宝洁与沃尔玛战略联盟
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
战略同盟
沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了4 8 % ， 存货接近于零宝洁在沃尔玛的销售收入和利润 也增长了50% 以上
two
创造出了更大的效用和价值，使消费者剩余的总量增加， 进而使每一方都得到了比合作前更多的利益
10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零 售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔 玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
迅速知道沃尔玛 物流中心内的 纸尿裤的销售 量、库存量、价 格等数据 沃尔玛
EDI(电子数 据交换 及时决策商品的 货架 和进货数量，并 由 MMI（制造商管 理库存） 系统实行自动进 货
宝洁
卫星通讯
信息系统
及时制定出 符合市场需求 的 生产和研发计 划
共赢
防止滞销商 品库存过多或 畅销商品断货
实施结果
合作成功的关键
战略联盟成功的四大关 键在于：订立联盟策 略；选择合适对象；建 立联盟结构与管理制 度；订立终止联盟计 划。任何企业都有各自 的长处和短处，不同的 阶段，不同的时间，不 同的地点，都应有自己 的发展重点，不同的策
战略 联盟
单纯 竞争
单纯 合作
可能使企业两败俱伤 谁也难以成长壮大 合作中
企业就会缺乏革新技术 提高产品质量的压力
Байду номын сангаас 11
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当然,双方很快认识到深度合作的好 处。1987年, 为了寻求更好的手段以 保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸 尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副 总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板 Sam Walton终于坐到了一起。那个时 刻,被认为是协同商业流程革命的开 始。
“宝玛”模 式 持续补货系统
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
宝洁—沃尔玛模式概述
宝洁—沃尔玛模式宝洁—沃尔玛模式的形成如果说,是两家使得“”这个词家喻户晓,那就是和。
20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国和分享的很少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造。
沃尔玛,全球最大的企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年, 为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的Sam Walton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的、、等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合的和研发计划,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止出现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的中解放出来,专心于销售,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,并由MMI(制造商经管库存)实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者的经管权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时间。
具体流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁与沃尔玛的联盟史
微笑 吗 ？让 我 们把 目光转 向历 史 中的 美
国。
装 规 格 的 产 品 销 量 。 大 零 售 商 们 还 有 各
竞 争 品 牌 之 间 的销 售 业 绩 对 比 ， 这 种 数 自上 世 纪 ８ 年 代 以 来 ，美 国 的 流 通 ０
据 更 会 让 厂 商 望 眼 欲 穿— — 它 的 结 果 不 仅 比 咨询 公 司的数据 结 果 可 靠 ，而且 节
售 商 之 间 的 冲 突 和 矛 盾 日益 加 剧 ，特 别
和实 力大 为 增 强 ，同 时 由于 零 售企 业 形
成 了 完 备 的 流 通 信 息 网 络 ， 从 而 相 对 于
商 品供 给 方逐 渐 拥 有 了信 息 和 实 力上 的
优势。
了基础 。所 以 ， 今 为止 ，宝 洁和沃 尔玛 迄 的 产销联 盟一直 是供 应链 管理 中的典 范 。
动 — — 通 过 这 些 数 据 ， 厂 商 知 道 的 不 仅 仅 是 当期 的 销 量 ， 甚 至 能 知 道 哪 一 种 包
正是 在上 述 背景下 ，２ 世纪 ８ 年 代 ０ ０ 中期 宝洁 公 司 （ ｒ ｃｅ Ｐ ｏ ｔｒ＆ Ｇａ ｌ）和 ｍｂｅ
沃 尔玛 （ ａ＿ ａｔ 结成 了战略联 盟 ， Ｗ ｌ Ｍ ｒ）
国外 品牌 侵入 。
刻 。那 么 此 刻 ，从 企 业 行 为 来 看 ，“ 口
板者 ”和 “ 口 被 板者 ”将 有什 么样 的表 现 呢 ？ 难 道生 产 商真 的 会轻 易向 这些 昔 日
称 臣 、现 下 气 盛 的 渠 道 终 端 报 以 友 好 的
超 市 得 到 的 数 据 分 析 足 以 让 任 何 厂 商 心
蚁 群 一 样 杂 乱 无 章 。 但 如 果 将 这 台 机 器
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
冷战
争夺渠道控制权-商品价格和货架位置
合作
加强供应链管理-降低综合运营成本-提高顾客满意度
建立合作联盟
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意 发展部，结成多部门的合作。 --实现了全方位对接 在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启 动了CPFR（Collaborative planning、 forecasting and replenishment，协同的 计划、预测与补货）流程。
沃尔玛计算机自动订货 宝洁公司接到确认订单
按订单配送实施
EFT决算系统
• 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制 定了一个安全库存水平，一旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通 过通讯卫星自动向宝洁公司的工厂定货。 宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送 到各店铺，并实施在库管理。与整个商品 前置时间缩短相适应，两个企业之间的结 算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就不需 要传统的支票形式来进行，而是通过计算 机以及POS终端等电子设备来完成。
依据原始信息——
自动作出基础性的预测——
再依据季节性、时尚性的变化&促 销活动、顾客的反应，变通预测。
“R”——补充
供应链管理的重要程序
供货商
接单处理时间、待料时间、 最小订货量等 由双方合作进行
货物的运送 零售商
订货，存货比率、预测的准 确程度、安全存量、交货时间等。
供应链管理概述
指对整个供应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活动和过程
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
宝洁和沃尔玛的产销联盟供应链分析
宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。
美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。
20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。
2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。
宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。
*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。
宝洁与沃尔玛的战略联盟
事实上此时……
虽然沃尔玛处在快速增长阶段 但80年代美国零售业面临来自国外的强大挑战， 单靠依靠自身难以应对这种挑战，所以产销结合 势在必行。 具体说：沃尔玛在香皂市场既要配送、又要销售 结果大大提高成本。处于不利的竞争地位 ，影响 企业长期发展。
1987年宝洁双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约 70人的专门合作团队
① 交易成本削减 ② 在库成本和风险的压缩 ③ 无纸贸易节省间接费用 ④ 人员整理和再配置等人力费用的 下降 ⑤ 多环节流通费用节省
产销联盟带给宝洁交易制度的革新
① 品牌组织交易制度的变革（改革品牌管理）， 增加产品大类管理者。2年内消减了10亿美 元成本 。 ② 价值定价战略的实施 （彻底革除折扣） • • • PB产品盛行、促销折扣成风 P&G价格折扣占营业预算的50% 但其花费 1/3被浪费 1/3被渠道商吞 噬，只有1/3到消费者手里 • 长期打折促销对品牌的伤害
后记—沃尔玛的战略心得
为保证在零售业竞争中利于不败之地，沃尔玛 要求供应商必须符合以下条件 1、共同支付广告宣传费 2、及时向沃尔玛提出在支付条件、物流条件、地 域销售规划方面存在的问题和担心。 3、要求厂商象宝洁一样派驻管理、财务、区域专 家、物流管理人员等成员组成的项目团队。 沃尔玛全方位开展产销联盟和供应链的构筑，并试 图作为沃尔玛建立竞争优势的主要源泉。
产销联盟第二阶段的不和谐
-为了强化差异化形象和地位，诉求 低价格，世界第一大零售商的形象， 沃尔玛着意向PB产品迈进。
产销联盟第二阶段的不和谐
1994年6月开始顺畅 物流计划，全力支 持大量中小型零售 商。减弱对沃尔玛 的依存
进攻P&G 1、OEM保持的规模优势 2、支持沃尔玛获得的渠 道内的优势
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双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的货物的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或者畅销商品断货。
具体来说，就是。
沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的商品工厂定货。
宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就
不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
后来宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)流程。
这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。
沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。
宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。