宝洁—沃尔玛模式概述
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
宝洁和沃尔玛案例分析
宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。
宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。
首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。
它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。
另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。
宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。
而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。
在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。
宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。
而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。
总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。
宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。
它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。
宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析精品课件
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宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物
流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及
时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、
库存量、价格等数据，这样不仅能使宝
洁公司及时制定出符合市场需求的生产
和研究开发计划，同时也能对沃尔玛的
库存实行单品管理，做到连续补货，防
止出现商品结构性的机会成本( 即滞销 品库存过多，与此同时畅销品断货 ) 。
•沃尔玛则从原来繁重的物流作 业中解放出来，专心于经营活
动，同时在通过 EDI 从宝洁公
司获得信息的基础上，及时决
策商品的货架和进货数量 , 并
由 MMI (Manufacture Managed
Inventory ——制造商管理库
存 ) 系统实行自动进货。
MMI —制造商管理库存
• MMI( Managed Inventory ——制 造商管理库存)的含义是
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15、一个人炫耀什么，说明他内心缺 少什么 。。2021年5月 2021/5/152021/5/152021/5/155/15/2021
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16、业余生活要有意义，不要越轨。2021/5/152021/5/15May 15, 2021
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17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。2021/5/152021/5/152021/5/152021/5/15
普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做 出一种又白又香的肥皂来。那个年代， 使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普 洛斯特却萌发出创业的念头。
他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂 的小公司，名称就用他俩名字的头一个 字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。
• 洗发护发品 • 护肤美容品 • 妇婴保健品 • 个人清洁品 • 口腔保健品
宝马模式
宝玛模式：宝洁与沃尔玛的博奕为什么宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位，处于谈判的上风。
而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。
另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。
宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。
在宝洁与沃尔玛的合作过程中，宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见，当卖场提出宝洁的产品容易失窃，宝洁及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。
同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。
两家公司还经常联合开展公益活动。
宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。
“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。
宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
全美最大的仓储零售商好市多量贩店（Costco Wholesale）、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。
厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。
不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。
而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？从顾客必需品到卖场必需品首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都属于快速消费品，包括后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
冷战
争夺渠道控制权-商品价格和货架位置
合作
加强供应链管理-降低综合运营成本-提高顾客满意度
建立合作联盟
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意 发展部，结成多部门的合作。 --实现了全方位对接 在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启 动了CPFR（Collaborative planning、 forecasting and replenishment，协同的 计划、预测与补货）流程。
沃尔玛计算机自动订货 宝洁公司接到确认订单
按订单配送实施
EFT决算系统
• 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制 定了一个安全库存水平，一旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通 过通讯卫星自动向宝洁公司的工厂定货。 宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送 到各店铺，并实施在库管理。与整个商品 前置时间缩短相适应，两个企业之间的结 算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就不需 要传统的支票形式来进行，而是通过计算 机以及POS终端等电子设备来完成。
依据原始信息——
自动作出基础性的预测——
再依据季节性、时尚性的变化&促 销活动、顾客的反应，变通预测。
“R”——补充
供应链管理的重要程序
供货商
接单处理时间、待料时间、 最小订货量等 由双方合作进行
货物的运送 零售商
订货，存货比率、预测的准 确程度、安全存量、交货时间等。
供应链管理概述
指对整个供应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活动和过程
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一，早在1991年就开始和宝洁公司合作，成为其最大客户之一。
在之后的几十年里，这两家企业的合作关系也经历了起伏，从最初的互利共赢，到后来在价格谈判中的分歧，最终达到了实现双方共赢的阶段。
二、破裂期破裂期可以追溯到2003年，当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。
沃尔玛要求宝洁公司降低价格，但宝洁公司拒绝。
最终，沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购，转而寻找其他供应商。
在之后的几年里，宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。
宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌，打破了他们的独家代理协议，导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。
沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高，占据了他们的利润空间。
三、合作共赢随着时间的推移，两家企业的合作关系逐渐得到改善。
在2008年，沃尔玛推出了“可持续产品指数”，旨在促进供应商的可持续发展，这也包括宝洁公司。
宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作，推出更为环保的产品，为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。
此外，宝洁公司还采取了更灵活的定价策略，因此可以适应沃尔玛的价格需求。
作为回报，沃尔玛也推广宝洁公司的产品，建立了更亲密的合作关系。
四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们，任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。
下面在此基础上进行启示总结：•立足于市场，理解对方：沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业，他们明白市场的变化和对品牌的影响。
他们知道如何满足客户的需求，因此他们之间的关系很快就得到了改善。
•灵活应对，调整策略：在沃尔玛和宝洁公司的前几年，两家企业存在一些分歧，主要集中在价格和供应商方面。
然而，双方都了解到这些问题，并努力寻找解决方案，最终开展了更紧密的合作。
•手握先机，实现共赢：沃尔玛推出“可持续产品指数”项目，与供应商紧密合作。
宝洁公司积极响应，开发了更环保的产品，从而实现了共赢。
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宝洁—沃尔玛模式概述宝洁—沃尔玛模式宝洁—沃尔玛模式的形成假如说,是两家使得〝〞那个词家喻户晓,那确实是和。
20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国和分享的专门少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道操纵权。
宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着〝自我扩张欲的家伙〞之称的宝洁与沃尔玛经历过长时刻的〝冷战〞。
宝洁总是妄图操纵沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威逼要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。
因此,双方专门快认识到深度合作的好处。
1987年, 为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里〝帮宝适〞婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的Sam Walton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
〝宝洁-沃尔玛模式〞的形成事实上并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套〝连续补货系统〞,具体形式是:双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情形外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的、、等数据,如此不仅能使宝洁公司及时制定出符合的和研发打算,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止显现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。
而沃尔玛那么从原先繁重的中解放出来,用心于销售,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,并由MMI(制造商治理库存)实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者的治理权交给宝洁公司代为实施,如此不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货通过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时刻。
具体流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个水平,一旦现有库存低于那个水平,设在沃尔玛的运算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施。
与整个商品缩短相适应,两个企业之间的系统也采纳了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的结算就不传统的等物质形式来进行,而是通过运算机以及终端等电子设备来完成。
情况正如Sam Walton对Ralph Drayer所说的:〝我们的做事方式都太复杂了。
情况是如此的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价都应该去掉。
〞宝洁与沃尔玛共守供应链治理四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。
与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链治理的。
这四个理念能够用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning规划)，F(Forcasting推测)和R(Re-plenishment补充)。
〝C〞——合作不是两家企业一般买卖关系的合作，而是为同一目标制造双赢的合作。
零售商店不，而把存货推给供货商、增加供货商的，就不叫合作。
假如零售商与供货商共同以零售店顾客的中意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。
如此的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
〝P〞——供应链治理源于日用品的零售，起初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P 纳入的必要。
P是规划，两家企业合作，要规划的事专门多。
在运营上有产品的类别、、项目；在财务上有销售、、存货、、等。
双方在这些问题上的规划，能够维系共同目标的实现。
另外，双方能够对产品、存货、上架、旧产品下架等一些情况进行共同规划。
〝F〞——对销售的推测，双方可有不同的看法、不同的资料。
供货商可能对某类商品推测的，而零售商店能够依照实际销售对某项商品推测的准确，但双方最后必须制定出大伙儿都同意的推测方式。
系统可依据原始信息，自动作出基础性的推测，然而季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使推测显现变化。
双方预先要制定好规那么，来研讨并解决推测可能产生的差异。
〝R〞——补充补充是供应链治理的重要程序。
销售推测，能够换算成为订单推测，而供货商的接单处理时刻、待料时刻、最小订货量等因素，都需要列入考虑范畴之内。
物资的运送，也由双方合作进行。
零售商订货，应包括存货比率、推测的准确程度、安全存量、等因素，而且双方要经常评估这些因素。
在补充程序上，双方要坚持一种空间，以共同应对危机事宜。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
供应链协同治理的典范在连续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同打算、推测与补货)流程。
这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业打算开始,到市场推广、销售推测、订单推测,再到最后对活动的评估总结,构成了一个可连续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在、仓储体系、客户关系治理、供应链推测与合作体系、零售商联系平台以及等方面进行了全面、连续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务进展部,以项目治理的方式紧密与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在猛烈的竞争中技高一筹。
沃尔玛能够保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时刻不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周能够补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货; 通过坚持尽量少的存货,沃尔玛既节约了存贮空间又降低了,最终使得沃尔玛的比行业平均标准低了近三个百分点。
而更大的利益事实上是软性的。
宝洁和沃尔玛的合作差不多超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。
宝洁能够更好地了解沃尔玛和最终的产品, 从而更有效地制造产品。
例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃,便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状,如此就更难打开;将佳洁士的美白牙贴也做大,并加上一层额外的塑料层。
同时,宝洁还专门为沃尔玛设计一些产品,比如中档的咖啡Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功。
总而言之,供应链协同治理模式大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。
依照(Bain & Co.)最近的一项研究,2004年宝洁514亿的销售额中的8%来自沃尔玛。
另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。
宝洁与沃尔玛制造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲热接触。
全美最大的零售商好市多量贩店()、塔吉特(Target Corp.)还有法国的(Carrefour)都在努力朝这一模式努力。
宝洁—沃尔玛模式对中国企业的启发现今的中国流通领域,制造商和零售巨头在合作中存在着猛烈的对抗,典型者如国美与的交恶。
从表象上来看,要紧是源于在产品价格和政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道操纵权的争夺,以及由此而带来的对如产品资源、和的抢夺和攫取。
以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式妄图尽量厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商,而制造商为了幸免失去主动,不得不连续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的坚持差不多被削弱的对产品价格和物资走向的操纵(如TCL和的自建网络),以期对国美进行战略制衡。
如此你来我往,双方的成本自然高企不下,新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可幸免,最终导致制造商和超级连锁的和成长性均受到严峻制约,可谓是一个两败俱伤的结局。
而〝宝洁-沃尔玛模式〞告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃〝冷战思维〞,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和的增值上来。
也确实是说,制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接,以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
在当今的下,一方面,传统的规模化生产模式差不多改变,而按需订制和个性化生产既是强化供应链治理的产物,也是供应链进展的必定方向;另一方面,的日益缩短,产品种类的飞速增加,都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。
由于市场变化和客户需求全部是动态的,假如上下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作,整个供应链条就会显现〝危险〞的打算,而任何一个环节的不合拍也都将阻碍整条供应链的效率。
要保持供应链的灵敏性,企业就必须通过IT所建立的连接平台猎取其他链上企业的生产、、库存、销售等各方面信息。
通过供应链协同治理,一旦整个市场刚刚发生变化,变化的所有信息就会赶忙在整个供应链上显示出来,然后供应链上的各个节点就能够快速地行动起来。
与此同时,与过去商业零售企业只是将商品从生产商那儿传递到手里的不同,现在零售商必须要参与到生产商的和操纵中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并关心厂商对产品进行改进和完善,将消费者的意见迅速反馈到生产中。
通过供应链协同治理,无疑将大大提高对的反应速度,更快推出适合消费者需求的新产品。
因此,实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和进展自己的,并利用自身的资源优势,通过技术程序的和业务流程的,做好本企业能够长期操纵的、比更擅长的、能够制造出专门价值的关键业务。
从〝宝洁—沃尔玛模式〞看渠道创新合作策略〝宝洁—沃尔玛协同商务模式〞是一种专门成功的渠道合作模式，从本质上说，它差不多超越了单纯的商业合作的范畴，代表了以后渠道合作的差不多趋势和方向。
这一模式关于解答目前国内制造商和零售巨头之间显现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游、用户组成的一个双向链条，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不规范的环境下，代表利益的制造商和代表下游利益的分销商看起来命中注定确实是一对冤家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。
就如最近闹得沸沸扬扬的〝国美拒售格力〞事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。
渠道模式的改变成就了超级连锁巨头，也使得制造商们更深入地反思以后渠道合作的创新策略。