组织结构调整
组织结构调整带来的影响及应对措施研究
组织结构调整带来的影响及应对措施研究1. 介绍组织结构调整是企业发展过程中常见的重要措施，其目的是为了提高组织效率、优化资源配置、适应市场变化等。
然而，随着组织结构调整的进行，带来的影响也是不容忽视的。
本文将深入研究组织结构调整所带来的影响及应对措施，探讨在实践中如何有效地应对组织结构调整带来的各种挑战。
2. 影响一：员工不稳定性增加组织结构调整通常伴随着人员的变动，包括岗位调整、人员裁员等。
员工在面对组织结构调整时，可能产生焦虑、不安等负面情绪，导致员工的不稳定性增加，进而影响到工作效率和工作积极性。
3. 应对措施一：及时沟通和信息透明化为了减轻员工的不安情绪，组织在进行结构调整时应当及时与员工沟通，让员工了解调整的原因、目的和影响，让员工感受到组织的关爱和信任。
此外，组织应当保持信息的透明化，确保员工能够第一时间获取到关于组织调整的最新信息。
4. 影响二：团队凝聚力减弱组织结构调整可能会导致原有的团队被打散或者部分成员被调整到其他团队，这会影响到团队的凝聚力。
团队凝聚力减弱会降低团队的工作效率，导致团队之间的合作关系紊乱。
5. 应对措施二：建立新的激励机制为了加强团队之间的凝聚力，组织可以通过建立新的激励机制来激励团队成员的合作精神和团队意识。
例如，组织可以设置团队目标，并设立奖励机制来鼓励团队成员共同合作，共同努力。
6. 影响三：管理层沟通不畅在组织结构调整过程中，管理层之间的沟通可能会受到影响，导致管理决策不够及时和有效。
管理层之间沟通不畅会造成信息传递的阻碍，影响到组织的整体运作效率。
7. 应对措施三：加强管理层沟通和协作为了解决管理层沟通不畅的问题，组织可以通过加强管理层之间的沟通和协作来改善管理效率。
例如，组织可以定期组织管理层会议，讨论组织的发展方向和目标，并就管理决策进行充分的沟通和协商。
8. 影响四：组织文化冲突结构调整可能会导致不同部门或团队之间的文化差异和冲突，影响到组织的整体文化建设。
组织架构调整 实施方案
组织架构调整实施方案随着公司业务的不断发展壮大，为了更好地适应市场变化和提高管理效率，我们决定进行组织架构调整。
本次调整旨在优化公司内部组织结构，提升工作效率，加强部门间协作，更好地发挥员工的潜力，为公司的长远发展打下坚实的基础。
一、调整目标。
本次组织架构调整的目标是优化公司内部组织结构，提高管理效率，加强部门间协作，实现更好的人才梯队建设和资源配置，为公司的长远发展奠定基础。
二、调整原则。
1. 以市场需求为导向，根据业务发展需要进行合理的组织结构调整；2. 以人为本，充分考虑员工的意见和建议，保障员工权益；3. 以效益为中心，提高工作效率，优化资源配置，实现更好的绩效管理。
三、调整内容。
1. 调整部门设置，根据市场需求和业务发展需要，对公司部门设置进行调整，优化组织结构，提高工作效率；2. 调整人员编制，根据业务发展需要和人才梯队建设，对人员编制进行合理调整，优化人力资源配置；3. 调整工作流程，重新规划和优化工作流程，提高部门间协作效率，实现更好的工作配合；4. 调整绩效考核标准，根据新的组织架构和工作流程，调整绩效考核标准，激励员工工作积极性，提高工作效率。
四、实施步骤。
1. 制定调整方案，根据调整目标和原则，制定详细的组织架构调整方案，明确调整内容和实施步骤；2. 沟通和协调，与相关部门和员工进行沟通和协调，充分征求意见，确保调整方案的合理性和可行性；3. 实施调整方案，按照制定的调整方案，逐步实施组织架构调整，确保各项工作有条不紊地进行；4. 监督和评估，对调整后的组织架构进行监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
五、调整效果评估。
1. 调整后的组织架构能否更好地适应市场需求和业务发展；2. 调整后的工作效率和部门间协作能否得到提升；3. 调整后的绩效考核能否更好地激励员工，提高工作效率。
六、总结。
通过本次组织架构调整，我们将更好地适应市场变化，提高管理效率，加强部门间协作，实现更好的人才梯队建设和资源配置，为公司的长远发展奠定基础。
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构随着市场环境和企业战略的变化，企业调整组织结构是必不可少的。
组织结构不仅影响企业内部协作与沟通，也直接关系到企业的运作效率和竞争力。
在进行企业组织结构调整时，如何有效地实施，成为了每位企业家和管理人员必须关注的问题。
一、组织结构调整的意义组织结构调整的目的是让企业的资源更加优化配置，使企业能够更好的适应市场变化，从而实现业务增长和提高市场竞争力。
特别是对于那些存在困难的企业来说，组织结构调整是企业恢复竞争力的必要手段。
二、组织结构调整的原则1、依据企业经营策略和业务需要制定组织结构调整方案，务必与公司既定战略保持一致。
在这个过程中，应考虑到企业目标和资源分布情况等因素。
2、职能和职责合理划分。
正确地划分各部门之间的职能、职责，保证各部门的职能互不干扰、互相补充、协同配合，从而达到协同努力，提高工作效率的最终目的。
3、重点考虑人的因素。
企业的员工是实现企业目标的最直接的执行者，因此组织结构调整要注重人性化，包括考虑员工的职业发展和成长、保障员工的权益、增强员工的归属感和认同感。
4、平衡企业内部人员的流动和稳定性。
组织结构调整需要注重员工的稳定性和流动性的平衡。
企业可以通过选择保留优秀员工和合理分配职责等来达到平衡稳定性和流动性的要求。
三、组织结构调整的步骤1、确定企业组织结构的目标和战略规划。
根据企业目标与战略规划，确定公司的组织形式和框架，设立或撤销相应的部门、职位等。
2、分析公司现有组织结构问题。
分析现有组织结构的不足之处，主张完善还是调整原结构。
需要分析公司内部组织形式，了解职责的分配和部门之间的关系是否合理。
3、制定组织结构调整方案。
根据形势和分析结果，制定组织结构调整的方案，设定具体的组织框架、职责分配和内部协作流程。
4、推行组织结构变革和调整。
实施组织结构调整，并根据实际情况进行适度调整和完善。
5、评价和修正：对组织结构调整的效果进行评价和修正。
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构一、概述企业组织结构调整是企业进行管理改革的重要手段，通过调整组织结构可以优化资源配置，提高管理效率，增强竞争力。
然而，企业在进行组织结构调整时往往面临着诸多挑战，因此需要科学合理的方法和步骤来进行调整。
本文将从调整的背景、目的、原则和步骤等方面探讨如何有效进行企业组织结构调整。
二、调整的背景企业组织结构调整通常是出于市场竞争、内部管理效率等方面的考虑。
在市场竞争激烈的环境下，企业需要根据市场需求和竞争态势来调整组织结构，以适应市场变化。
同时，企业在快速扩张或收缩时也需要进行组织结构调整，以实现资源最优配置和管理效率的提升。
三、调整的目的企业进行组织结构调整的目的主要包括以下几点：1.提高管理效率。
通过合理优化组织结构，可以降低管理成本，提高管理效率，增强企业的竞争力。
2.适应市场变化。
随着市场需求和竞争态势的变化，企业需要不断调整组织结构，以适应市场变化，提高市场适应性。
3.实现资源最优配置。
通过组织结构调整，可以实现资源的合理配置，提高资源利用效率，提升企业整体运营水平。
4.促进员工协作。
合理的组织结构能够促进员工之间的协作和沟通，提高工作效率和团队凝聚力。
四、调整的原则在进行企业组织结构调整时，需要遵循一些调整原则，以确保调整的科学性和合理性。
1.适应企业战略。
组织结构调整应当与企业战略相适应，以促进企业战略的顺利实施。
2.顺应市场需求。
组织结构调整应当顺应市场需求和竞争态势，以提高市场竞争力。
3.考虑员工利益。
在进行组织结构调整时，要充分考虑员工的利益，以保障员工的权益和工作稳定。
4.精简高效。
组织结构调整应当以精简高效为原则，避免过度复杂和冗余，提高管理效率和运营效益。
五、调整的步骤1.分析调整需求。
首先需要对企业的组织结构和管理情况进行全面分析，找出需要调整的问题和瓶颈，确定调整的目标和方向。
2.制定调整方案。
在分析调整需求的基础上，制定科学合理的调整方案，包括组织结构调整的内容、范围、方式和步骤等。
组织结构调整
组织结构调整随着时代的发展和企业的发展需求，组织结构调整是一种常见的管理决策。
本文将介绍组织结构调整的重要性、常见的调整方式以及调整过程中需要注意的问题。
一、组织结构调整的重要性随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推动，企业需要不断调整自身的组织结构以适应外部环境的变化，以提高企业的竞争力和适应能力。
组织结构调整可以帮助企业更好地适应市场需求，提升工作效率，增加工作效益，实现可持续发展。
二、常见的组织结构调整方式1. 拓展型调整：拓展型调整是在原有组织结构的基础上增加新的业务部门或者职能部门，以适应企业业务扩展的需要。
例如，一个传统的电子产品制造企业可以增加互联网业务部门，以开展电商业务。
2. 精简型调整：精简型调整是通过减少层级、合并部门或者裁员等方式来降低企业的成本和冗余，提高组织的灵活性和响应能力。
3. 矩阵型调整：矩阵型调整是在原有的垂直组织架构基础上增加横向的项目、产品或者地域团队，以实现跨部门的协作和资源共享。
4. 倒金字塔型调整：倒金字塔型调整是将权力下放到更低层次，增加员工的自主权，提高企业的响应速度和创新能力。
三、组织结构调整的过程1. 分析现状：在进行组织结构调整之前，必须对现有的组织结构进行全面的分析和评估，明确问题所在和调整的目标和需求。
2. 制定调整方案：根据分析结果，制定组织结构调整的方案和具体的实施步骤。
方案应该包括调整的目标、调整的内容和时间进度等。
3. 沟通与培训：在进行组织结构调整之前，需要进行充分的沟通和培训，确保组织成员对调整的目的、内容和影响有清晰的认识和理解。
4. 实施调整：按照制定的方案，逐步实施组织结构的调整，包括调整人员的流动、资源的再分配和工作流程的调整等。
5. 监控与改进：在组织结构调整的过程中，需要不断进行监控和评估，及时发现问题和改进措施，确保调整的效果和目标达成。
总结：组织结构调整是企业发展过程中的重要决策之一。
通过合理的组织结构调整，企业可以提高工作效率，增强竞争力，实现可持续发展。
人力资源规划中的组织结构调整与人员调动原则
人力资源规划中的组织结构调整与人员调动原则在人力资源规划中，组织结构调整与人员调动是重要的环节，它们直接关系到企业的发展和运营效益。
本文将从两个方面探讨组织结构调整与人员调动原则，并分析其在人力资源规划中的应用。
一、组织结构调整原则1. 适应企业战略：组织结构调整应与企业战略相契合。
企业发展战略的调整往往需要适应组织结构的变化，通过调整组织结构，使其更好地支持企业战略的实施。
2. 优化资源配置：组织结构调整要优化资源的配置，使各项资源能够更有效地协同工作、发挥作用。
合理优化资源可以提高工作效率、减少浪费，进而提升企业整体竞争力。
3. 职能分工明确：组织结构调整要明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊、权责不明的状况。
明确的职能分工有助于提高工作效率和工作质量，减少沟通成本。
4. 扁平化原则：组织结构调整应尽量实现扁平化管理，减少层级，缩短决策路径，增强组织的灵活性和应变能力。
扁平化结构有利于加强沟通和协作，提高决策效率和执行力。
5. 兼顾稳定性和变化：组织结构调整应在保证组织稳定性的基础上，积极适应外部环境的变化。
稳定性与变化并重，既要保持现有的优势和稳定，又要及时调整适应市场需求的变化。
二、人员调动原则1. 整体考虑：人员调动应以整体利益为出发点，兼顾企业的需求和员工的发展。
根据企业的战略目标和岗位要求，有针对性地进行人员调动，实现人岗匹配。
2. 合理安置：人员调动要在保护员工合法权益的基础上，进行合理安置。
对于受到调动影响的员工，应提供必要的培训和辅导，帮助其适应新的工作环境和岗位要求。
3. 公平公正：人员调动应以公平公正的原则进行，避免出现任人唯亲或不公平的现象。
调动应按照员工的职业素质和绩效进行评估，确保调动的公平性和科学性。
4. 善意沟通：人员调动前，应进行充分的沟通和解释，让员工了解调动的原因和目的，增强员工的参与感和归属感。
善意沟通可以减少员工的抵触情绪，为人员调动创造良好的氛围。
公司企业组织结构调整方案
公司企业组织结构调整方案
一、组织结构调整理念
我司作为一家大型企业，在运营过程中，组织结构和运营机制一直无法完全与企业的发展目标和发展趋势保持吻合，从而无法充分释放出全部的效益和能力，严重影响到公司的财务和市场绩效。
因此，我司决定对组织结构进行调整，以达到有效利用公司资源，科学有效地建立企业发展的新结构，推动企业发展取得更大的成功。
二、组织结构调整策略
1、调整业务结构，确定新的组织架构：根据市场发展情况和公司自身发展的趋势，我司将实施新型组织架构，将营销中心、物流中心、市场开发中心、管理中心、技术中心等部门直接归到总经理室，实行总经理室管理，同时调整各管理部门的职能定位和职责权限，以统一企业的运作流程，规范企业管理，提高企业效率。
2、调整企业组织文化，推行创新管理：公司将建立一套完善的以创新为核心的组织文化和管理体系，推行创新管理，尊重企业人才创新创造的力量，加强知识管理、激励机制的建设，鼓励员工思想创新，提高企业综合经营能力，提升企业竞争力。
3、强化和完善管理制度：公司将进一步强化和完善管理制度。
组织架构调整的四大层面
组织架构调整的四大层面组织架构调整是指为了适应市场环境、提高效率和实现战略目标等目的，对组织内部的结构、职能和权责关系进行调整和优化的过程。
这个过程中，通常涉及到四个层面的调整，包括战略层面、管理层面、团队层面和个体层面。
1.战略层面：战略层面是组织架构调整的基础，它关系到组织整体的发展方向和目标。
在战略层面上，组织可能会进行以下调整：战略定位的重新明确定义。
组织需要明确自己的核心竞争力、目标市场和竞争战略，以便调整组织架构以支持这些战略。
业务单元划分和组织结构调整。
根据组织内部的业务特点和市场需求，可以对业务单元进行重新划分，以更好地实现资源配置和协同合作。
关键职能的调整。
根据战略需要，组织可能需要重新评估各个职能的重要性和优先级，从而进行合并、分离或者并购等调整。
2.管理层面：管理层面是指组织内部的管理架构和决策流程。
在管理层面上，组织可能会进行以下调整：管理层级的调整。
对于过于庞大的组织，可以考虑缩减管理层级，以提高决策效率和沟通效果。
职责和权限的重新分配。
组织可能需要重新评估各个部门和岗位的职责和权限，从而实现更好的协同和责任分工。
决策流程的优化。
通过简化决策流程和规范决策程序，可以提高决策速度和质量，增强组织的应变能力。
3.团队层面：团队层面是指组织内成员之间的协作和沟通机制。
在团队层面上，组织可能会进行以下调整：团队结构和规模的调整。
根据任务需求和成员技能，可以对团队进行合并或拆分，以实现更好的协作和资源利用。
角色和职责的澄清。
为了避免重复劳动和责任模糊，组织应该明确各个成员的角色和职责，确保每个人都清楚自己的工作范围和职责。
沟通和协作机制的优化。
通过建立有效的沟通和协作渠道，组织可以提高信息传递和问题解决的效率，增强团队的凝聚力和合作力。
4.个体层面：个体层面是指组织成员个人在组织内的角色、动机和发展机会。
在个体层面上，组织可能会进行以下调整：角色定位和定制。
根据个体的能力和职业发展需求，组织可以为每个成员分配适合其能力和兴趣的工作角色。
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组织结构调整产权变革+组织变革=和气生财——春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家靠农民兄弟发家致富的企业，它有一个充满了浓郁乡土气的名字——春禾。
春禾集团创立于20世纪60年代末，在20多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。
1992年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。
粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。
近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。
相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。
但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。
一方面，业内同行恶性竞争，竞相压价,利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。
作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。
比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度等等。
为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末，通过两次国有股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘掉了顶了30多年的红帽子，摇身变成了民营企业。
春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配的致命问题。
春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。
可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手中。
于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。
在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。
他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额。
更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。
这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有一票，还是自己投的。
最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料——是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。
新任总经理姓徐。
徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫的时候到了！可是，徐总的性格正像他的姓氏一样——徐，就是慢。
他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。
他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。
所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。
矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。
双方势均力敌的结果，就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。
日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致了春禾集团内部多个环节受到牵制，政不通、令不畅。
比如，很多决议已然在董事会上多票通过，但是到了推行的时候，只要营销副总不点头表态，在营销系统中就无法执行。
姜还是老的辣。
终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外部人的力量，来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人治”为“法治”。
专业的管理咨询公司就是在这样的背景下，进入了徐总经理的视线。
徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年纪轻轻的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。
虽然他从未接触过这类专业服务顾问机构，可以说对咨询完全没有概念，但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，那么，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。
到那时，整个集团高管层的日子都不会好过。
现在出手，就是将人民内部矛盾在人民内部解决。
在此需要说明的是，以上这些关于春禾集团真实情况的深入了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和摸底之后，才掌握到的事实真相。
可以想象，在和徐总初步接触的时候，他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝食难安、影响企业合力发展的要害之处。
回忆当初项目谈判阶段，徐总翻来复去提及的一个问题就是：你们做过这样的项目吗这属于咨询公司的业务范畴吗我们已经实行了MBO转制，只是转得不顺，你们也管吗绕来绕去，就是不提“人治”二字。
说白了，他舌根底下压着一个最实在、最朴素的问题：“我们这些人该怎么摆”问题诊断这是一个典型的组织结构管理体系调整的项目。
客户具体的需求包括企业发展战略的制定和组织结构的调整，但是发展战略并不是他们要求的重点。
项目的重点在于，帮助他们解决高管层的权利分配和制衡机制问题。
顾问团队进驻春禾集团后，首先从内部竞争能力和外部市场环境两方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如图5-1所示。
从图中可见，营销能力是企业公认的最大优势。
图5-1 春禾集团业务发展和内部资源状况匹配示意图春禾集团内部竞争优势的第一条，就是具备较强的市场营销能力。
这一点强劲地引导了春禾集团从小到大、从弱到强、从国内市场到国际市场不断开拓进取的奋进之路，使春禾集团成为行业领先者。
不过，春禾集团营销存在的“短板”问题也非常突出，主要反映在对营销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节的分析能力明显不足。
这实际上和营销副总有直接的关系。
他生性好强，凭借对市场过人的直觉和数十年来准确的判断，他早已养成了凡事一人决策的习惯，哪里还听得进身旁在他看来都是一群毛头小伙、狗头军师们的分析所以，在这次匿名调查问卷中，收集到了如下对春禾集团营销现存问题的意见：1.市场信息的收集和研究方面，力度不够。
2.行业动向、竞争对手和客户行为分析不足。
3.产品的市场占有率分析不透。
4.新产品的市场开发及盈利能力分析不足，缺乏系统的市场决策机制。
5.营销战略不明确。
6.销售费用的控制机制不完善。
7.销售队伍的管理和激励不强。
图5-2和图5-3对问卷调查中两道题的答案，非常鲜明而真实地反映出了春禾集团在营销环节上的优劣。
图5-2 问卷调查“春禾集团的营销能力是否处于优势”图5-3 问卷调查“营销部门是否定期分析营销成本”营销副总曾经很自豪地对部下说：“公司所有的营销计划都在我脑子里，谁也拿不走。
”可是，谁又能肯定他从不做失误的判断呢谁又能保证他不会离开春禾集团跳槽到竞争对手那儿去呢谁又能不怀疑这是否正是他把持春禾集团的命脉以令诸侯的用心呢所有的疑问归疑问，都只能放在心里。
咨询不相信疑问，只有依据事实和数据提出的设问，并用科学的方法得出令人信服的答案。
基于对内外部环境的分析，项目小组对春禾集团各类业务的战略地位做出了判断，将春禾集团现有业务按照业务发展能力和市场增长潜力，划分为成长型业务、培育型业务、成熟核心业务和维持业务四大类，见图5-4。
图5-4 春禾集团现有业务分布图这里，需要特别说明的是，企业的战略目标对组织结构设计具有决定性影响。
在为企业调整组织结构和流程设计之前，顾问团队必须对企业发展战略有深刻的认识。
多数情况下，项目小组需要帮助客户对现有企业战略进行分析和诊断，梳理出清晰而正确的发展战略。
然后再根据企业战略的实际需求，调整现有组织结构。
而相应地，组织的调整和设计最重要的目的也是为了实现企业战略。
总之，组织结构设计的基本原则是：组织结构随着战略走。
春禾集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命周期。
历经30多年的发展，改制如同一粒返老还童的仙丹，让春禾集团又焕发出了久违的青春活力，企业进入了稳步发展的黄金时期。
表5-1给出了判断企业生命周期的大致标准，据此我们也可以推断出，目前春禾集团正处于稳步发展期。
表5-1 企业生命周期判断模型通过进一步深入的访谈和问卷调查，项目小组对春禾集团组织结构进行了初步诊断，总结了春禾集团组织方面存在的六大问题：1.组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸现。
改制后，企业进入快速发展时期，业务量直线上升，人员膨胀迅速，需要管理层决策的事情陡增，管理流程变得异常复杂。
可是，春禾集团的管理平台多年如一日，支撑力量没有得到及时加强，这导致了部门之间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。
法人治理结构不够规范。
春禾集团将成熟的业务均独立成为子公司，却缺乏统一的制度安排，结果出现了母子公司管理模式不明确、集分权关系界定不清的问题。
各治理层级之间的责、权、利关系也很不规范。
总公司一碗水端不平，分公司负责人敢怒不敢言，只能暗地里互相打击报复，更谈不上资源共享、优势互补了。
组织运营效率不高。
集团内部有些职能部门从公司创立伊始就存在至今，早已不符合集团现在的需求。
加上这些部门和新设部门之间存在严重的错位、遗漏、重叠的现象，导致企业内部的交易成本过高。
4.管理流程设计和执行均存在问题。
集团内有些管理流程缺失或模糊，而有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿现象由此产生。
另外，部分流程缺乏有效的反馈程序，导致反馈路径时有混乱。
部分组织设置因人设岗现象严重，与公司战略要求不相匹配。
这一点主要体现在部分战略业务单元的组织设置不符合战略的要求，而有些重要职能部门又缺失。
人治成为习惯，组织制度建设存在惰性。
在漫长的计划经济年代，春禾集团似乎已经适应了“人情”管理制度。
革命靠自觉，工作也要靠自觉。
虽然企业如今已发展成行业老大，可是企业内却找不到一套可以和它这“行业第一”的身份相匹配的规章制度。
管理制度和执行力度的缺失，随时都有可能使春禾集团丧失现有的优势地位。
图5-5反映了春禾集团的组织结构。
从中我们可以看出：部分职能部门顾名思义就让人产生功能重叠的直观认识。
比如在春禾集团企管部和行政部的职能是如何划分的设备部、质量管理部和生产管理部各自又司何职图5-5 春禾集团组织结构图事实上，行政部作为春禾集团元老级的部门，从春禾成立的第一天起就诞生了.而企管部则是20世纪90年代末顺应市场化运作的要求，新增的活力部门。
原本春禾集团高管层也有将行政部的职能并入企管部的想法，让它顺利完成历史使命后，光荣地退出历史舞台。
可是，为春禾集团奉献了一辈子的元老们几乎都集中在行政部，企管部的出现就已经让这些人惶惶自危，深感行将就末的悲凉，现在要让他们彻底从元老变成遗老，回家颐养天年，他们当然不干了。
于是，几经周折，行政部虽然保全下来了，可是企管部的“小字辈”们经这么一折腾，从此也一蹶不振，一派做一天和尚撞一天钟的架势。