宝洁VS沃尔玛-生产商与超级零售终端博弈
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。
企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。
分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。
科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。
他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
宝洁VS沃尔玛生产商与超级零售终端博弈
宝洁VS沃尔玛生产商与超级零售终端博弈宝洁VS沃尔玛生产商与超级零售终端博弈如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道。
不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。
这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。
然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。
根据贝恩公司（Bain&Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。
当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。
从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。
它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。
而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。
因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。
宝洁VS沃尔玛在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。
在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材《“沃宝”合作：一场接地气的共赢盛宴》要是说起超市界的巨头，那沃尔玛肯定算一个；再谈谈日用品的大佬，宝洁也是当仁不让。
这俩一结合，嘿，那可真是一场精彩的“好戏”！咱就先唠唠沃尔玛。
每次去沃尔玛那简直就跟进了个超级大宝藏似的，啥都有！从吃喝到日用，琳琅满目，让人挑花了眼。
那客流量，也是杠杠的，男女老少都爱往那逛。
再来瞅瞅宝洁，它家的产品那可真是家家户户都少不了。
汰渍洗衣粉，那洗得衣服干干净净，香喷喷的；还有飘柔洗发水，让咱的头发顺滑得能滑滑梯。
这俩巨头合作，那真不是盖的。
对于沃尔玛来说，宝洁的产品那就是吸引顾客的一大法宝啊！有了宝洁这么丰富多样又好用的东西，沃尔玛的货架一下子就变得格外有吸引力了。
大家本来是去沃尔玛买点吃的喝的，结果看到那熟悉的宝洁产品，顺手就拿上几件，这销售额不就蹭蹭往上涨嘛。
而对于宝洁呢，跟沃尔玛合作那也是好处多多。
有了沃尔玛这么大的销售平台，那产品的销量可不就一路飙升啦！而且沃尔玛的影响力大啊，能让更多的人认识和接触到宝洁的产品，这知名度可就一下子打出去了。
就好比说，一个大妈去沃尔玛买菜，看到汰渍洗衣粉在打折，一想家里洗衣粉正好快用完了，那就拿两袋吧。
这简简单单的一个动作，背后可是沃尔玛和宝洁的合作在起作用呢！宝洁的产品质量好，沃尔玛的销售渠道广，这简直就是天作之合嘛。
我记得有次我去沃尔玛，本来只是想去买点零食，结果看到宝洁的区域在搞活动，那个热闹啊，好多人都在那挑选。
我也凑热闹去看了看，结果没忍住就抱了一堆洗发水、沐浴露啥的回家了。
这就是他们合作的魅力，让人不知不觉就想买买买。
这沃尔玛和宝洁的合作，真的就像咱老百姓过日子一样，互相帮助，共同发展，最后实现双赢。
他们让我们这些消费者享受到了更多的实惠和便利，也让他们自己在市场上站稳了脚跟。
真心希望他们能一直这么合作下去，给我们带来更多的好东西！这不就是我们想要的嘛，又好又便宜，谁能不爱呢？哈哈！。
宝洁和沃尔玛案例分析
宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。
宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。
首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。
它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。
另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。
宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。
而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。
在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。
宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。
而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。
总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。
宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。
它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
冷战
争夺渠道控制权-商品价格和货架位置
合作
加强供应链管理-降低综合运营成本-提高顾客满意度
建立合作联盟
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意 发展部，结成多部门的合作。 --实现了全方位对接 在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启 动了CPFR（Collaborative planning、 forecasting and replenishment，协同的 计划、预测与补货）流程。
沃尔玛计算机自动订货 宝洁公司接到确认订单
按订单配送实施
EFT决算系统
• 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制 定了一个安全库存水平，一旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通 过通讯卫星自动向宝洁公司的工厂定货。 宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送 到各店铺，并实施在库管理。与整个商品 前置时间缩短相适应，两个企业之间的结 算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就不需 要传统的支票形式来进行，而是通过计算 机以及POS终端等电子设备来完成。
依据原始信息——
自动作出基础性的预测——
再依据季节性、时尚性的变化&促 销活动、顾客的反应，变通预测。
“R”——补充
供应链管理的重要程序
供货商
接单处理时间、待料时间、 最小订货量等 由双方合作进行
货物的运送 零售商
订货，存货比率、预测的准 确程度、安全存量、交货时间等。
供应链管理概述
指对整个供应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活动和过程
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
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如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。
这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。
然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。
根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品——宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。
当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。
从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。
它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。
而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。
因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。
宝洁VS 沃尔玛在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。
在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。
例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。
沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。
宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。
一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。
令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。
这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。
但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。
沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。
沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。
在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。
带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂Ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。
宝洁还曾经应沃尔玛要求解决自身产品容易失窃的问题。
为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。
这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。
当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。
在2003年中期，沃尔玛要求其供应商在2005年1月之前在产品上安装无线频率识别系统（RFID），这可以使沃尔玛通过商店与仓库就掌握销售情况。
否则的话，宝洁减少供应链成本以及货架摆放等要求就难以得到沃尔玛的保证——沃尔玛就是通过这样的方式控制与改变供应商的。
再换一个角度来说，两家公司之间的角力是宝洁不断创新和降低成本的最大动力。
如果不一直保持高度警惕性的话，宝洁就会担心被沃尔玛以及其他的竞争者取代。
为此宝洁先卖掉了不少旗下的弱势品牌，比如在2002年就把Crisco黄油罐头卖给了J.M. Smucker，再集中力量进军利润率更高的高端市场。
最大的举措就是在2005年以540亿美元大举收购了吉列，这表示宝洁仍旧采取与吉列联合进入高端消费品市场的策略——宝洁大约有87亿美元17%的销售额来自于沃尔玛，吉列在2003年底也占到了13%.宝洁希望通过两家公司的合并提高与沃尔玛的谈判技巧。
由于两者的销售收入加起来大约会达到100亿美元，这将是零售巨头沃尔玛也不能等闲视之的数字。
成本方面，两家公司联合以后也会随之降低。
宝洁相信合并将每年节省140亿到160亿美元，销量将增长5%到7%，而操作利润也将有25% 的增长预期。
作为博弈的一方，宝洁采取了一些边缘措施来适应沃尔玛强大的零售商势力，比如将某些产品重新配置改为奢侈路线，因为这些平常看来不起眼的产品马上就吸引了消费者，沃尔玛不得不把它们摆放在强档推销的货架上。
玉兰油新生系列产品就是采取高于百货商店品牌的策略，让消费者以较低的价格就可以得到抗衰老的效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做的昂贵手术，而宝洁的Whitestrip美白牙贴使得大部分消费者以25美元的低价就可以轻松美白牙齿；Actonel骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易进行骨质密度的测试，而不是一定要去医生的办公室。
这些产品一经推出，马上就受到了广大消费者的欢迎，一时间供不应求。
沃尔玛要追求销量的话，就一定会协助宝洁推销这些产品。
博弈策略所以，宝洁与沃尔玛的案例，对与沃尔玛合作的管理人员有着如下启示：·做好预期打算，时刻保持在零售商前列通过分析沃尔玛之前策略上的变化，供应商就可以对其下一步如何进行作出合理的预测。
如果在像沃尔玛这样的零售商的利润中占据重要地位，供应商更应该花大力气使得自身在沃尔玛的未来战略中占取更重要的位置。
例如，宝洁曾经预测到沃尔玛将以私下标签的形式低价推出与宝洁的最佳销量系列抗衡的相关产品。
这样宝洁降低运行成本从而压低价格，使得沃尔玛的低价产品毫无优势。
·不断寻求降低成本的方法任何与沃尔玛此类零售商长期打交道的公司必须找出每年都能显著降低成本的方法。
消费者对于产品价格是不会满足的，为此沃尔玛不会停止寻找可以以更低价格销售产品的新的供应商。
许多中国制造商有世界最低的劳动力价格，最低劳动力价格可能还会转移到一些非洲等地区。
为了与沃尔玛长期合作，供应商需要有计划有效率的进行此类地域性生产转移。
宝洁找到了以更低生产成本保持较高产品质量的方法，便可以从中受益。
·利用信息调节供需供应商应该在时效信息上花力气，弄清楚他们哪些产品在哪些地点是受欢迎的。
此类信息可以使得供应商充分满足某些地区的需求，同时也刺激了销售收入。
宝洁和沃尔玛都在这些信息收集中得到了极大收益。
然而，我们需要注意的是，不要相信沃尔玛在这些信息上会与供应商互利互惠。
·促使你的供应商适应你的管理系统除非沃尔玛的供应商生产所有部分，供应商也会需要自己的供应商。
如果供应商的供应商不保持一致，不断降低自身成本提高质量，供应商本身也不可能有效适应沃尔玛这样的零售商的需求。
所以，正如沃尔玛要求它的供应商适应沃尔玛的管理过程一样，沃尔玛的供应商也需要要求自己的供应商适应自己的管理系统。
·不要过分倚赖某种顾客宝洁案例可以说明，单纯倚赖某一种顾客是危险的。
沃尔玛的供应商遇到的巨大问题是，沃尔玛这样的零售商过于庞大，而任何个别的供应商都只能占据沃尔玛销售量里的一小部分。
所以供应商可能不得不总是处于沃尔玛的怜悯之下。
沃尔玛的巨大力量使得越来越多的零售商开始合并起来，想同零售巨头沃尔玛一争高下，例如最近西尔斯与凯马特（K-mart）两家的合并。
这样对于供应商来说并不妙，因为供应商潜在合作方的数量在下降，而且势力越发强大。
也许宝洁与吉列的合并，对于这些大型供应商来说才是有效的出路。
另辟蹊径当然也可以从投资的角度来学会和沃尔玛这样的零售终端博弈，比如要避免投资沃尔玛的股票。
虽然这是违反直觉的，大多数投资人认为有着良好金融表现的公司值得投资。
以沃尔玛为例的话，这个结论就是错误的。
除了两位数的营业额以及一定的利润增长之外，沃尔玛的股价实际上在过去五年已经下跌了25%，而且近来几周仍旧在持续下跌。
沃尔玛股票的投资不被看好是很难进行解释的，也许沃尔玛对待雇员上的负面形象是股价不大景气的原因。
·对零售商的合并要有所准备当宝洁宣布收购吉列的时候，吉列的股价上升了18%.如果宝洁此次收购得到预期中的成功的话，也许沃尔玛其他的供应商也会决定合并。
因此投资者需要试着对下一个最有可能进行的兼并进行预期，从而购买这家公司的股票或者期权。
也许去一趟沃尔玛在当地的超市就可以大致了解谁是下一个兼并的供应商。
·对零售商的变化要有所准备相应的是，当凯马特与西尔斯宣布合并的时候，西尔斯的股价得到了市场的追捧。
如果零售业的销量仍然保持2005年3月一直减缓的水平的话，诸如此类的零售商的大型合并还可能发生。
这样一来，投资者应该买下自己看好的可能作出合并动作的零售商的股票或者期权。
潜在的下一个目标很有可能就是J.C. Penney. Dillard's或者是Saks.·试着预测零售商下一个进入的市场沃尔玛这样的零售商需要不断发掘新的市场来保持自己两位数的增长。
在过去，沃尔玛已经靠不断的低价政策和进入烟草零售成功实现了自己的目标。
沃尔玛已经在现有市场上夺下了竞争对手较大的市场份额。
如此一来，投资者预测到沃尔玛即将进入哪一个领域，就可以卖出那个市场的现有玩家的股票或者期权。
因为预测沃尔玛下一个进入领域是困难的，所以这样猜中以后的回报率是更高的。
·预测零售商下一步将采取什么样的技术沃尔玛不断运用新鲜技术来增加利润，它现在采用的就是RFID技术。
如果足够成功的话，就会为沃尔玛带来无穷需要分析运行的数据。
这会使为沃尔玛提供数据处理以及软件的供应商利润飞速上升。
投资者如果能够准确对沃尔玛即将采用的技术进行分析确认的话，就可以通过投资相应供应商而获利。
诚然，宝洁与吉列的联姻是否可以使新的公司赢得更大的与沃尔玛商讨价格的余地尚不清楚。
但是事实证明，像宝洁与沃尔玛这样的一直进行的供应商与零售商之间的力量之争给管理人员以及投资人的影响是深刻的。