争夺的焦点，为此发生的纷争数不胜数，比比皆是。
石油的勘探到销售在国外已经形成了较为成熟的产业链和分销渠道，但是中国石油销售的现状也让人堪忧，品牌意识淡薄、市场优势较差、自主研发能力较弱、石油进口依存度较高已经成为近年来国家相关当局和社会各界的重视问题。
作为国有企业的先锋官，石油销售企业品牌的树立成功与否直接关系到国家效益的提升。
因此，本文中，笔者将从品牌营销管理层面对石油销售企业进行探讨。
关键词石油销售品牌信任营销管理1.前言石油作为当今世界最重要的能源之一，从其开采、研发、生产、加工、运输到最终以成品油或者润滑油的形式面对消费者，这其中的每一个过程每一步骤都关系到石油所属企业品牌的建立与维持。
在社会主义制度的中国，石油作为重要的能源矿产其所有权、开采权和使用权几乎都是国有控制的。
随着加入世贸组织和全球经济一体化的加速，国外高端石油品牌占据了巨大的市场份额和利润空间。
石油消耗工业的稳步增长使得国家石油进口依存度也逐步扩大，中国石油行业整体所面临的情况也不容乐观。
石油销售企业作为中石油中石化的下游企业，担负着石油制造业开拓市场、创建品牌、赢得信誉度的先头兵作用。
2.中国石油销售企业品牌营销现状解剖我们从近年来中石油中石化采取的营销模式中可以看出，这个具备国有性质的巨型能源行业，虽然销售利润也是有目共睹，但是覆盖在中国石油行业身上的计划经济体制模式一直挥之不去。
致使了石油企业依赖国外进口，研发技术低端和普通化，在国际甚至是国内市场上竞争力一直处于劣势地位。
销售理论界和实践的丰富经验可以看出，如要在市场上取得长期高额的经济利益和正面的社会效益，依托品牌进行营销管理是当今企业的重头戏和必行渠道。
本文将先从当前中国石油销售企业的品牌营销现状分析着手。
润滑油销售管理制度
润滑油销售管理制度第一章总则第一条为了规范润滑油销售业务管理，保障公司利益，提高销售质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司润滑油销售部门的相关工作人员，包括销售人员、客服人员、仓储人员等。
第三条润滑油销售管理制度的宗旨是：严格执行法律法规，规范销售行为，提升销售效率，保障用户权益。
第四条制度内容应与公司的经营理念和实际业务需求相适应，与公司其他管理制度相协调。
第五条公司销售部门负责人应负责制定该部门销售管理制度的具体内容，并定期对部门工作人员进行宣贯和培训。
第六条本制度内容包括销售流程、管理体系、绩效考核等方面的规定。
第七条本制度自颁布之日起生效，公司销售部门全体工作人员必须严格遵守制度规定。
第二章销售流程第八条销售流程包括销售准备、销售谈判、订单签订、交货以及售后服务等环节。
第九条销售准备阶段，销售人员必须了解产品知识、市场行情等相关信息，为后续销售工作做好充分准备。
第十条销售人员在与客户进行谈判时，必须做到礼貌周到，充分了解客户需求，提供相应的产品解决方案。
第十一条订单签订后，销售人员应及时向仓储人员提供订单信息，以便仓储人员及时备货。
第十二条交货环节，仓储人员必须确保产品质量和数量的完全符合客户的需求，在送货过程中要确保产品不受损坏。
第十三条售后服务包括产品质量问题的处理、客户投诉的解决等，销售人员要与客户保持密切联系，及时跟进售后服务工作。
第三章管理体系第十四条公司销售部门应建立完善的销售管理体系，包括信息管理、人事管理、财务管理等方面的制度。
第十五条销售人员应及时向上级领导汇报工作进展、市场变化等重要信息。
第十六条公司应建立健全的客户信息管理制度，包括客户档案管理、客户关系维护等内容。
第十七条公司销售部门应建立财务管理制度，包括销售额统计、应收款管理等内容。
第十八条公司应建立绩效考核制度，为销售人员制定科学合理的考核标准，激励销售人员提高业绩。
第四章绩效考核第十九条公司销售部门应建立绩效考核制度，包括销售额、客户满意度、销售人员个人业绩等方面的考核内容。
浅谈绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用
浅谈绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用【摘要】本文主要探讨了绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用。
首先介绍了绩效管理的概念和国有企业人力资源管理的特点。
接着分析了绩效管理在国有企业中的重要性、目标与内容，以及在实施过程中的影响。
然后通过具体案例展示了绩效管理在国有企业中的应用情况。
最后总结了绩效管理在国有企业人力资源管理中的价值，并提出未来发展方向。
通过该研究，可以更好地了解绩效管理在国有企业中的作用，为其人力资源管理提供有效的指导。
【关键词】绩效管理、国有企业、人力资源管理、重要性、目标、内容、实施过程、影响、应用案例、价值、发展方向、总结1. 引言1.1 绩效管理的概念绩效管理是指组织通过设定明确的目标和标准，对员工在工作过程中的表现进行评价和监督，并根据评价结果进行奖惩和激励的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效管理已经成为一种非常重要的管理工具，可以帮助企业提高员工的工作效率和业绩，同时也可以激励员工的积极性和提升工作质量。
绩效管理的核心是对员工的绩效进行评价和反馴，通过定期的绩效考核和评估，可以及时发现员工的优点和不足，为员工提供改进和成长的机会。
绩效管理还可以帮助企业管理层了解员工的实际工作表现，为员工的晋升、培训和奖惩提供依据。
国有企业人力资源管理的特点是人员众多、组织复杂，员工的素质和能力参差不齐。
在这样的背景下，绩效管理可以帮助国有企业更科学地管理和激励员工，提高企业的整体绩效和竞争力。
绩效管理不仅可以帮助国有企业发现优秀员工并加以激励，还可以及时发现和解决员工的问题，提高企业的整体运营效率和管理水平。
1.2 国有企业人力资源管理的特点1. 政治化特点：国有企业的管理与政府政策密切相关，人力资源管理往往受到政府政策的影响。
管理者需要不断调整人力资源管理策略，以适应政府的政策调整。
2. 稳定性特点：国有企业人力资源管理相对稳定，员工工作岗位通常较为固定，员工职业生涯发展路径较为明确。
国有石油企业绩效评价问题与思考
和综合评价 阶段 。 ２ 世纪９ 年代初美 国卡 普兰 和诺顿 ０ ０
丰 因为企业 经营绩效 表现形式是 多方 对企业 绩效 （ｅｆｒ ｎ ｅ的定义有 的 平衡 计 分卡 诞生 ， 富了企 业绩效 评 Ｐ ｒ ｍａ ｃ ］ ｏ 其评 价指标 必 须具 有一 定的综 合 多种 ， 财政部 原统 计评价司认 为： 企业效 价 内涵 ， 在企 业 绩效评 价体系 建 立和 评 面的 ，
箭 理 实 务
开 始突 破单 一财 务指标 体系 的局 限 ， 涉
及到 许多非经济性 指标。
（ ） 起步 较晚 ， 但企 业绩 效评
价 的理论与实践 都得 到了较快 的发展 ， 大 致经 历了产 量产 值总 量指标 评 价、 财
标的作用考虑 较少、 重视程度不够。
经营 评绩效 评价应包合业务指标 和
大 进 ０ ０ 企 业 绩效 评价 需要运 用科 学 、 范 益 相关者的满 意等层 面。 入 ２ 世纪 ８ 财 务指标 两个方 面 ， 多数 企 业经营 者 规 因关注其 业绩 的财 务指标 ， 而对技 术开 的评 价方法 ， 过特 定 的指 标体 系及标 年 代后 ， 通 国外 绩 效评 价指标 体系 的设 置
Ｐ ４ 力源理 ． ４人 资 管 ０
发、 新市场 开 拓等 投 入 的关注 度 和力 量 不足 ， 是我 国企 业缺 乏核 心竞 争力 的 这 重 要原 因 ， 是 目前 企 业绩 效 评价 中 没 也 有很 好解 决的 问题 。 实上 企 业绩 效 应 事 考虑 企业 的 综合 竞 争能 力， 要体 现一 既 定经 营期 间的企业 经营效 益和 经营者业
层 面给 绩效 下定 义 ， 绩效 所包 含 的内 而
石油销售企业员工绩效考核工作分析
石油销售企业员工绩效考核工作分析随着石油市场的竞争日益激烈，石油销售企业的员工绩效考核工作显得尤为重要。
员工的绩效表现直接影响到企业的销售业绩和市场竞争力，因此企业需要建立科学合理的绩效考核体系，有效激励员工，提高企业整体绩效。
一、员工绩效考核的目的和意义1. 目的：员工绩效考核的首要目的是提高员工工作效率和业绩，促进员工个人发展和企业整体发展。
绩效考核可以帮助企业了解员工的表现，为员工提供成长机会和发展空间。
2. 意义：通过绩效考核，企业可以及时发现员工的优劣势，制定针对性的培训计划，提高员工技能和素质。
绩效考核可以激励员工提高工作积极性和创造力，提高企业整体业绩。
二、员工绩效考核的指标和内容1. 销售业绩：作为石油销售企业的员工，销售业绩是最直接的考核指标。
销售业绩可以通过销售额、销售数量、销售额增长率等指标来衡量。
2. 客户满意度：石油销售企业的服务质量和客户满意度对企业的长远发展至关重要。
员工的客户满意度也是一个重要的考核指标。
3. 团队合作能力：石油销售企业往往需要团队合作完成销售任务，因此员工的团队合作能力也需要纳入考核内容。
4. 个人发展和进步：员工的个人发展和进步也是重要的考核内容，包括员工的学习能力、创新能力和个人素质等方面。
三、员工绩效考核的方式和方法1. 定期考核：企业可以采取定期考核的方式，如每月、每季度或每年进行一次绩效考核，及时了解员工的表现和行为。
2. 绩效评定：采用量化的评定方式，对员工的销售业绩、客户满意度等指标进行评分，建立绩效评定表，对员工进行绩效排名。
3. 考核讨论：组织考核小组对员工的绩效进行讨论，了解员工的工作情况和工作态度，找出存在的问题并提出改进建议。
四、员工绩效考核的重点和难点1. 实现量化：销售业绩和客户满意度等指标往往比较难以量化，企业需要设计科学的量化方法，确保考核结果的客观性和公正性。
2. 考核标准：企业需要建立明确的考核标准，对员工绩效进行全面、公正的评定，避免主观评价和人为因素的干扰。
国有企业绩效管理优化方案
国有企业绩效管理优化方案绩效管理是国有企业在市场经济环境中进行自我管理和提高绩效的重要手段。
然而，由于企业规模较大，组织结构复杂，并且存在许多特有的管理问题，国有企业在绩效管理方面常常面临挑战。
为此，本文提出了一套国有企业绩效管理的优化方案，以提高企业的绩效水平和竞争力。
一、建立绩效管理体系国有企业应建立完善的绩效管理体系，以确保管理过程的科学性和透明度。
该体系应包含目标设定、绩效评估、绩效反馈和激励机制等组成部分。
1. 目标设定：国有企业应明确设定企业整体目标和各个层级的目标，确保目标具体、可衡量和可操作。
同时，要将企业目标与员工个人目标相结合，形成统一的目标体系。
2. 绩效评估：国有企业应建立科学的绩效评估方法，如采用绩效指标体系进行评估。
这些指标可包括财务指标、市场占有率、产品质量和员工满意度等。
同时，要确保评估结果公正公平，并及时向员工进行反馈。
3. 绩效反馈：国有企业应定期向员工反馈绩效评估结果，并进行绩效分析。
通过与员工进行双向沟通，帮助他们了解自己的绩效水平，并提供改进意见和建议。
4. 激励机制：国有企业应建立合理的激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
激励方式可以包括薪酬激励、晋升机会和培训发展等。
同时，在激励机制中应注重公平性和激励与绩效的关联性。
二、加强内部控制内部控制是国有企业绩效管理的重要保障，通过加强内部控制，可以提高企业的运营效率和风险管理能力。
1. 完善制度和流程：国有企业应建立健全的制度和流程，规范企业各项业务的运作。
这包括财务管理、采购管理、生产管理等各个环节。
制度和流程的建立应注重简化和标准化，以提高工作效率。
2. 加强风险管理：国有企业应建立风险管理机制，及时识别和评估企业所面临的各种风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
风险管理包括市场风险、财务风险和安全风险等方面。
3. 提升员工素质：国有企业应加强员工的培训和素质提升，提高员工的专业技能和业务水平。
石油石化企业绩效管理体系改进对策探析
石油石化企 业绩效管理体 系改进对 策探析
张 亚 林 （ 石油东北销售公司人事处） 中国
２０ ０ ０年 以来 ，中 国石 油 引入 并 在 所 属地 区公 司 中推 广 绩 效 管 理 ， 立了以“ 善 、 一、 理 、 衡 ， 建 完 统 合 平 不断 强化 公 司 整体 核 心 竞 争 力 ” 以“ 任 结 果 ” 导 向 的 价 值评 价体 系 ， 效 管 理 日益 成 为保 和 责 为 绩 证企业持续有效发展、 提高 企业 经 营 绩 效 、 员 工 实 施 有 效 激 励 的 对 直 接 手 段 ， 此 ， 国石 油 企 业 应 建 立 企 业 发展 战 略 与 绩 效 管 理 一 因 中 个能够层层 分解其战略发展 目标 ， 大限度地调动员工的责任 意识 最 和 主 观 能动 性 的 完 善 的绩 效 管理 体 系 。
３ 改 进措 施
３１ 加 强 业绩 理 念 的 宣贯 和 培 训 ． 对 管理 层 主 要培 训 绩效 管理 相 关理 论 、 效 考核 、 效 沟通 反 馈 绩 绩 技巧等内容，对操作服务人员重点学习公司制定的绩效考核管理办 法 ， 通过 学 习和 沟通 不断 向员 工灌 输 绩效 优 先 的绩 效观 ， 要 加强 员 工 对 绩效 管 理工 作 的 认识 ， 引导 员工 关 心 个人 、 门、 业绩 效 ， 整 体 部 企 在 绩 效与局 部绩 效 、 门绩 效 与个 人绩 效 发生 冲突 时 ， 部 有大绩 效观 念 ， 鼓 １ 石 油 企 业绩 效 管 理普 遍 方 法 励 员工积 极 发挥 主观 能动 性 ， 要让 员工认 识 到开展 绩效 管理 给他 们 带 绩效 管理 得到 了中油所 属企 业 的普遍 重视 ， 各地 区公 司普 遍 制定 来的好处， 要让企业优秀人才看到通过绩效管理给他们创造的用武之
销售团队的绩效管理与考核研讨
销售团队的绩效管理与考核研讨引言：销售团队是企业中最重要的一支力量，其绩效的好坏直接关系到企业的销售业绩和市场竞争力。
因此，对销售团队的绩效管理与考核成为企业管理人员关注的焦点。
本文将讨论销售团队的绩效管理与考核的重要性，现行的管理方法以及应该采取的措施。
一、绩效管理与考核的重要性：绩效管理与考核是对于销售团队进行动态监控和评估的一种方式，它能够帮助企业发现销售团队存在的问题，并通过改进团队绩效来提高销售业绩。
绩效管理与考核可以通过设定明确的绩效目标、及时的绩效反馈和激励机制，调动销售团队的积极性和工作热情，同时也可以帮助企业形成良好的内外部竞争机制和激发创新。
通过绩效管理与考核，企业可以更加关注集中资源，提升核心竞争力，从而实现可持续发展。
二、现行的绩效管理与考核方法：目前，在销售团队的绩效管理与考核中，企业多采取以下几种方法：1. 定量考核方法：通过销售额、销售量、客户满意度等指标来进行考核，客观且能够量化绩效，但也存在忽略了非量化指标的问题。
2. 定性考核方法：通过考查销售人员的工作态度、团队合作能力和创新能力等非量化指标进行考核，使得考核维度更全面，但主观性和个体差异性较大，难以量化。
3. 综合考核方法：将定量考核和定性考核相结合，以综合评价的方式进行绩效考核，较好地弥补了单一考核方法的不足，但也增加了考核的复杂性。
三、应采取的绩效管理与考核措施：为了更好地管理和考核销售团队的绩效，企业可以采取以下措施：1. 设定明确的目标：将宏观目标分解为具体绩效指标，如销售额、销售增长率等，并与销售人员进行沟通和确认，确保目标的合理性和可实现性。
2. 及时的绩效反馈：通过定期或不定期的绩效考核和绩效反馈，对销售人员的工作进行评估和奖惩，及时地告知销售人员自己的优势和不足之处，鼓励他们在工作中不断优化和提升。
3. 激励机制的建立：采取多元化的激励措施，如薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励销售人员不断提高绩效和工作成果，同时也可以提高销售团队的凝聚力和稳定性。
国有企业的绩效管理
国有企业的绩效管理第一章介绍国有企业是指由国家所有，或者由国家控股的企业，在中国的经济体系中占有重要的地位。
如今，随着市场经济的发展和国有企业的改革，绩效管理已经成为国有企业成长和发展的重要手段之一。
本文将从国有企业绩效管理的概念、存在的问题入手，探讨国有企业绩效管理的实质及其重要性。
第二章国有企业绩效管理的定义绩效管理是一种系统化的经营管理模式，它以企业的目标为导向，以市场需求和客户满意度为中心，通过确定并执行企业战略，制定和执行切实可行的业务计划，提高管理效率和效果，以达到企业的最大价值。
国有企业绩效管理是将绩效管理的理念与方法运用于国有企业中，以推动企业生产经营发展的一种管理模式。
第三章国有企业绩效管理存在的问题目前，国有企业在绩效管理中存在一些问题，主要表现为以下几点：（1）企业目标的明确性不清晰，缺乏针对性。
由于国有企业的运营主体是国家，企业经营目标和回报主要是社会效益而非市场效益。
因此，企业在目标制定上不够明晰和准确。
（2）缺乏有效的业务流程管理。
国有企业的管理体系多层次、各级权限分散，使得企业管理难以协调和运作。
许多国有企业的流程设计及其管理还比较低效，使得企业在生产经营过程中存在许多漏洞和失误。
（3）缺乏切实可行的绩效评估机制。
由于国有企业的运营性质决定了其绩效评估难以厘清，因此，其当前的评估方式往往过于主观和定性，缺乏科学性和可操作性。
第四章国有企业绩效管理的实质及其重要性国有企业绩效管理的实质是以企业目标为导向，以经营绩效为核心，通过绩效评估和分析、绩效考核和改进等手段，持续地优化业务流程，提升企业的管理效率和市场竞争力。
国有企业绩效管理的重要性主要表现在以下几个方面：（1）明确企业目标和任务，推动企业战略与发展。
通过绩效管理的手段和渠道，国有企业可以明确自身的经营发展目标，推动战略制定和制定业务计划。
同时，它可以将企业发展与绩效之间建立起了内在的联系，并通过绩效考核促进企业的动态转型和调整。
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形成期发 生在成长 曲线 的早期 ， 具 有以下特 征 ： ◇团队是企业为了某种需要而组 建 的，缺乏共同的愿景 ，团队领导是 整个计划和决策 的制定者 ：
◇ 团 队 成 员 对 其 他 成 员 的 技 能
一
景和 目标 ，接受团队领导 ｉ ◇团队结构开始充分 发挥 作用 ， 并被 团队成员完全接受 ；
究 ，并提出著名的 “ 小型 团队 的发展
阶 段 ”模 型 。他 强调 “ 队的 生 命 周 团 期是 一个发展过 程” ，将 团 队 的 生 命
线 向第 二 阶段转 变之 时 ，具 有 以下
特征 ：
周期划分为 ３ 个阶段 ， 对应 ５ 周期 ， 个 分别是 ：形 成期 、磨合期 （ 震荡期 ） 、
国有石 油 企业 润滑 油 营销 团队绩效 管理 探讨
２ ０ — ２ ０ 年 ，全 球 润滑 油 消 ０７ ０９
我 国 润 滑 油 市 场 的需 求量 将 翻 一 番 ，
工况 对 油 品性 能 的 要 求等 多 方 面 的技
费量持续下降。汽车工业 、金属制品
从而超越美 国，成为润滑油第一消费
而产生争执。 ’
执行期发生在成长 曲线第二个阶
阶段 Ｉ：团队 开始组 建并逐 渐形 成 自己的 工作模 式
形 成
段的后期 ，具有 以下特征 ：
◇ 团 队的 内部 活动 从 相 互 了解 和
认识 转入 到完成企业赋予的团队工作 任务 上 。团队建立并明确 了共 同的愿
处于磨合期 （ 震荡期 ） 的团队可 称为 “ 潜在团队” 一旦 团队成 员开始 。 减 少冲 突，并达成共识 ，则意味着阶 段 ｌ 的结束。
设备摩 擦磨 损等 基础知识 和行 业动
态 ，了解 主要 竞 争 品牌 的产 品开 发 和
油营销 团队的绩效管理进行探讨。
总 将 × ０ｔ 右； Ｓ 市 营 战 懂 相 油品 性 团队生命周期的界定及阶段 量 达６ １ 左 其中 Ｇ ０ 。 场 销 略， 得 关 的 能 及以 级 的 油 油 Ｆ４ 数 比 油品 格标 及 变 特征 上 别 汽 机 和Ｃ 一 及以 据 较、 规 准 其 化、
曼 最早 尝试 对 团队 生命周 期进 行研
磨合期 （ 荡期 ） 震 磨 合 期 （ 荡 期 ） 生在 成 长 曲 震 发
◇团队共同工作的各种 方式被测 试和使 用，但其灵活性和适应性仍处
在 较 低 水 平 ，经 验 总 结 能 力 较 低 。 处 于 规 范 期 的 团 队称 为 “ 正 团 真 队” 当成 员 的 团 队 共识 更 加 一致 时 ， 。 则 进 入 执 行期 。 执 行 期
已经 比较充 分和 激烈 。在此 大环 境 下 ，要取得竞争优势 ，就必须借助整 体性的经营手段来适应 和影响需求 ，
识 ，一人应付往往力不从心 ，营销 团 队的建设 逐渐成 为一种必 然的趋势。 而＿个真正意 义上 团队的成长 ，则要
经过形成期、磨合期 （ 震荡期 ） 、规范 期 、执行期 、转换期与顺从期 （ 中止 期 ） 等几个 时期。润滑油企业如何招
疆辩寓疰 嗣【
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随着 中国润滑油市场竞争的 日趋激 烈， 单兵作战式营销已力不从心 ， 建 设润滑油营销团队已属必然 。 但营销团队的生命周期性也十分明显。 一个营 销团队的生命周期包括形成期 、磨合期 （ 震荡期 ） 、规范期 、执行期、转换 期与顺从期 （ 中止期） 。针对国有石油企业润滑油营销 团队在不同生命周期 的阶段性特点 ，就 其绩效管理的侧重点进行了分析 ，供参考 。
营销人员需要掌握基础油 、添加剂及
建一个高效营销团队，如何 弓导团队 ｌ 顺利度过这几个发展时期 ，是管理者 普遍 关注的课 题 ，而在此过程中的绩 效管理更是值得探讨。本文借助团队
生命周期理论 ，就国有石油企业润滑
滑油市场这一利润丰厚的汽车 “ 后市
场 ” ０ ０年 ，国 内润 滑 油 市场 需 求 。２ １
上级别的柴油机油 占车用润滑油 的比 例将达 ７ ％左右。到 ２ ２ ０ ０ ０年 ，预计 油液分析项 目及说明、润滑 系统设计 和润滑方式 、润滑 系统的维 护、特殊 有关团队生命 周期理论 的研究可 以追溯到 ２ Ｏ世纪 ７ ０年代 。学者塔 克
ｎＧ ｓ ｓ ＣＩ Ｉａｌ ｒ ｕｂ
术知识。下 降 ， 严重影响了金 属加工液的需 求量 。轮 胎工业的低迷使得工艺用油需求量大
幅下降。但医药和食 品用 白油以及 变 压器油的需求量并未大幅下降。市场 持续低迷 ，使全球 润滑油生产和销售
大国。 润滑油市场作为中国油品市场最 早对外开放的领域 ，当前的市场竞争
◇团队 目标、领导类型和工作关
系不 匹配 ；
规范期 、 执行期 、 转换期与顺从期（ 中
止期 ） 。 团队生命周期见 图 １ 。
◇ 刚加 入 群 体 的成 员虽 然 表 面 上
接收了团队的存在 ，但在心理 和行为 上却 显示 出抵 制 团队规 范 约束 的态 势 ，常 因个人需求和团队需求存在 差 异而导 致冲突 ，也会 因团队的掌控权
商开始调整产 品结构 ，寻找润滑油消 费市场的新亮点。 ２０ ０ ９年上半年 ，中国汽车市场 已成为全球第一大汽车市场 ， 全球各
大润滑油企业纷纷将 目光投向中国润
即 以顾客需 求为出发点 ， 有计划地组 织各项经营活动 ，为顾客提供满意的 商品和服务 ，从而 实现企业 目标 。其 中 ，人 的因素所起 的作用是最大的 ，
◇成 员间自由沟通 ，相互 信任 ， 愿意合作 ； ◇确定 了共 同遵守的工作程序 ， 并对其进行动态调 整 ； ◇团队高度认 可每 个人的才干 、 技能和工作风 格 ，在公认和可接受的 运作模式内进 行不 断的团队学 习，使 工作模式具有灵活性和适应性 。 处 于执 行期 的团 队称 为 “ 高效